Riassunto Pensieri lenti e veloci - Daniel Kahneman PDF

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Riassunto completo di "Pensieri lenti, pensieri veloci" - Kahneman Daniel - 2013 - Mondadori...

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INTRO I bias sono degli errori preconcettuali che la gente compie in certe circostanze, sono quasi come pregiudizi che influenzano il nostro modo di valutare le cose e di pensare. Noi ci lasciamo spesso guidare da impressioni e sensazioni anche quando queste si rivelano sbagliate e contro la logica. Nelle valutazioni quindi molte volte procediamo seguendo l’euristica (ovvero procedere “a naso”) e questo produce dei bias dei giudizi. Il libro si occupa del funzionamento della mente e degli sviluppi della psicologia cognitiva e sociale; parla delle euristiche del giudizio (ci sono vari tipi di euristiche come l’”euristica dell’affetto” quando una persona sceglie una cosa perché vi si è affezionata o gli piace, senza altre ragioni logiche; oppure euristiche intuitive che fa sì che quando dobbiamo affrontare un problema complesso la nostra mente ci fa rispondere a una domanda più facile, che non è la domanda complessa – tipica del S2). Un altro modo di agire è data dall’esperienza, cioè quando siamo cosi bravi nel fare una cosa che ad istinto, grazie al nostro bagaglio esperienziale rispondiamo automaticamente (giocatore di scacchi che dà le mosse a intuito). Quando le risposte intuitive (euristiche) e quelle esperte falliscono allora iniziamo ad agire secondo un tipo di pensiero “lento”, cioè ragionando. Il pensiero “veloce” invece include tutte le varianti del pensieri intuitivo (esperto e euristico) e tutte le attività mentali automatiche. Parleremo di “Sistema 1” che regola il pensiero veloce e “Sistema 2” che regola il pensiero lento. I PERSONAGGI DELLA STORIA – 1 Sistema 1: opera in fretta e automaticamente, senza o con poco sforzo. Sistema 2: Si occupa delle attività mentali impegnative, focalizza, fatica. Il sistema 1 ci aiuta a leggere le parole sui cartelloni, a finire frasi e moltiplicazioni banali oppure a risolvere situazioni più difficili ma solo se siamo esperti di quella materia. Il sistema 2 ci permette di focalizzarci sulla ricerca di una cosa complessa, di compilare un modulo difficile… richiedono attenzione e sono annullate quando questa viene distolta. A volte Sistema 1 e Sistema 2 collaborano (c’è un boato, il S1 mi fa girare verso il suono e il S2 mi fa ragionare sul da farsi). Quando il S1 incontra difficoltà nel risolvere un problema si rivolge al S2; tuttavia il S2 è soggetto a bias e a commettere errori in certe circostanze. Quando si parla di illusioni ottiche, una volta scoperto il trucco, possiamo sapere la verità tramite il S2 ma continuare a vedere il “torto” per colpa del S1 che istintivamente ci fa credere vere certe immagini. ATTENZIONE E SFORZO - 2 Il sistema 1 è quindi “il protagonista” della nostra vita, il Sistema 2 è invece risvegliato in seguito, quando S1 ha bisogno di aiuto. S1 è in grado di compiere azioni istintive, legate alla sopravvivenza dell’uomo e quando si diventa esperti di un operazione più difficile, i campi di azione di S1 si amplificano, tuttavia esso è limitato a gestire dati relativi a una sola cosa, quando bisogna gestire simultaneamente vari argomenti distinti

deve intervenire S2 che si concentra, si focalizza su quella cosa a tal punto da diventare cieco al resto delle altre cose, S2 protegge infatti l’obiettivo più importante in quel momento (se ha un compito difficile lui si concentra solo su quello e non nota il resto). Questo perché di norma evitiamo il sovraccarico mentale, dividendo i compiti in multipli passaggi facili, è la legge del minimo sforzo. IL CONTROLLORE PIGRO - 3 Il Sistema 2 ha una capacità “elettrica” limitata, ragion per cui quando spingiamo all’estremo due attività che la richiedono, esse si contendono le limitate risorse che S2 può fornire. Il Sistema 2 si occupa anche di controllare i pensieri (giudizio) e del nostro auto-controllo. E’ interessante notare come quando facciamo un azione di autocontrollo, di volontà, noi consumiamo energia, ci stanchiamo e se dobbiamo fare un altra azione di autocontrollo poco dopo, lo facciamo meno efficacemente, perché abbiamo