Ryanair vs Easyjet analyse de la stratégie d\'entreprise et de la concurrence, essai de comparaison et de contraste PDF

Preview

Summary

analyse concurrentielle...

Description

Ryanair vs Easyjet: analyse de la stratégie d'entreprise et de la concurrence, essai de comparaison et de contraste Mon pote, allez. Ne le faites pas vous-même. S'il vous plaît, laissez nos auteurs pour vous aider. N'oubliez pas que votre temps et votre nervosité coûtent plus cher que nos écrivains. Vous pouvez recevoir n'importe quel texte unique et professionnel sur n'importe quel sujet en quelques heures. Voir nos prix sur le texte parfait Hier. Il existe de nombreuses compagnies aériennes à bas prix dans le monde. En Europe, les grandes compagnies aériennes, telles que Flybe, Wizz Air et Aer Lingus, dominent cet espace (Dobruszkes 2006). Jet2, Ryanair et Easyjet sont d'autres compagnies aériennes dominantes dans cette catégorie. Dans cet espace, Ryanair et Easyjet sont les deux plus grandes compagnies aériennes à bas prix de la région (Elderman 2014; Dowling 2010). Les deux compagnies aériennes sont également les compagnies aériennes à bas prix les plus populaires d'Europe. Ryanair est une compagnie aérienne plus ancienne qu'Easyjet car ses opérations ont commencé en 1985, tandis que les opérations d'Easyjet ont commencé en 1995 (Freire 2014). Ryanair est passée d'une entreprise familiale à l'une des marques régionales les plus prospères du marché. La compagnie se présente comme «le seul avion de ligne à très bas prix d’Europe» parce qu’elle est la plus grande compagnie aérienne à bas prix de la région (Mayer 2008). À partir de 67 bases opérationnelles, Ryanair effectue plus de 1 600 vols par jour. Il dessert également plus de 180 destinations en Europe (Mayer 2008). Ces destinations se répartissent dans 29 pays différents de la région. Easyjet est le principal rival de Ryanair. Basée à l’aéroport de Londres Luton, la société voyage vers plus de 700 destinations et est présente sur le marché dans plus de 30 pays (Mayer 2008). Comparées à d'autres compagnies aériennes de premier plan dans le segment du marché des vols court-courriers, les deux compagnies figurent parmi les dix premières compagnies aériennes avec le plus grand nombre de passagers en Europe. Le tableau suivant montre ce fait. Figure 1: Position d'Easyjet et Ryanair sur le marché mondial des compagnies aériennes à bas prix (Source: Elderman 2014) Cet article analyse les stratégies d'entreprise et concurrentielles de Ryanair et d'Easyjet. Cependant, pour bien comprendre cette évaluation, cet article montre comment les deux entreprises créent de la valeur pour leurs actionnaires et révèle les choix stratégiques poursuivis par les deux organisations. Dans les sections ultérieures de l'étude, cet article montre les domaines opérationnels où les stratégies organisationnelles des deux organisations convergent et divergent. Ryanair jouit d'une part de marché dominante sur le marché européen des compagnies aériennes low-cost car elle a été parmi les premières compagnies à adopter cette stratégie dans la région (Malighetti et al. 2006). Cependant, comme elle ne pouvait pas protéger cette approche stratégique contre la duplication par d'autres compagnies aériennes, elle a perdu une part de marché significative au profit d'autres compagnies, comme Easyjet. Par rapport à ce développement, Ryanair a également adopté une stratégie «océan rouge» où il «vole» des clients d'autres segments de marché (principalement les clients des grandes compagnies aériennes) (Thomson & Baden-Fuller 2010). Par exemple, il a «volé» des clients dans le segment de la classe affaires (Malighetti et al. 2006). Depuis que l'entreprise a réussi en adoptant cette stratégie, il a prouvé qu'une stratégie de marché différenciée est toujours

