RIASSUNTO G. Berta, L’enigma dell’imprenditore, Bologna, Il Mulino, 2018 (capitoli 4, 5, 6). PDF

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CAP: LE VITE DIVERGENTI DI WALTHER RATHENAU E HENRY FORDL’economista e storico Luzzatto nel 1919 scrive che la guerra ha diviso in due le opinioni relative alle conseguenze che si sarebbero riversate nel modo di concepire l’assetto economico. Ripreso nell’edizione italiana dell’opera del tedesco Rat...

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CAP.4: LE VITE DIVERGENTI DI WALTHER RATHENAU E HENRY FORD L’economista e storico Luzzatto nel 1919 scrive che la guerra ha diviso in due le opinioni relative alle conseguenze che si sarebbero riversate nel modo di concepire l’assetto economico. Ripreso nell’edizione italiana dell’opera del tedesco Rathenau grande imprenditore e intellettuale e, in seguito, politico. Rathenau evoca un ordinamento del sistema economico diverso da quello prima del conflitto. Senza il conflitto non ci sarebbe stata l’ascesa dei tycoons, come naturale e rapporto tra guerra, mobilitazione industriale e meccanizzazione. Imprenditore come portatore di soluzioni razionali ai problemi della società di massa ciò culmina con il fordismo. Rathenau e Ford hanno vite divergenti, l’uno alle prese con i drammi europei d’inizio Novecento, l’altro è alle prese con il boom americano. Esso sono uniti dalla determinazione indicando il corso dei tempi futuri, Rathenau attraverso la politica e Ford con il suo modello di produzione di massa, assembly line. W. RATHENAU Il padre di Rathenau, Emil, nel 1883 acquisisce i diritti d’uso della lampadina di Edison e fonda la DEG che si regge su un forte rapporto con le banche che assicurano i consistenti finanziamenti di lungo periodo e sull’intento di limitare conflitti con la concorrenza da qui la collaborazione con Siemens ed installare suoi strumenti elettrici. Queste condizioni l’hanno resa una public company, che varrà anche per la AEG, nuova configurazione nel 1887, società con circa 12 milioni di marchi. Ha avuto anche rapporti con Munch. Walther ha avuto una vita travagliata: al termine degli studi gli viene negata la possibilità di accedere come ufficiale di cavalleria poiché ebreo tedesco (anni 90 dell’800); ha avuto problemi anche all’inizio della sua vita economica fino a che nel nuovo secolo diviene una figura importante del mondo degli affari.

CAPITALISMO ORGANIZZATO Rathenau disegna un’economia ancora capitalistica ma fortemente regolata, sistema proiettato ! verso l’espansione collettiva e nazionale. Definisce la cosiddetta “economia nuova” post-bellica ! non come un’economia di Stato ma un’economia privata al giudizio dei poteri pubblici che quindi ! avrà bisogno della collaborazione dello Stato. La standardizzazione è propedeutica al superamento dei confini tra pubblico e privato. ! Afferma che la pianificazione è il domani dell’industria e che l’economia si fonda sulla divisione del lavoro e quest’ultima sulla produzione di oggetti uniformi. ! Proprio da questa sua teoria traspare un’assonanza fordista, specifica he razionalizzazione e ! standardizzazione riusciranno a far toccare livelli di sviluppo non immaginabili nel presente. ! Rathenau raccoglierà sempre più oppositori, in un sistema in cui economia e politica vanno a ! braccetto. Il suo disegno parrà agli occhi dei suoi critici una riabilitazione delle corporazioni, per ! ingabbiare la produzione. ! Lui si difende poichè prevede un’unione che comprenda e organizzi il ! grande commercio, le industrie d’installazione, l’artigianato produttore e aziende semiagricole. ! Una forma di economia collettiva, quella di Rathenau che, idealmente, si adatterà a società future ! e cerca di mitigare le difficoltà del suo presente. Rathenau morì sotto i colpi di una mitragliatrice ! nel 1922 sparati da brodo dell’auto di Kern e Fischer. Ai suoi funerali parteciparono circa mezzo ! milione di persone. !