consumato le energia la prima volta = deplezione dell’io. La deplezione dell’io è una perdita di motivazione data da una precedente perdita di energia (per ripristinare le energie abbiamo bisogno di zuccheri, di glucosio) - (interessante come i giudici stanchi e affamati tendano a ripiegare sulla soluzione più ordinaria e più comune perché essendo stanchi di attuare giudizi volontari, tendono a giudicare i successivi con più superficialità). In sostanza la deplezione dell’io spiega la pigrizia del Sistema 2 (legge del minimo sforzo). S1 è impulsivo, intuitivo; S2 è riflessivo ma anche pigro. IL MECCANISMO ASSOCIATIVO – 4 L’associazione di parole è famosa come tecnica, su di questa si basa l’idea del “ priming”, cioè della sensibilizzazione che la nostra mente subisce a seguito del contatto con certi contesti. Secondo l’idea del “priming” l’azione è influenzata dall’idea (se ci parlano di pulizia e di lavaggi e poi ci appare da completare la frase S__P, noi tenderemo più facilmente a scrivere SOAP cioè sapone, piuttosto che SOUP, cioè zuppa). Il priming ci dice che la nostra mente si sensibilizza su qualcosa, su un tema quando è a contatto con quel qualcosa, con quel tema. Questo è riproducibile anche per i gesti; se ci mettiamo a sorridere è probabile che il nostro umore ne sia influenzato positivamente o che leggiamo una notizia in modo più felice. Questo per spiegare che noi non siamo artefici autonomi e consapevoli al 100% dei nostri giudizi, ma siamo influenzati, come spiega l’idea del priming, da elementi esterni. FLUIDITA’ COGNITIVA – 5 Si parla di “Fluidità Cognitiva” quando una situazione è piacevole, tranquilla, senza minacce, dove noi possiamo agire tranquillamente con il Sistema 1 perché non è necessario mobilitare sforzi ed energie per risolvere le situazione. Si parla di “Tensione Cognitiva” quando invece la situazione si fa problematica e complicata ed è necessario richiamare il Sistema 2 per risolvere la situazione. Quando siamo in uno stato di “Fluidità Cognitiva” siamo di buon umore, ci fidiamo di noi stessi, pensiamo che tutto vada per il verso giusto e siamo anche più propensi a sbagliare, perché agiamo più di istinto, superficialmente. Quando siamo sotto tensione invece, in uno stato di “Tensione Cognitiva” commettiamo meno errori, perché siamo più vigilanti e sospettosi, ci facciamo ingannare di meno. (ecco perché se

presentiamo a una persona un indovinello in un foglietto scritto male, sbiadito essa lo risolverà più probabilmente che se glielo mettiamo in un cartoncino carino dove si legge benissimo). Tuttavia la “Fluidità Cognitiva” ha i suoi vantaggi: ovvero richiama pensieri positivi. Quindi se c’è un’azienda che graficamente si presenta bene essa ci farà più bella impressione rispetto alle altre. NORME, SORPRESE E CAUSE – 6 La “teoria della norma” spiega il meccanismo con cui la nostra mente concepisce come straordinario oppure come normale un evento. Gli eventi ci appaiono più normali quando essi fanno riferimento ad un episodio originale. La prima volta sono considerati straordinari, ma poi da questo episodio la mente si basa per rendere meno straordinari e più normali eventi simili che si verificheranno in futuro. Questo perché noi siamo progettati per vedere la causalità delle cose: una cosa ne causa un'altra. UN MECCANISMO PER SALTARE ALLE CONCLUSIONI – 7 Il sistema 1 è abile nel “saltare alle conclusioni”, lo fa quando ha alcuni elementi che gli permettono di trarre un giudizio senza impegnare e sforzare il pigro Sistema 2; è sufficiente che ci sia un elemento che la mente può prevedere, di solito basato sulla nostra esperienza (ovviamente non ci deve essere una alta posta in gioco nell’indovinare la situazione esatta). Si parla infatti di WYSIATI (quello che si vede è l’unica cosa che c’è). Un caso in cui la mente salta subito alle conclusioni è tramite “l’effetto alone”, ovvero quando ci facciamo oscurare dalla prima impressione che abbiamo di una persona, da come essa si presenta ai nostri occhi. S1 salta alle conclusioni, senza interessarsi del fatto che possano mancare elementi importanti per tirare una conclusione, ciò che importa per S1 sono solo gli elementi che ha a disposizione in quel momento COME SI FORMANO I GIUDIZI – 8 RISPONDERE A UN QUESITO