Samenvatting Praktijkboek Strategie Aime Heene, Johan Vanhaverbeke & Simonne Vermeylen. & College aantekeningen PDF

Preview

Summary

Volledige samenvatting van alle slides, notities en het boek (Praktijkboek strategie - Aimé Heene, Johan Vanhaverbeke, Simonne Vermeylen, 2012)...

Description

Inleiding Managen = besturen, ervoor zorgen dat een groep mensen, een organisatie een vooraf bepaald doel bereikt Geen doel? NIET MANAGEN Half doel = geen doel - Effectiviteitsvraagstuk = het vooropstellen van het gerealiseerd doel (bv op tijd zijn) => STAP 1: de juiste dingen doen - Efficiëntievraagstuk = doel bereiken met zo weinig mogelijk middelen, maar toch voldoende => STAP 2: Hoe concreet doen? Als je niet effectief bent, ben je nooit efficiënt want je kunt zo effectief zijn dat het doel misloopt (bv goedkoop => gebouw stort in) STAP 3: Uitbouwen van competenties, structuren, .. => alle functionele doelgebieden van management * performant = bedrijf blijft bestaan (€) STAP 4: Zijn we op de goede weg? Moet er bijgestuurd worden? bvb: zonnepanelen (goede weg bij daling? Mss wel, mss niet .. GRAFIEK Strategisch management: 1. Ontwikkel de strategie (missie, visie, waarden definiëren) 2. Vertaal de strategie (maatregelen en doelstellingen) 3. Test en past de strategie aan * beursgenoteerde bedrijven: verplichting kwartaalgegevens bv: Apple beats Nokia: je moet een hype creëren, iedereen moet het willen hebben * Efficiënt SM = complex verhaal: to find a customer (die to bij mij komt en mijn product koopt) Het geheel is groter dan de afzonderlijke delen => moet afgestemd zijn op omgeving Vb van missmatch tussen omgeving en strategie? - Nokia had niet door dat iedereen zot is van smartphones - Zonnepanelen => subsidies vallen weg (geen verkoop) - GM (opel): olieprijs stijgt => vastgoedbubble (geen nood meer aan grotere auto's) * Apple = brand, want ze kunnen meer vragen dan dat het waard is

1

Strategische analyse: kijken naar omgeving Van strategie-implementatie naar strategische analyse : zijn we nog juist bezig?

Strategisch management = geheel van processen gericht op ontdekken en ontwikkelen van mogelijkheden om op herhaalbare wijze waarde te creëren voor de klant en waarde te distribueren naar de stakeholders Creatie van klantwaarde:

*Omgekeerde richting = blue oceans *Red oceans: heel concurrerende markten (bv Apple: creëerde vraag van een product dat al bestond) *Segment = groep mensen met dezelfde behoeften en wensen Van klantenbehoefte naar klantwaarde (waardecreatie) - klantenbehoefte: door klant ervaren tekorten of doelen die klant wil bereiken - eenzelfde behoefte kan verschillende substituutproducten kennen - invulling van die behoeften kan verschillen naargelang segment - binnen segment ook variabel in tijd -> sturen van klantenwensen (Porter, concurrentie) en klantenbehoeften (tekort, wat men nodig heeft, Maslow 'fout, anders zou men niet mogen bergbeklimmen (luxegoed)): klantsegment Bvb: je wil bedrijf opstarten dat dienstverlening wil aanbieden in vrije tijdsbesteding, en meer specifiek sportieve kant van de vrije tijdsbesteding Klantwaarde = reden waarom een klant een bepaald product bij u aankoopt => onderscheiden van concurrenten => to find a customer => vraagstuk van positionering Kosten van onvoorspelbaarheid: we willen weten wat er gaat gebeuren => zo niet? mensen worden zot bvb: KIA geeft 7j garantie (kost van onvoorspelbaarheid is weg)

2

Strategisch proces

Stakeholder Om te overleven: continue wisselwerking (keuzes: welke stakeholders geef je meer macht?) - Beïnvloedende stakeholders (klanten, banken, OH, WN): alle partijen die door het verschaffen van essentiële middelen de gang van zaken binnen de ond op één of andere wijze beïnvloeden - Beïnvloede stakeholders (WN met weinig macht) : alle partijen die door gang van zaken binnen ond beïnvloed worden => Instrumenteel enkel bezig met beïnvloede (etische stimulans = MBO)

Urgentie: ond vragen zich af welke prioriteit ze ad belangen vd vragende stakeholder zullen toekennen Legitimiteit: kan ond de stakeholders beschouwen als een partij die terecht eisen en macht laten gelden?

Middelen en beschikbaarheidstelling: License to operate: recht dat ond verwerft om haar activiteit blijvend uit te voeren: - zeggen wat ze doen - doen wat ze zeggen - bewijzen doen wat ze zeggen

3

Stakeholdermanagement = managen van relaties met stakeholders - Wie stakeholders? - Hoe relaties managen? - Hoe structureren transacties (waardedistributie) - Hoe tijdig aandacht schenken? Maatschappelijk bewust ondernemen (MBW) = gevolgen van acties om doelstellingen te realiseren (planet, profit, people) - Responsibility - Transparantie - Accountibility (aansprakelijkheid)

4

Stap 1: Beoordeel de huidige strategie Doel Elk nieuw strategiebepalingsproces starten met grondige analyse van de strategie die nu en in het verleden werd toegepast - ontdekken welke elementen van huidige strategie bijdragen tot succes van de ond. - bepalen welke van de vroeger genomen strategische beslissingen bijgestuurd moete n worden/waarvoor alternatieven bedacht moeten worden Beslissing nemen over tijdsperspectief (korte, middellange en lange termijn zijn allesbehalve eenduidig)