vulnérable à la concurrence. Des chercheurs comme Kim et Mauborgne (cités dans Thomson & Baden-Fuller 2010) ont toujours soutenu une stratégie différenciée, mais ces développements leur ont donné tort. Par conséquent, une stratégie différenciée n'est pas exclusive. Néanmoins, Ryanair détient une part de marché plus forte qu'Easyjet. En résumé, Easyjet suit Ryanair air en contrôlant 31% du marché dans le secteur des compagnies aériennes low-cost (Air France 2011). En comparaison, Ryanair détient 40% du marché (Air France 2011). Il s'agit de la plus grande part de marché dans le secteur européen des compagnies aériennes à bas prix. Le diagramme ci-dessous montre les parts de marché actuelles de Ryanair et d'Easyjet sur le marché européen du low-cost. Figure 2: Part de marché de Ryanair et Easyjet (Source: Air France 2011) Selon le diagramme ci-dessus, les autres compagnies aériennes à bas prix ne détiennent que 29% du marché, tandis que Ryanair et Easyjet dominent le reste du marché. La part de marché dominante de Ryanair reflète également son trafic élevé de clients car, par rapport à Easyjet, la société transporte 4,5 millions de passagers par an, tandis que son rival transporte 3 000 000 de passagers par an (Dowling 2010). Sur la base des stratégies adoptées par Ryanair et Easyjet, il est important de souligner que la concurrence conditionne le succès ou l'échec des approches stratégiques adoptées par les compagnies aériennes à bas prix. Mennen (2005) dit qu'il est important que les compagnies aériennes à bas prix adoptent une structure à bas prix si elles veulent créer de la valeur pour leurs actionnaires. Cette affirmation s’aligne sur l’objectif de Ryanair, qui est «de s’établir fermement en tant que première compagnie aérienne régulière à bas prix en Europe grâce à des améliorations continues et à une offre élargie de son service à bas prix» (Freire 2014, p. 4). Easyjet s'efforce également de devenir un leader du marché dans le segment du marché à bas prix. Les deux compagnies aériennes créent de la valeur pour les actionnaires des manières suivantes. Ryanair et Easyjet se sont toujours efforcés de soutenir leur position dominante sur le marché en augmentant le trafic de passagers grâce à la maîtrise des coûts (Mayer 2008). Les entreprises se sont également efforcées de soutenir leurs positions de leadership et de créer de la valeur pour leurs en maintenant l'efficacité des opérations. Le réinvestissement des bénéfices est un moyen courant que les compagnies aériennes créent de la valeur pour leurs actionnaires (Mennen 2005). Par exemple, Easyjet a réussi à le faire en utilisant les bénéfices de la société pour augmenter la taille de sa flotte et se développer sur de nouvelles routes (Mennen 2005). L'entreprise a également adopté la même stratégie pour améliorer le confort des passagers et étendre son réseau opérationnel. Ryanair a également utilisé la même stratégie pour atteindre les mêmes objectifs (Mayer 2008). À cet égard, les deux compagnies aériennes ont signalé une augmentation de la valeur des actifs et une augmentation des chiffres de croissance. Selon Dobruszkes (2006), le succès ou l'échec relatif des compagnies aériennes à bas prix tient à deux facteurs: le leadership en matière de coûts et la différenciation. La stratégie de marché de Ryanair s'est concentrée sur le leadership en matière de coûts, car elle s'efforce de devenir la meilleure entreprise sur le segment du marché à bas coûts (Mayer 2008; Thomson & BadenFuller 2010). Même avec ces ajustements, l'entreprise a encore augmenté son nombre de passagers et est restée rentable pendant longtemps. Le succès de cette stratégie a toujours dépendu du contrôle et de la gestion des quatre facettes de la gestion des coûts dans le secteur aéronautique - «gestion des employés, équipement et maintenance, frais de service client et frais de gestion aéroportuaire» (Thomson & Baden-Fuller 2010, p. 26). En gérant et contrôlant