PIU’ FACILE – 9 Quando la mente è soggetta ad una risposta complessa tende a porsi una domanda più facile e rispondere a questa (che non è però la domanda originale), è la pigrizia del Sistema 2. In realtà questa tecnica detta di “sostituzione” la fa S1 per evitare di svegliare S2 completamente, anzi S2 avvalla la risposta “euristica” (cioè fatta a intuito) senza analizzare troppo se essa sia adeguata. LA LEGGE DEI PICCOLI NUMERI – 10 Il Sistema 1 è in difficoltà quando si parla di statistica, non riesce ad intuire facilmente i dati statistici (i cosiddetti “statistici intuitivi” sono pochi). In sostanza i ricercatori decidono “ad intuito” qual è il campione da utilizzare per una ricerca, ma è proprio questo intuito fallace che li induce in errore (anche perché per la “legge dei grandi numeri”, i campioni con numeri grandi danno meno errori rispetto a campioni con numeri più piccoli che sono più soggetti a dare risultati estremi e non veritieri). La nostra mente cerca le cause, tendiamo a cercare modelli, in cui le regolarità appaiano non per caso ma a seguito di una causalità meccanica. Questo significa che leggiamo le causalità come meccaniche. Leggiamo il caso come ordinato, come regolato da qualcosa piuttosto che casuale, appunto. Abbiamo una tendenza a

vedere schemi particolari nella casualità. Ad esempio tendiamo a considerare un venditore molto bravo se riesce a vendere a 2 clienti di fila, ma in realtà questo può essere il frutto solo di un caso, non di una azione regolata o normale (la bravura del venditore). Siamo sempre troppo disposti a scartare l’idea che gran parte di quello che vediamo nella vita sia casuale. (probabilità, statistica) Un altro effetto interessante è “l’effetto ancoraggio” cioè quando le persone, dovendo assegnare un valore a un qualcosa di sconosciuto, si basano per farlo, da un determinato valore disponibile, anche se non è detto che questo sia utile. L’ancoraggio è quindi una suggestione nel processo di decisione; siamo suggestionati da questi dati (come quando leggiamo il prezzo di un capo e ne siamo suggestionati circa il suo valore) LA SCIENZA DELLA DISPONIBILITA’ – 12 L’euristica della disponibilità è quell’errore che la mente commette quando giudica la frequenza con cui avviene un evento in base alla facilità con cui ci vengono in mente esempi. E’ un’ennesima suggestione (riteniamo che sia più pericoloso andare in aereo dopo che abbiamo letto più volte recentemente di incidenti aerei, anche se il rischio non è cambiato). DISPONIBILITA’, EMOZIONE E RISCHIO – 13 Sempre basandosi su questa euristica della disponibilità tendiamo a credere che un evento insolito sia più frequente di quanto non lo sia in realtà solo perché ne abbiamo sentito parlare molto ultimamente. In realtà la % di quell’evento può continuare a rimanere stabile; se ne è parlato molto magari perché la notizia è stata sfruttata dai media per fare audience. Si parla di “cascata di disponibilità” quando si crea una catena su un evento che parte da qualcosa di minore e conduce al panico generale e a un azione di governo. Esempio: avviene un episodio notiziabile, ma raro; la tv ne parla molto; la cosa genera proteste; lo stato interviene. Questo evento minore ha prodotto un eccessiva preoccupazione solo perché si è creata una catena autoalimentata di eventi. Tutto ciò accade per la “disattenzione alla probabilità” che abbiamo. LA FACOLTA’ DI TOM W. – 14 Tutto ciò è spiegabile col fatto che noi giudichiamo gli eventi in base alla “rappresentatività” piuttosto che alla probabilità. Elaborare la probabilità per il nostro cervello è più difficile e allora ci basiamo sulla rappresentatività, cioè su come appare la cosa, sulla somiglianza con episodi analoghi. (esempio bibliotecario) Tuttavia, benché sia comune, predire in base alla rappresentatività non è ottimale; ha i suoi vantaggi, certo, perché molte volte queste previsioni sono più precise di quelle casuali (perché comunque noi valutiamo le situazioni meglio di una calcolatrice…), però a volte il fatto di avere preconcetti o stereotipi ci guida in malo modo verso dei giudizi. LE CAUSE BATTONO LA STATISTICA – 16 (il 15 manca) Il Sistema 1 è quindi debole quando si parla di statistica e preferisce la rappresentatività piuttosto che la probabilità.

