Riassunto La forza del gruppo. il potere creativo della collaborazione PDF

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LA FORZA DEL GRUPPO – SAWYER Parte I: La squadra collaborativa Cap. 1 – Potere della collaborazione Nelle forme di collaborazione occulta e non documentata si nascondono i segreti del genio di gruppo, e queste prendono il nome di collaborazioni creative invisibili. Le innovazioni rivoluzionarie sono il prodotto del genio di gruppo: quando collaboriamo, la creatività si dispiega fra una persona e l'altra: il tutto è maggiore della somma delle parti. La formazione professionale degli psicologi è tipicamente incentrata sull' individuo, un'ottica che trova deciso sostegno nel pregiudizio culturale secondo cui la fonte dell'innovazione sarebbe il creatore solitario, ma a partire dagli anni ‘90 i risultati delle ricerche hanno cominciato a puntare decisamente in direzione opposta; quando dalle osservazioni storiche si è passati alla sperimentazione e allo studio del mondo quotidiano, ha cominciato a prendere forma una nuova scienza della creatività: si stanno diffondendo dovunque organizzazioni fondate sul lavoro di squadra, sulla leadership diffusa e sulla collaborazione. Tuttavia i manager che hanno fatto propria questa linea e puntano sul potenziale della collaborazione si limitano a considerarla in un ottica di “scatola nera”: prendono in considerazione le caratteristiche complessive della squadra invece che indagare su quello che succede al suo interno. Invece, capire cosa rende efficace la collaborazione sta nelle dinamiche interattive momento per momento. Le squadre capaci di improvvisare sono gli elementi base delle organizzazioni innovative, e le organizzazioni che stanno costruire gruppi d’improvvisazione sono quelle che riusciranno a innovare meglio. Le caratteristiche fondamentali di un’efficace squadra creativa sono sette e sono: - L'innovazione emerge col tempo: la lunga catena di piccoli incrementi sfocia nell'innovazione finale, le innovazioni riuscite avvengono quando le organizzazioni riescono a combinare le idee giuste nella struttura giusta - Una squadra collaborativa pratica un ascolto approfondito - I membri del gruppo costruiscono sulle idee dei collaboratori : quando la squadra pratica l'ascolto in profondità, ogni idea nuova è il prolungamento di idee precedenti; anche se un singolo può avere il merito di un'idea specifica è difficile immaginare che possa aver avuto quell'idea separatamente dal duro lavoro di una squadra compatta di individui affini che vi si dedicano anima e corpo - Il significato di ogni idea diventa chiaro solo in un secondo momento : in una collaborazione creativa ogni singolo partecipante agisce senza sapere in partenza cosa significa la sua azione, accetta che siano gli altri a darvi un senso e lavorandola a modo loro - Emergono domande sorprendenti : la creatività più trasformativa si ha quando il gruppo concepisce un nuovo modo di pensare un problema, o scopre un problema nuovo che nessuno aveva notato prima; i gruppi più creativi sono quelli capaci di scoprire nuovi problemi, piuttosto che di risolvere semplicemente vecchi - L'innovazione è inefficiente: l'innovazione improvvisata comporta più errori e i colpi mancati sono numerosi quanto quelli riusciti, ma quelli che fanno centro possono essere fenomenali, compensando abbondantemente gli sbagli e l'inefficienza - L'innovazione emerge dal basso : le squadre più innovative sono quelle capaci di ristrutturarsi in risposta a cambiamenti inaspettati dell'ambiente, non hanno bisogno di un leader forte che dica loro cosa fare; inoltre tendono a formarsi in maniera spontanea: quando persone affini si incontrano, nasce il gruppo. La maggior parte dei dirigenti preferisce partire dal quadro d'insieme e poi elaborare dettagli dell'innovazione improvvisata, il gruppo parte dei dettagli e da qui risale a lavorare il quadro generale. Allo stesso progetto lavorano più gruppi indipendenti, in modo che intuizioni eterogenee possano fecondarsi a vicenda e fondersi; è una strategia che tuttavia produce inefficienti ridondanze ed espone i membri dell'equipe a frequenti insuccessi, inoltre ogni squadra si forma spontaneamente e si scioglie quando il progetto è terminato. Il segreto del successo della più innovativa azienda americana, W.L. Gore & Associates, sta nell'avere attinto alla potente risorsa della collaborazione. Bill Gore ha creato un'azienda quasi priva di gerarchia, con pochi gradi e livelli e con una struttura minimalista; ha organizzato la compagnia in piccole task force che si ristrutturano e ricombinano di continuo in risposta al variare delle esigenze; nelle squadre non ci sono ruoli definiti e funzioni prestabilite. Tutti i