FORD IL RIVOLUZIONARIO E L’AUTOCRATE Ford ha il merito di aver inventato un sistema organizzativo, il fordismo. Alla base della sua ! intuizione vi era l’idea che tutti dovevano essere in grado di possedere un’auto. Il sistema fordista ! ha trovato, inoltre, un modo per coinvolgere gli operai e per indurli a trovare nuovi metodi di ! produzione e risparmiare lavoro. Il fordismo si impone come un’innovazione talmente importante ! da far passare in secondo piano i lati oscuri di Ford che si rese conto che per mantenere intatto il ! suo impero dovette alzare i salari a 5$ l’ora. Il modello di auto che ha fatto da trampolino di lancio ! è la “model T” lanciata nel 1908 a 825$ che ebbe notevole successo (da 18664 vendute nel 1909-! 10 a 78440 nel 1911-12). L’ossessione per il controllo di Ford lo portò a sostenere una forte !

avversione per la finanza e che il fondamento dell’economia è il lavoro e che la radice stessa della ! moralità sta nel diritto dell’uomo sul suo lavoro. Il processo iniziava dalla produzione e girava ! intorno ad essa. La sua regola della massima semplicità portò alla standardizzazione di ogni ! componente, intercambiabile. Con l’assembly line la produttività compì un balzo in avanti, fu una ! grande innovazione di processo che rappresenta le fondamenta della produzione di massa (ogni ! pezzo che viene lavorato nelle officine si muove, invece degli uomini). Attorno alla politica degli ! alti salari della Ford sono sorti equivoci fin da subito; salario più alto corrisponde alla retribuzione ! superiore al passato. La chiave di volta per migliorare i risultati è quella grazie alla maggiore ! stabilizzazione della forza lavoro che così si può ottenere. Negli anni '10 il disegno di Ford include ! quell’azione specifica verso i dipendenti: il sociological department Che prevedeva il forgiare ! l'operaio della linea di montaggio intervenendo sui suoi consumi privati. in origine Ford aveva ! badato a creare un incentivo a migliorare la condotta di vita nel 1941 la contrattazione collettiva fa ! l'ingresso anche nei suoi stabilimenti ma finché ha potuto Ford, non ha mai permesso ad alcun ! sindacalista di mettere piede nella sua fabbrica. ! Nel 1934 la Ford deve subire lo scacco di vedersi sopravanzare nelle vendite dalla creatura di un ! altro grande dell'industria automobilistica del 900 ovvero Chrysler. Così Ford arrivò a costruire la ! sua fabbrica- monstrum, al cui interno vi erano 93 edifici con 93 miglia di binari e 27 di nastri ! trasportatori in attività dal 1924. Ben presto svelerà i limiti di un modello di industrialismo ! prossimo all’obsolescenza a causa dell'umore della massa di persone che ci lavorava, terribilmente ! cupo e un senso di malessere. ! Lo scopo dell’integrazione verticale implica una vigilanza assoluta su tutte le fasi lavorative ! assoggettate, quindi, a sorveglianza centrale. la concezione fordista prevede che ogni passaggio sì ha osservato continuamente e totalmente visibile. Ford vorrebbe continuare a produrre un solo ! veicolo ma non è possibile dato la dimensione dello stabilimento. ! Lancia di tenere in pugno la ! situazione organizzativa e sociale assale Ford e viene meno persino il principio della responsabilità che degenera nell’arbitrio puro e semplice. Anziano e arteriosclerotico, Ford non si cura più delle ! conseguenze delle proprie azioni. ! Negli anni '30 Ford e l'immagine vivente di un potere autocratico il referenziale virgola di un dispotismo che crede solo in sé stesso e nelle proprie antiquate idee: si è tramutato in un conservatore accanito ed è così che i suoi concorrenti scavalcano la Ford. ! È stato simbolo del model-T e dell'organizzazione creata per produrre, semplice ma che è ! diventata complessa a causa di una ricerca oltre ogni limite delle massime economie di scala. Ha ! cercato di liberare lo sviluppo delle forze produttive attraverso il potenziamento della tecnologia e ! del lavoro di massa. Rathenau ha puntato tutto sull’integrazione e l'ampliamento del ciclo di ! lavorazione del prodotto. Entrambi, seppur così divergenti, hanno creduto in uno sviluppo della ! produzione capace di sopravanzare il mercato fino a plasmarlo.!