la concurrence dans le secteur, Ryanair et Easyjet ont généré des valeurs supérieures pour leurs investisseurs. Ce point de vue confirme les opinions des chercheurs qui disent que le leadership en matière de prix est essentiel pour créer une position dominante sur le marché, par rapport aux avantages du leadership en matière de coûts (Mayer 2008). Se concentrer sur la force du marché est également un autre principe des stratégies concurrentielles des compagnies aériennes. Par exemple, Easyjet a maximisé sa productivité en opérant dans des aéroports où elle jouit d'un leadership sur le marché (CAPA 2014). La moitié de sa capacité d'accueil est dans de telles installations. Comme elle traîne Ryanair sur le marché, dans certains aéroports, la société a alloué 29% de ses sièges à de telles installations (CAPA 2014). Ryanair a également mis l'accent sur la création de valeur pour ses actionnaires en concentrant ses atouts sur les marchés où elle jouit d'une position dominante. Par exemple, il s'est concentré sur l'amélioration de ses performances sur de nombreuses routes où Easyjet ne dessert pas (Easyjet opère sur 702 liaisons, tandis que Ryanair opère sur 1 600 liaisons) (CAPA 2014). De cette façon, les actionnaires des deux compagnies aériennes obtiennent de la valeur pour leurs investissements grâce à une concurrence structurée et à une productivité accrue. Les experts affirment que Southwest Airlines a été parmi les premières compagnies aériennes à exploiter les opportunités qui existaient sur le segment du marché des compagnies aériennes à bas prix (Dobruszkes 2006; Kew & Stredwick 2005). D'autres compagnies aériennes, comme Ryanair, ont également découvert des opportunités similaires en tirant parti de leur avantage concurrentiel grâce à l'adoption d'une stratégie à bas prix. Grâce à sa stratégie sans fioritures, Ryanair a découvert qu'elle pouvait être rentable en travaillant 24 heures sur 24 et en gardant souvent ses avions en l'air (Dobruszkes 2006). Les chercheurs affirment que lorsque la compagnie aérienne a adopté cette stratégie, elle a réussi parce qu'il s'agissait d'une stratégie «océan bleu» - aucune autre compagnie aérienne n'avait adopté cette stratégie auparavant (Ryans 2009). Elle a créé une énorme demande pour les services de la compagnie aérienne car elle a attiré des clients soucieux des prix qui auraient choisi des modes de transport alternatifs, ou n’auraient pas du tout voyagé, en raison du coût élevé des billets d’avion. Grâce à cette stratégie, Ryanair est devenue moins préoccupée par la concurrence existante car elle opérait dans un segment de marché unique que les autres compagnies aériennes n'avaient pas utilisé auparavant (Ryans 2009). De cette façon, il est devenu rentable dans une industrie surpeuplée. Aujourd'hui, la compagnie aérienne récolte toujours l'avantage d'être parmi les premières compagnies aériennes, en Europe, à adopter la stratégie des compagnies aériennes low-cost. C'est en partie pour cette raison que la société détient la part de marché la plus élevée sur le segment du marché européen des compagnies aériennes à bas prix. Depuis que sa stratégie à bas prix a commencé à augmenter ses ventes, Ryanair s'est toujours démarquée comme une compagnie aérienne à bas prix. Sa stratégie consistait à voler les clients des acteurs dominants de l'industrie du transport aérien en offrant des prix de billets inférieurs à ceux de ses concurrents. Pour élargir sa clientèle, l'entreprise a essayé de plaire à tous ses clients en essayant de répondre aux besoins des clients de tous les types de marché de l'industrie (Malighetti et al. 2006). Cependant, l'entreprise a changé cette stratégie après avoir réalisé qu'elle avait besoin d'une stratégie de différenciation qui la distinguerait de ses concurrents. Il s'est également rendu compte que sa stratégie de tarification à bas prix ne pouvait pas soutenir son activité car les marges réalisées à partir d'une telle stratégie étaient faibles