dipendenti riservano il 10% dell'orario di lavoro a perseguire nuove idee puramente teoriche, e squadre ad hoc si aggregano intorno a questi progetti non ufficiali e continuano a lavorarci per anni prima di rivelare alla direzione la nascita di un nuovo prodotto. Il caso della Gore non è unico: è dimostrato che le idee più innovative emergono spontaneamente dal basso.

Cap. 2 – Innovare improvvisando La risposta pianificata e organizzata può essere meno efficace di quella che emerge dall’improvvisazione spontanea. La maggior parte di noi tende a credere che programmi d'azione predisposti in anticipo rendono più efficiente l'azione di un gruppo e che una centrale operativa sia essenziale in caso di calamità; tuttavia gli studiosi sull'argomento hanno dimostrato l'importanza dei gruppi che si formano nell' emergenza: i gruppi improvvisati sono spesso più rapidi ed efficaci nelle condizioni incerte e mutevoli causate dall'evento catastrofico. Il paradosso è l'innovazione non può essere pianificata, non può essere prevista: si deve solo per metterle di emergere. Gli psicologi ritengono che lo script think, ovvero la tendenza a pensare che gli eventi siano più prevedibili di quanto non siano in realtà, sia una tendenza umana generale, basti pensare a quante teorie cospirative nascono per spiegare avvenimenti complessi e non programmati. Quando improvvisano insieme, le persone sviluppano risposte innovative agli imprevisti, anche se nessuno di loro sa esattamente cosa sta facendo il gruppo e perché la cosa funziona. La ricerca dimostra che, quando il tempo non manca, una certa pianificazione può essere utile, rendendo più efficace la collaborazione del gruppo. La domanda chiave allora diviene qual è l'equilibrio ottimale tra pianificazione e improvvisazione?. Nei primi anni ‘90 è risultato che le squadre più innovative erano quelle che dedicavano meno tempo alla fase di pianificazione e più tempo all'esecuzione del progetto: improvvisavano più che progettare a tavolino. Contrariamente a quanto pensano molti dirigenti, quanto più tempo il gruppo dedicava a pianificare in anticipo l’attività, tanto più lentamente procedeva il lavoro.. I gruppi più improvvisatori si dedicavano a brevi frasi di riflessione e pianificazione, alternate a lavoro improvvisato, quindi l'attività progettuale era distribuita in tutto il corso del processo esecutivo. La chiave dell'innovazione è sempre un sottile equilibrio tra pianificazione, struttura e improvvisazione. Nei bambini sembra che improvvisare sia un'attività più naturale che negli adulti; i bambini sanno come improvvisare, noi adulti dobbiamo reimpararlo, anche se la cosa è perfettamente alla nostra portata. Un lavoro che ha segnato una pietra miliare nello studio sull'improvvisazione innovativa è quello di Anne S. Miner, che ha preso in esame l'azienda FastTrack. Miner e i suoi collaboratori scoprirono che spesso l'innovazione avveniva in maniera non ufficiale, all'insaputa dei vertici aziendali, attraverso tre tipi di improvvisazione: - procedura aziendale improvvisata - l'angolo dell'inventore: i tecnici progettano e costruiscono prodotti in proprio, sia in risposta alle richieste di un cliente preciso, sia come imprevisto effetto collaterale di un altro progetto. L'innovazione improvvisata è particolarmente decisiva quando si passa da una generazione di prodotti alla successiva, perché permette di andare avanti con il nuovo senza farsi intralciare dai problemi della vecchia produzione - improvvisare usi nuovi di idee preesistenti: una delle abilità più rilevanti delle organizzazioni innovative . I gruppi più efficaci, quando si tratta di improvvisare, sono quelli autogestiti e auto diretti; questi hanno una capacità magica e misteriosa di ristrutturarsi e ricombinarsi in risposta a eventi inattesi, senza la guida di un leader. Questo tipo di gruppo è particolarmente efficace nell'innovare in contesti di cambiamento rapido. Il paradosso dell'innovazione è che le organizzazioni puntano molto sull'ordine e sul controllo, mentre l'improvvisazione sembra incontrollabile. Il dirigente alla guida di un gruppo tradizionale ha il compito di suddividere il lavoro, di fare rispettare le scadenze, di coordinare fra loro i singoli collaboratori; il leader di un gruppo collaborativo deve istituire spazi creativi entro cui ha più probabilità di manifestarsi il genio di gruppo. Poichè i gruppi innovativi sono autogestiti e auto diretti, il leader deve partecipare attivamente al lavoro, più come un pari che come un capo.