CAPITOLO 5 Iacocca, una volta allontanato dalla Ford vede nascere in lui lo spirito imprenditoriale, con l’idea di voler creare la Global Motors un colosso capace di poter sfidare il predominio della General Motors basato su una visione internazionale vedendo come protagoniste imprese Americane – Europe e Giapponesi.! Iacocca reputa Alfred Sloan un genio imprenditoriale superiore a Ford non solo per le sue doti manageriali ma perchè ha creato il modello della grande impresa americana.! Sloan ha mostrato le sue doti manageriali tramandando la sua cultura e le sue conoscenze risultate vincenti con la General Motor mediante la redazione di un libro e la creazione di una scuola ad harvard, a differenza di Ford che ha lasciato la sua impresa in mani inappropriate creando un collasso successorio.! Drucker profeta del managerialismo attua una ricerca all’interno della Gm, in cui analizza le procedure aziendali, la sua pubblicazione “Concept of the Corporation” riletta oggi fa evincere un giudizio positivo nei confronti della visione di Sloan ma la cultura dell’epoca troppo europea travisa le parole dell’autore Facendole sembrare quasi un attacco alla sua visione.!

Drucker vede al centro della sua visione la corporation che ha un elevato interesse pubblico al suo interno, ciò trova la resistenza dell’elitè dell’epoca già provata dal piano New Deal il piano che dopo la guerra aveva ! permesso l’ingresso dello stato nelle imprese per favorirne la ripresa, anche Slon combatteva ! l’interventismo statale.! Vediamo che la supremazia di Ford è basata su una leadership di costo, mentre Sloan realizza una gamma di offerta differenziata andando incontro alle diverse esigenze dei consumatori. vede come punti di forza il decentramento e sistema di auto governo locale lasciando autonomia alle divisioni come se fossero unità indipendenti che sono responsabili dei profitti che generano ma soggette ad un controllo centrale.! Questa struttura tende alla M-Form basata su due elementi, la divisionalizzazione (scomposizione ! dell’impresa in unità operative distinte) e la costituzione di un quartier generale che provvede al ! monitoraggio e al coordinamento delle divisioni.! Tale trasformazione del modello organizzativo avviene in maniera graduale e ciò comporta un aumento della flessibilità perché in quegli anni la Gm doveva fronteggiare contemporaneamente una recessione economica all’esterno e una crisi organizzativa all’interno.! Per raggiungere un grado di flessibilità che permetta di superare le condizioni avverse Sloan crede che occorra recuperare la fiducia, si cercò di invertire il trend negativo con un cambio di presidenza che passa nelle mani di Dupont il quale però non possedeva le competenze adeguate per dirigere con successo un’industria automobilistica.! Onde evitare la troppa autonomia delle divisioni e che l’impresa vada fuori controllo a causa del ! decentramento Sloan opta per bilanciare l’autonomia mantenendo i vantaggi connessi con il decentramento ad esempio convincendo le persone piuttosto che impartendo ordini seppur mantenendo il potere concentrato.! Da qui nasce la decisione di mantenere la struttura divisionale inserendo però servizi consuntivi (staff) posti al di fuori dalla linea di autorità gerarchica (dette-operazioni decentrate con controllo coordinato).! Ford ha basato la sua carriera da imprenditore su conoscenze apprese sul campo in maniera autodidatta a differenza di Sloan che basa la sua attività sugli studi al MIT, mentre Ford era un convinto sostenitore di un accentramento gerarchico autoritario, Sloan prediligeva un approccio meno gerarchico.! Il problema di coordinamento e decentramento incominciava al vertice e toccava risolverlo a chi avesse responsabilità più elevate, ciò rende Sloan “l’uomo dei comitati”. I comitati oltre a svolgere la funzione per cui sono stati istituiti diffondono il consenso all’interno dell’azienda.!