(Malighetti et al. 2006). Il est important de noter que l'entreprise ne disposait pas d'un avantage en matière de service qui lui permettrait de soutenir son avantage en termes de coûts (Thompson 2005). Après avoir pris conscience de ces faiblesses stratégiques, l'entreprise a décidé d'introduire une perspective extérieure sur son modèle d'affaires en créant une valeur supérieure pour ses clients. Conformément à cette stratégie, L'entreprise a également introduit des services à valeur ajoutée dans sa stratégie de base. À cet égard, il a transformé sa chaîne de valeur pour le mieux. Cette restructuration a confirmé les vues de Mennen (2005) qui a déclaré qu'une stratégie d'entreprise devrait avoir plus de valeur en tant qu'entité holistique que la somme de ses parties. Ryanair s’est toujours imposée comme une compagnie aérienne qui considère la ponctualité et l’efficacité comme des segments clés de son modèle de service (O’Connell & Williams 2012). L'entreprise transmet ces avantages à ses clients en opérant dans des aéroports secondaires où les longues files d'attente et les règles de sécurité complexes dérangent rarement les clients (O'Connell & Williams 2012). De plus, comme la compagnie aérienne utilise la réservation sans papier, les clients peuvent facilement acheter leurs billets et se rendre à la porte de sécurité sans subir aucune autre règle de connexion. En comparaison, les clients qui voyagent avec les grandes compagnies aériennes doivent faire face à ces inconvénients, ce qui les rend moins efficaces et ponctuels par rapport aux transporteurs de vols court-courriers. Sur la base de ces compétences, Ryanair a toujours soutenu que son succès ne dépendait pas seulement de sa stratégie à faible coût, car sa ponctualité innovante et ses services à valeur ajoutée soutiennent également sa croissance (O’Connell & Williams 2012). Des observateurs ont également déclaré que sa flotte de nouveaux avions est une autre compétence stratégique qui renforce l’efficacité de la compagnie aérienne dans le secteur aérien (Dobruszkes 2006; Kew & Stredwick 2005). Ryanair préfère voler vers des villes secondaires et poursuivre une stratégie d'externalisation pour entreprendre ses services de production de base, tels que la restauration et la maintenance des avions (Mayer 2008). Cette stratégie est née après avoir appris que de nombreux transporteurs nationaux utilisent de grands aéroports, comme Heathrow, limitant ainsi sa compétitivité sur cette plateforme. En effet, il ne serait pas en mesure de fournir le même niveau de service à la clientèle que la plupart des clients des transporteurs long-courriers bénéficieraient s'ils utilisaient les grands aéroports. Par conséquent, l'entreprise a décidé d'utiliser des aéroports secondaires, où ses clients bénéficieraient de services efficaces. Pour ce faire, la compagnie utilise un réseau aérien simplifié. La stratégie des tarifs bas s'entremêle avec la stratégie des tarifs bas car, grâce à des coûts moindres, l'entreprise est en mesure d'offrir des tarifs bas à ses clients. En ligne avec cette stratégie à faible coût est une structure de prix simplifiée. Semblable à Ryanair, l’orientation stratégique d’Easyjet est le fruit d’années d’étude du succès de Southwest Airline (Sull 1999). Empruntant au modèle low-cost du sud-ouest, EasyJet fonctionnait avec un seul type d'avion et un voyage court-courrier point à point (Kew & Stredwick 2005). À l'instar des autres transporteurs à bas prix, la compagnie aérienne n'avait pas non plus de repas en vol et un délai d'exécution rapide. Un autre aspect clé de sa compétence stratégique était l'utilisation élevée des avions (Thompson 2005). Mon pote, allez. Ne le faites pas vous-même. S'il vous plaît, laissez nos auteurs pour vous aider. N'oubliez pas que votre temps et votre nervosité coûtent plus cher que nos écrivains. Vous