L'inefficienza è un segno distintivo dell'innovazione improvvisata, e proprio le inefficienze del processo sono quelle che generano innovazioni inaspettate. John Kao ha usato il termine jamming per definire la creatività collaborativa. Se la società cambia sempre più rapidamente e il mercato diventa sempre più competitivo e imprevedibile, le imprese dovranno affidarsi sempre di più all’innovazione improvvisata. Nell'economia attuale, centrata sull' innovazione, il lavoro spesso è portato avanti in piccole squadre ad hoc, dove la posta in gioco è alta, il significato della situazione incerto e il contesto in rapido cambiamento. L'organizzazione del futuro sarà imperniata sul genio di gruppo.

Cap. 3 – Flusso di gruppo Il termine flusso, che descrive uno stato particolare di coscienza potenziata, è stato introdotto dallo psicologo Csikszentmihaly; egli ha trovato che l'esperienza di flusso sono favorite da 4 precise condizioni ambientali: la difficoltà del compito deve corrispondere alle attitudini individuali: se è troppo grande interviene la frustrazione, sei insufficiente la noia; la meta deve essere chiaramente definita; deve esserci un feedback continuo e immediato sui progressi fatti; si deve essere totalmente concentrati sul compito. Quando si opera con queste quattro condizioni, spesso si entra in quello stato di flusso in cui le persone, quale che sia la loro professione, dicono di avvertire un senso di competenza e controllo e allo stesso tempo una perdita della coscienza di sé, talmente assorbiti nel compito da perdere la nozione del tempo. Csikszentmihaly ha raccolto un’abbondante documentazione che dimostra come il flusso sia l'ingrediente più essenziale della creatività; le persone creative hanno le loro intuizioni più significative mentre si trovano in uno stato di libero flusso. I suoi studi dimostrano che i momenti di flusso sono più frequenti sul lavoro che nei momenti di ozio, inoltre ha scoperto che la sede più favorevole all'esperienza di flusso è la conversazione con gli altri; questa favorisce il flusso, il flusso favorisce la creatività. Il flusso di gruppo è un esperienza di picco che si verifica quando il gruppo funziona al suo livello ottimale. Nelle situazioni di rapido cambiamento è più importante che mai che un gruppo sia capace di fondere azione e consapevolezza, di adattarsi immediatamente improvvisando; nel flusso di gruppo l'attività diventa spontanea e il gruppo agisce senza pensarci. Per alimentare l’innovazione improvvisata si devono creare condizioni favorevoli al flusso di gruppo, e la genialità collettiva tende a emergere in contesti caratterizzati da 10 condizioni chiave, indispensabili per l'emergere del flusso di gruppo:

1. Lo scopo del gruppo: dai gruppi di lavoro aziendale ci si aspetta la soluzione di un problema specifico; se l'obiettivo è chiaro ed esplicito, abbiamo un compito creativo di problem solving: in vista di uno scopo di questo genere, il flusso di gruppo è tanto più probabile quanto più i membri sono affiatat i e condividono saperi e valori. L'ostacolo maggiore all'efficace funzionamento del lavoro del gruppo di lavoro è la scarsa chiarezza degli obiettivi. Si parla invece di problem finding quando il gruppo deve scoprire il problema nel momento stesso in cui lo risolve, e molte delle innovazioni più radicali avvengono quando il problema o lo scopo non è conosciuto in anticipo. La chiave dell'innovazione improvvisata sta tutta nel saper gestire un paradosso: fissare un obiettivo che orienti gli sforzi del gruppo, quanto basta perché i suoi membri possano capire quando si avvicinano a una soluzione, ma un obiettivo abbastanza aperto da permette la comparsa di creatività del tipo problem finding

2. Ascolto in profondità: Il flusso di gruppo si crea facilmente quando tutti i partecipanti sono pienamente coinvolti nell' ascolto in profondità. L'innovazione si blocca quando qualcuno dei partecipanti ha un'idea preconcetta di come arrivare allo scopo

3. Concentrazione completa: il flusso di gruppo tende a svanire in presenza di scadenze rigide e ansiogene; la creatività va d'accordo con un ambiente lavorativo poco pressante, anche se molti sono convinti di essere più creativi quando lavorano sotto pressione. Nel flusso di gruppo il punto focale è il naturale progredire del lavoro attraverso il contributo di tutti, non il rispetto di una scadenza imposta dalla direzione; il flusso si crea più facilmente quando l'attenzione e concentrata sul compito. Una scadenza rigida pone una sfida, ma non del tipo giusto: quelle che ispirano flusso di gruppo sono le sfide intrinseche al compito stesso. Il flusso è facilitato quando il gruppo può tracciare una linea di confine, temporanea o virtuale, fra la propria attività e

tutto il resto; le aziende dovrebbero riservare un luogo apposito per favorire flusso di gruppo, o prevedere un breve periodo di ripasso o riscaldamento per demarcare il passaggio da un contesto all'altro. Il rovescio della medaglia, nella concentrazione completa sul compito, è che possono essere trascurate altre importanti priorità 4. Controllo della situazione: L'esperienza del flusso è impossibile se non si è padroni delle proprie azioni e del proprio ambiente, ciò significa che la direzione deve lasciare un ampio margine di autonomia i gruppi di lavoro se vuole favorire flusso di gruppo. Questo aumenta se i partecipanti sentono autonomia, competenza e affiatamento; l'autonomia del gruppo è il principale indice predittivo delle sue prestazioni, ma questa implica un paradosso: da un lato i partecipanti devono sentirsi padroni della situazione, ma nello stesso tempo devono mantenersi flessibili, ascoltare in profondità ed essere sempre pronti a rimettersi al flusso collettive emergente; i gruppi più innovativi sono quelli capaci di gestire questo paradosso. 5. Fusione degli ego: nel flusso di gruppo le idee di ciascuno prendono le mosse da quelle apportate dai compagni 6. Partecipazione paritaria: Il flusso di gruppo si crea più facilmente se tutti i partecipanti intervengono alla pari nella creazione collettiva del prodotto finale; si blocca invece se livello attitudinale di qualcuno è inferiore a quello del resto del gruppo, quindi tutti devono essere a un livello analogo. Un'altra causa di blocco è la presenza di una persona dominante, arrogante, convinta di non avere niente da imparare dalla conversazione con gli altri. I dirigenti possono partecipare al lavoro di gruppo senza ostacolarne flusso, ma devono farlo praticando l'ascolto in profondità e garantendo autonomia e autorevolezza ai processi decisionali che emergono dal gruppo

7.