I DUE VOLTI DI SLOAN Di Sloan si rilevano due volti, il volto pubblico che lo caratterizza come uomo formale (come uno yankee della upper class dell’epoca) lasciando confinato nell’ombra il volto relativo agli aspetti politici durante il New Deal di Roosvelt.! Sloan cerca di preservare la sua autonomia gestionale dalla proprietà e cerca di sviluppare il consenso dei manager responsabili delle divisioni (quelli che realizzano i prodotti e ne curano la diffusione…dai quali dipende la redditività dell’impresa), lottando per far partecipare i manager divisionali nel processo di allocazione delle risorse.! L’efficacia per lui viene prima dell’efficienza e lo porta ad allentare i suoi schemi quando sono troppo rigidi comprende che per mantenere l’ordine interno deve ottenere un’adesione volontaria da tutti i settori dell’impresa e la forma divisionale della GM gli garantisce il consenso del manager operativo.! Per cui questi sono gli elementi essenziali della sua M-Form che si fonda sulla persuasione e non sul comando.! Sloan in un primo momento non riusciva a fronteggiare l’azione collettiva degli operai della GM ma inizia a costruire un moderno sistema di relazioni industriali che si risolverà successivamente attraverso il modello organizzativo strumento che ha istituzionalizzato il rapporto con il sindacato.! La svolta si ha con il trattato di Detroit del 1948 di estrema rilevanza perché rappresenta lo sviluppo più significativo nelle relazioni di lavoro da quando erano stati organizzati i settori industriali della produzione di! massa.!

Il trattato è basato sullo scambio tra produttività e salario, Sloan è consapevole di non poter misurare la produttività alla GM e prolunga a cinque anni la validità del contratto collettivo fissando il coefficiente di incremento della produttività al 2% su base annua, ad esso corrisponde un miglioramento dei salari orari di 3 centesimi a tutti i dipendenti senza distinzioni, ciò porterà al principio di trattamento ugualitario.! Tale politica salariale riconosce una copertura pensionistica e sanitaria che incrementa il reddito del lavoratore, perfeziona l’abbozzo primitivo di ford perché la stabilità dell’impresa permette di garantire ai suoi dipendenti uno status privilegiato rispetto alle altre imprese ricevendo in cambio la stabilità delle relazioni industriali e il contenimento delle conflittualità (Money plus discipline equals productivity).! Col Trattato di Detroit la Uaw si legittima come una variante di una specie di socialdemocrazia europea perchè in un primo momento ingaggia un braccio di ferro con la Gm indicendo scioperi e proteste durate 119 giorni, in un secondo momento nonostante l’aumento della mole di lavoro sui dipendenti decide di farsi da parte perché la Gm riconosce dei salari più alti e un welfare aziendale.! Il maggior benessere garantito agli operai permette il depotenziamento della azione collettiva a livello di fabbrica dal momento che il sindacato si adegua alle prerogative di autorità del management.!

I MANAGER DI HENRY FORD II La direzione della ford passa nelle mani di Henry Ford II, egli eredita una società sull’orlo del fallimento, egli è ossessionato da voler eliminare il gap creatosi con la GM che ha portato la Ford al 3 posto nel mercato.! La svolta si ebbe con una proposta da parte dell’esercito americano che propone a Ford di rivoluzionare il suo modello sfruttando quello già adottato in ambito militare sviluppato da un gruppo specialistico su direttiva del Harvard Business School , attraverso l’utilizzo di una nuova figura detti i maghetti (WhizKids) che avevano il compito di rivoluzionare l’organizzazione della Ford.! Tali maghetti avevano accesso a responsabilità elevate e puntavano ad un’ascesa personale e! non di gruppo,tra questi si distingue McNamara che offre un contributo sostanzioso ma l’apporto essenziale lo si ebbe dal manager Breech strappato alla Gm e divenuto mentore di Ford II in un rapporto quasi paterno, i loro legamesi spezzerà solo quando Ford II non avra più bisogno di sostegno per la gestione.! Ulteriore sostegno per la Ford si ebbe da Iacocca che lavorerà nel complesso River Rouge, questi decide di modificare la sua carriera dal ramo meccanico al ramo di vendita dove si rivelò estremamente capace, infattiriuscì a dimostrarlo attraverso l’applicazione del pagamento dilazionato attraverso lo schema «56 per ‘56» ! (dilazione di pagamenti mensili per la nuova Ford 1956 che godeva di un pagamento iniziale pari al 20% del prezzo di listino) in modo che tutti potessero permettersi un’auto e ciò comportò un’impennata delle vendite della zona di cui lui era responsabile. ! McNamara, il suo capo, applicò tale schema a livello nazionale.! I soggetti che si occupano dell’amministrazione tendono ad essere più conservatori e pessimisti; mentre i venditori e distributori sono più aggressivi. Vediamo che nell’impresa ci deve essere un giusto equilibrio tra queste due figure.! McNamara comprende la mentalità del consumatore e va incontro a quelli che sono i suoi bisogni ! eliminando quelle che sono le frivolezze degli accessori di lusso che garantivano all’impresa alti profitti per poi spostarsi a Washington dopo aver raggiunto la massima responsabilità esecutiva. Invece, Iacocca si sente un Car guy, riesce ad arrivare a capo della divisione Ford e partecipa al lancio della Mustang, uno dei modelli di auto più venduti al mondo, egli riesce a raggiungere quella che è la posizione di potere da lui ambita che però mantiene solo per pochi anni, fino a quando non sarà licenziato. Iacocca arriva ad odiare Henry Ford II per via della sua personalità oscura, attratta solamente da Bacco, tabacco e Venere.!