REGRESSIONE VERSO LA MEDIA – 17 Noi siamo portati a dare una causalità ad ogni elemento, soprattutto anche a quelli casuali, questo fa sì che se vediamo 1 persona che dà una performance elevata e la 2° volta ne dà una inferiore, siamo portati a pensare che ci sia stata una qualche logica meccanica che spieghi questo meccanismo. In verità può semplicemente essere che la 1° volta la persona sia stata fortunata e che la 2° volta abbia fatto una normale performance…cioè che sia un semplice fatto di probabilità. Questo concetto di spiega con l’idea della “regressione verso la media”; in sostanza i risultati tendono sempre verso la media, quindi se una volta sono stati elevati o scarsi, la volta dopo probabilmente tenderanno verso il basso o verso l’alto, in modo da raggiungere la media. La nostra mente è fortemente incline alle spiegazioni causali e non sa gestire bene i meri dati statistici; essa confonde la correlazione con la causalità. CORREGGERE LE PREDIZIONI INTUITIVE – 18 Alcuni giudizi predittivi si basano su calcoli e tabelle di ricerca; altri si affidano a ciò che ci dice il Sistema 1 secondo 2 modalità: la nostra esperienza (intuiamo una cosa sulla base della ns esperienza) e l’euristica (cioè “a naso”, spesso sostituendo una domanda più facile al posto di quella originale). In generale le predizioni intuitive tendono ad essere troppo sicure e troppo estreme. L’ILLUSIONE DELLA COMPRENSIONE – 19 Il fatto che molti degli avvenimenti importanti accaduti riguardino delle scelte, induce a esagerare il ruolo della competenza e a sottovalutare la parte che la fortuna ha avuto nel risultato finale. Dato che ogni decisione critica si è rivelata buona, noi tendiamo a credere a una pre-scienza perfetta, in realtà molto può essere dato dalla fortuna. E’ ancora una volta l’effetto “quello che si vede è l’unica cosa che c’è”. Tutto ciò perche la nostra mente cerca di ricavare senso dalla cose e generare causalità (Sistema 1) e questo ci fa apparire il mondo più ordinato, semplice e prevedibile di quanto sia in realtà. Il bias del senno di poi è la tendenza a rivedere le nostre previsioni alla luce di quello che è accaduto realmente, sempre per dare un senso e per comprendere la realtà. L’ILLUSIONE DI VALIDITA’ – 20 Il Sistema 1 è strutturato in maniera da saltare alle conclusioni partendo da scarse prove, ma non in modo da conoscere l’entità dei suoi salti. A causa del WYSIATI, conta solo l’evidenza che si ha per le mani. A causa della sicurezza suggerita dalla supposta coerenza, la certezza soggettiva che abbiamo delle nostre opinioni rispecchia la coerenza della storia che il Sistema 1 e il Sistema 2 hanno elaborato. La quantità e la qualità delle prove non contano molto, perché con scarse prove si costruisce un’ottima storia. Per alcune delle nostre credenze più importanti non abbiamo alcuna prova, salvo il fatto che esse sono condivise da persone cui voglia bene e di cui ci fidiamo. Considerato quanto poco sappiamo, la certezza che abbiamo delle nostre convinzioni è assurda; ed è anche essenziale. Siamo convinti delle nostre convinzioni-”illusione di validità”, nonostante sapessimo che il sistema utilizzato era inefficace, continuavamo ad usarlo e a comportarci come se le nostre predizioni fossero valide.