pouvez recevoir n'importe quel texte unique et professionnel sur n'importe quel sujet en quelques heures. Voir nos prix sur le texte parfait Hier. Ces facteurs stratégiques ont rendu la compagnie aérienne plus rentable que les autres transporteurs nationaux. D'autres segments de son modèle de travail apparaissent ci-dessous Bien qu'Easyjet ait emprunté son orientation stratégique à Southwest Airline, sa stratégie de marché différait de celle de Southwest car au lieu de compter sur des agents de vente pour réaliser des ventes, la compagnie aérienne s'appuie sur une stratégie de vente directe (Sull 1999). La logique derrière cette approche stratégique est d'éliminer les commissions en n'utilisant pas d'agents de voyages. Cette approche était une stratégie de réduction des coûts. De même, la société devrait payer des commissions aux agents de réservation et payer les coûts d'exploitation associés aux ordinateurs de réservation si elle utilisait des agents de vente pour réaliser des ventes. Il a choisi de réduire ses coûts en éliminant ces dépenses. Le modèle de réservation dématérialisé complète sa stratégie de vente directe. Easyjet mise sur la stratégie low-cost car elle estime qu'elle ne peut pas concurrencer avec succès les grands porte-avions car ils utiliseraient leurs économies d'échelle pour «écraser» la concurrence. Conformément à sa stratégie low-cost, la société a également adopté une stratégie «sans fioritures», comme Ryanair, en supprimant les repas en vol et en réduisant le nombre de préposés aux avions. L'entreprise a choisi cette stratégie car elle ne pensait pas que ces services contribuaient à la satisfaction de la clientèle (Kew & Stredwick 2005). Depuis longtemps, Easyjet s'est imposée comme une compagnie aérienne engagée qui s'efforce toujours d'optimiser l'expérience client. À cet égard, elle s'efforce d'offrir la commodité à ses clients en opérant dans les principaux aéroports d'Europe. Ce faisant, elle estime que ses clients peuvent se rendre là où ils vont à temps. Les clients ont apprécié cette stratégie en augmentant les ventes de billets (Kew & Stredwick 2005). Le secteur des compagnies aériennes à bas prix a été une industrie impitoyable pour les acteurs de l'aviation. Plus de 20 compagnies aériennes se sont effondrées après avoir adopté la stratégie low-cost (Air France 2011). Fait important, les experts affirment que le secteur européen des compagnies aériennes à bas prix est plus brutal pour les compagnies aériennes à bas prix que le marché américain, car les deux marchés ont des structures différentes (CAPA 2014). Les différences de marché profonde parce que les routes rentables en Europe ont déjà de grandes compagnies aériennes qui les desservent. L'industrie européenne du transport aérien est également distincte parce que les avions charters jouent un rôle plus important dans l'industrie que d'autres marchés (Air France 2011). Les liaisons de courte distance sont également limitées aux compagnies aériennes à bas prix, car les politiques de l'Union européenne (UE) favorisent les services ferroviaires par rapport aux services aériens (Air France 2011). Enfin, en Europe, une trop forte concurrence dans le secteur des compagnies aériennes à bas prix offre des marges bénéficiaires minimales aux acteurs existants du secteur. Par conséquent, le risque de surcapacité dans l'industrie est réel. Ce fait montre que ce marché a des limites qui limiteraient normalement la croissance des entreprises qui n'adoptent pas une stratégie élaborée. Ryanair et Easyjet comprennent ces limites et ont adopté des stratégies élaborées pour surmonter les défis économiques liés à l'exploitation du secteur des compagnies aériennes à bas prix (Mayer 2008). Pour faire face à ces défis, les deux compagnies aériennes ont une stratégie dominante qui repose sur trois facteurs: les faibles coûts d'exploitation, les tarifs bas et les bas fioritures. Cette compréhension montre où convergent les stratégies

d'entreprise des deux entreprises. Selon Malighetti et al. (2006), le succès ou l'échec relatif des compagnies aériennes à bas prix tient à deux facteurs: le leadership en matière de coûts et la différenciation. Ryanair et EasyJet ont concentré leurs stratégies d'entreprise sur le modèle de leadership en matière de coûts, car elles s'efforcent toutes deux de devenir les meilleures entreprises du segment du marché à bas prix. À cet égard, les deux compagnies ont acquis la réputation d'être les plus grandes compagnies aériennes à bas prix d'Europe (Wallach 2015). Leur stratégie «sans fioritures» a été au cœur de leur stratégie à bas prix, car les deux compagnies aériennes ne prennent pas en charge les repas des passagers, les arrangements de sièges préétablis ou les services de billetterie sur papier (Malighetti et al. 2006). Par conséquent, les deux compagnies aériennes s'efforcent de minimiser leurs coûts d'exploitation en réduisant les dépenses telles que les salaires et les coûts de ...