LE TENTAZIONI DI IACOCCA La nuova recessione del 1979 fu causa di crisi nel settore automobilistico, l’America viene colpita dalla crisi petrolifera che toccò anche la Gm che fino a quel momento era riuscita a mantenere i

bilanci in attivo, la situazione peggiore colpisce la Chrysler sull’orlo del collasso, Iacocca viene chiamato per cercare di risolvere questa sfida della Chrysler entrando come numero due dopo il Ceo John Riccardo, il quale gli cede il ! comando. ! In questa situazione Iacocca dimostra il suo reale talento che lo porterà ad essere ricordato nella ! storia come un uomo di successo che vede nella Chrysler il riscatto dopo che gli era stato negato il successo nella Ford.! Nella Chrysler vi era una struttura inadeguata, infatti i reparti non comunicavano tra loro e la compagine manageriale non era motivata né qualificata. Pertanto era essenziale la costituzione di una ridotta e qualificata compagine manageriale. Iacocca per salvare l’impresa ha necessità di un aiuto economico che gli arriverà dallo Stato il cosiddetto Chrysler Corporation Loan Garantee Act (con una fideiussione per prestiti per un valore di 1,5 miliardi di $). Tale prestito gli fu concesso solo dopo aver mutato la sua visione politica verso i democratici che sono più attenti all’occupazione piuttosto che sulle teorie di investimento come i repubblicani.! Iacocca ridimensiona il personale effettuando licenziamenti per far fronte agli elevati costi, in seguito a questa manovra riesce comunque a mantenere la fiducia dei sindacati Uaw attraverso un accordo triennale dimostrando loro di essere capace di sacrificio pur di salvare l’impresa e lo fa riducendo il proprio stipendio ad 1 $.! Iacocca riesce a riportare la Chrystler a produrre reddito e ciò gli permette di ottenere la fiducia degli azionisti che gli permetteranno di saldare, in poco tempo, con una cerimonia pubblica a New York quello che era il prestito richiesto; egli incarnerà il volto della società in ambito pubblicitario con il motto “Se trovate un’auto migliore compratela!” e ciò gli permetterà di ottenere il favore pubblico per poi assumere la figura dell’eroe a livello nazionale! Iacocca punta ad una fusione con la Ford al fine di abbattere i costi visto che la Ford non possedeva una piattaforma K, la fusione viene respinta dal vertice della Ford e ciò comporta il fallimento dell’ultima attività imprenditoriale di Iacocca che non si cimenterà mai più in operazioni analoghe.Iacocca parte come manager, diventa imprenditore ed al termine della sua carriera torna ad essere manager.! In seguito ad una nuova crisi americana inerente il comparto automobilistico, la Chrysler necessiterà della presenza di Marchionne affinché il suo marchio non scompaia. Quest’ultimo studia una fusione a tre poli ! Fiat Chrysler e Opel consociata europea della GM che però non si compirà.! Il manager più dell’imprenditore è continuamente richiamato a tenere conto dei limiti in cui agisce che spesso lo obbligano a rientrare nel suo terreno originario.!

CAPITOLO 6 Tecnologia, imprenditorialità, futuro.

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