Quando qualcuno afferma di essere assolutamente sicuro del suo giudizio sappiamo solo che ha elaborato nella sua mente una storia coerente che non è assolutamente detto sia vera. “Illusione di abilità”-Il fatto di essere esperti in un campo e di dedicare tanto tempo allo studio e all’analisi di un fenomeno ci induce a considerare le nostre previsioni come molto valide, estremizzandole, diventando troppo sicuri di noi ci distacchiamo in verità da quella che è la realtà. Inoltre questi “esperti” sono poi poco propensi ad accettare i loro errori sulle previsioni e ad ammettere che molta influenza sul destino di alcuni fenomeni lo ha solamente il caso e la fortuna. Quindigli errori di previsione sono inevitabili, perché il mondo è imprevedibile (fortuna determinante); una grande sicurezza soggettiva non è indice di accuratezza (ma di eccessiva fiducia in sé stessi e rischio di Priming!). INTUIZIONI CONTRO FORMULE – 21 Gli algoritmi funzionano meglio delle intuizioni dei professionisti; in particolare le previsioni statistiche sono più efficaci di quelle basate su impressioni soggettive di professionisti. Questo perché gli esperti nelle loro previsioni cercano di essere bravi, di fornire risultati inediti e innovativi e a volte rendono molto complicate le caratteristiche che analizzano. Inoltre gli uomini sono molto incoerenti nei giudizi (se viene chiesto loro di dare un giudizio due volte, spesso danno risposte diverse  questo è dovuto all’influenza del contesto col sistema 1, cioè il contesto influenza la capacità di giudicare coerentemente). Perciò per massimizzare l’accuratezza predittiva , le decisioni andrebbero prese con formule. Formule semplici, ponderate, basate su dati statistici. Queste regole semplici si rivelano più efficaci di calcoli complicati fatti da professionisti. LA VISIONE ESTERNA – 23 Quando si tratta di fare delle previsioni noi siamo soggetti a “visione interna” quando le nostre stime sono più vicine a previsioni ideali, basate solo su ciò che sappiamo (WYSIATI e quindi costruzioni di storie coerenti) e quindi più lontano dalla realtà (che, come sappiamo è piena di incognite e conoscenze che non è detto che noi sappiamo). Una “visione esterna” invece si basa su considerazioni generali, su dati statistici (i dati dei test che ci sono voluto 8 anni), non personali. Tuttavia le visioni interne vincono sempre contro le visioni esterne, anche perché son più facili da fare e sono più in linea con le nostre credenze. Questo è il motivo per cui molti nuovi imprenditori aprono piccole attività molto spesso avendo molta fiducia nel successo. Ciò che consegue da visioni interne sono molto spesso “fallacie della pianificiazione”, ovvero quando le previsioni e i piani sono poco prossimi a scenari reali e sarebbero più efficaci se accompagnati da dati statistici di casi simili. Alcuni errori di pianificazione, fatti con visioni interne, non sono ingenui, cioè fatti incosciamente, ma vengono formulate previsioni ottimistiche solo per convincere magari il capo ad accettare il piano; in questo caso se chi deve approvarlo non riconosce la necessità di una visione esterna, cadrà vittima di una fallacia di pianificazione. Quando prevedono i risultati di profitti rischiosi, i dirigenti si lasciano facilmente sedurre dalla “fallacia della pianificazione”, prendendo decisioni basate su eccessivo ottimismo , anziché su scelte razionali e

ragionamenti circa gli effettivi guadagni. Essi elaborano scenari di successo, trascurando i dati statistici, esaltati dalla loro idea. IL MOTORE DEL CAPITALISMO – 24 La fallaccia della pianificazione è solo una delle manifestazioni di un bias ottimistico pervasivo. Quasi tutti noi consideriamo il mondo più benevolo, i nostri attributi più positivi di quanto non siano realmente. Tendiamo anche a esagerare la nostra capacità di prevedere il futuro, il che induce in noi un’eccessiva, ottimistica sicurezza. Il bias ottimistico è forse il più importante dei bias cognitivi. Poiché da un lato rappresenta una benedizione (sviluppo economia, vantaggi di rischiare, vivere la vita meglio), dall’altro anche un rischio (aprire attività che non durano 1 anno), dovresti essere sia felici sia prudente qualora fossi di temperamento ottimista. Essere ottimisti tuttavia non è negativo, anzi, porta le persone a vivere più a lungo,a superare meglio i problemi della vita, ad avere maggior fortuna perché rischiano di più…tuttavia è necessario che questi ottimisti lo siano in modo adeguato, senza perdere di vista la realtà. L’ottimismo di molti imprenditori contribuisce sicuramente a...