Affiatamento: l’affiatamento accrescere la produttività e l'efficacia decisionale. Quando stanno insieme da qualche tempo, i membri del gruppo condividono un linguaggio comune e tutto un insieme di tacita intesa, si parla quindi di sapere implicito. Nell'improvvisazione il flusso di gruppo può esserci solo quando tutti i partecipanti hanno assimilato un patrimonio di sapere implicito. Il flusso di gruppo richiede che i membri siano d'accordo sugli scopi (una metà chiara è fondamentale per il flusso ) e che abbiano uno stile di comunicazione sufficientemente condiviso da permettere una pronta risposta reciproca (il feedback immediato è cruciale). Ma quando i membri del gruppo si somigliano troppo, i momenti di flusso diventano più rari, perché l'interazione cessa di essere stimolante. Quando il flusso di gruppo svanisce di solito il gruppo

si scioglie, perché i suoi membri cercano altrove nuove sfide; le organizzazioni dovrebbero prevedere un meccanismo rodato per facilitare queste transizioni naturali nell'arco di vita dei gruppi creativi. L’affiatamento è utile per la creatività finalizzata alla soluzione di problemi. Se c'è uno scopo ben definito e i partecipanti non hanno un patrimonio sufficiente di sapere condiviso, il gruppo avrà difficoltà a raggiungere l'obiettivo; un'alta coesione di gruppo in questi casi correla con prestazioni di alta qualità, specie per i gruppi più numerosi (più di 7 partecipanti). Tuttavia, se il gruppo deve scoprire e definire un problema nuovo, è un eccesso di sapere condiviso a diventare un problema. Nei gruppi finalizzata problem finding il flusso è più probabile quando c'è una maggiore disomogeneità; i gruppi problem solving sono più efficienti quando hanno in comune una maggiore quantità di sapere implicito. 8. Comunicazione: il flusso di gruppo richiede una comunicazione costante, e ha luogo spesso in sedi diverse dalla sala riunioni, come le conversazioni spontanee. 9. Portare avanti il discorso 10. Il rischio di fare fiasco: l'esperienza del flusso richiede il rischio concomitante di un vero fiasco, il problema è che le attività imprenditoriali perlopiù sono ideate in modo da ridurre al minimo i rischi e che nella maggior parte dei casi i fiaschi sono puliti. Tuttavia, il rischio di insuccesso è inseparabile dall'innovazione. Gli studi psicologici sulle eccellenze dimostrano che in tutti i campi della vita i migliori sono coloro che s'impegnano volontariamente in qualche forma di esercitazione deliberata: mentre eseguono un compito pensano continuamente a come si potrebbe fare meglio. Il flusso di gruppo si ha quando molte diverse tensioni sono in perfetto equilibrio. Il paradosso dell'improvvisazione è che può avvenire solo in presenza di regole e di una tacita intesa condivisa, ma se le regole sono troppe o la coesione è eccessiva il potenziale innovativo si perde.

Cap. 4 – Dal pensiero di gruppo al genio di gruppo Il termine brainstorming è stato coniato negli anni ‘50 da Alex Osborn. Durante le sedute di brainstorming si lasciano scorrere le idee a ruota libera, rimandando a un secondo momento l’analisi critica. I principi fondamentali di questa tecnica sono non criticare: non giudicare nessuna idea finché non si è finito di produrne, andare a ruota libera, la quantità e quello che conta, cercare nuove combinazioni e miglioramenti di idee precedenti. Un facilitatore qualificato per prima cosa prepara un elenco dei possibili partecipanti: lo scopo è far sì che nel gruppo siano rappresentate tutte le competenze necessarie; gli argomenti vanno dai compiti mirati alla soluzione di problemi ad altri di problem finding e le sedute durano da tre quarti d'ora a due ore, con un numero di partecipanti variabile da 3 a 10. L'intervento di un facilitatore qualificato è essenziale ai fini del risultato: i gruppi di brainstorming così guidati sono due volte più creativi. Il brainstorming è la tecnica di creatività più popolare di tutti i tempi, ma c'è solo un problema: non funziona così bene come afferma la propaganda. Decenni di ricerca ci hanno insegnato perché brainstorming non funziona come dovrebbe. Sapendo di dover essere giudicati per la creatività i soggetti sono più creativi, e quando si chiede ai gruppi di suggerire soluzioni creative, di buona qualità, le idee prodotte sono meno numerose ma migliori di quelle generate da gruppi che si attengono alle regole standard del brainstorming. Una volta generato un ventaglio di idee disparate qualcuno dovrà pur valutarle e scegliere le migliori, compito che porterà via più tempo con la lista più lunga generata...