Theoretische grondslagen Uitgangspunt: - bereiken van doelstellingen - realiseren van missie - waarmaken van visie - functioneren van organisatie volgens gewenste waarden en gedragsnormen Belangrijkste vragen: - Naar wie richt de onderneming nu? Aan welke behoeften van klanten wil ze tegemoetkomen? - Welke producten en diensten biedt de onderneming aan? Welk geografisch bereik? - Welke technologieën liggen aan basis van de producten en diensten? - Hoe gevarieerd, duidelijk, scherp afgebakend zijn de doelstellingen van de ond? - In welke mate heeft ond aandacht voor belanghebbenden en waardedistributie? => samenhang tussen de vragen wordt duidelijk in CONTINUÏTEITSKRING = hoe kunnen we blijvend (LT) waarde creëren en distribueren?

5

Continuïteitskring Continuïteit als doel van strategisch management, 5 stappen: 1. Producten (en diensten) stellen de onderneming in staat om te beantwoorden aan klantenbehoeften en klantenwensen = STAP 1: Creatie van klantenwaarde 2. Creatie van klantenwaarden kan leiden tot ondernemingswaarde = STAP 2: Waardetoeeigening => omzet, winst, cashflow kunnen gevolgen zijn van klantenwaarde, op voorwaarde dat klanten bereid zijn om gepaste prijs te betalen => klanten alleen bereid zijn te kopen als ze het aangeboden product als waardevol percipiëren en ervaren 3. Ondernemingswaarde schept mogelijkheid om bestaande middelen te reorganiseren en om belanghebbenden te ontwikkelen zodat middelen kunnen worden verworven die de onderneming niet zelf wil, kan of mag opbouw = STAP 3: Waardedistributie + STAP 4: Opbouwen van competenties => ondernemingswaarde: bestaande middelen versterken, herschikken of reorganiseren + mogelijkheid om via belanghebbenden middelen te verwerven die onderneming niet zelf op kan bouwen (grondstoffen), mag bouwen, .. => winst voor bvb personeel gebruiken 4. Aanwending van middelen, structuren en processen van de onderneming leidt tot producten en diensten = STAP 5 : Competentiebenutting => Middelen vd ond = bronnen van producten of diensten => inzichten competentiemanagement en resource-based view 5. Middelen laten toe producten en diensten tot stand te brengen waarmee klantenwaarde kan worden gerealiseerd = STAP 1 => sturende elementen vd ondernemingsstrategie = missie, visie, ondernemingsdoelen, waarden en gedragsnormen Continuïteitskring is belangrijk model om 3 redenen: - gesloten kringconcept: discussie over vraag of winst een doel/middel is wordt gerelativeerd - relativeert belang van winst als criterium om prestaties van ond en kwaliteit van strategie te beoordelen - vestigt aandacht op 2 concurrentiearena's

Oorzaken en gevolgen in de continuïteitskring: Winst is oorzaak én gevolg, winst is het doel van (klanten)waardecreatie en middel tot (ondernemings)waardedistributie

De betekenis van winst als criterium voor het beoordelen van de kwaliteit van de strategie Winstgevendheid houdt geen enkele garantie in voor het succes van de strategische koers die de onderneming naar de toekomst uitziet Kwaliteit van een strategie kan alleen worden beoordeeld door naast winst, ook andere prestatieparameters (klanttevredenheid,..) te hanteren

6

Concurrentieschema's Concurrentiestrijd op 2 fronten: - strijd om de klanten: outputconcurrentie gestreden met waardecreatieprocessen - strijd om de middelen: inputconcurrentie gestreden met waardedistributieprocessen

De product-marktenmatrix: de onderneming in kaart gebracht Elke onderneming = verzameling van producten en markten, die samen product-marktcombinaties vormen Essentiële strategische vragen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Welke producten worden aangeboden in welke markten? hoe is de bedrijfsomzet verdeeld over de matrix? hoe zijn kosten verdeeld over de matrix? welke cellen verbruiken welke en hoeveel middelen van de ond? Hoe is de winst van de onderneming verdeeld over de matrixcellen? Welke kansen en bedreigingen doen zich voor in elke matrixcel? Welke strategie wordt voor elke cel gevolgd? Voor welke product-marktcombinaties is welke vorm van samenwerking met welke partners aan te bevelen? 9. Welke cellen vormen de groeipolen voor de toekomst? (gehele product-marktenmatrix) 10. Welke product-marktcombinaties kunnen in de toekomst worden afgestoten? (gehele) 11. Welke nieuwe product-marktcombinaties kunnen aan de bestaande activiteiten worden toegevoegd? (gehele) => tussen product-marktcombinaties zitten betekenisvolle verschillen in te realiseren klantwaarde en concurrentievoordeel => product-marktcombinaties die strategisch met elkaar samenhangen, vormen strategische bedrijfscellen/businessunits

Concurrentievoordeel Behoefte aan referentiepunten: - kenmerken goede strategieën - uit verleden/ eigen ervaring: kwaliteitsvolle strategieën - hoe we presteren in vergelijking met onze concurrenten => strategie: realiseren en verdedigen van concurrentievoordelen (onderscheiden ond van concurrenten + belangrijk voor de klant) Strategie = zoektocht naar de wijze waarop we verschillen van onze concurrenten (verschillen kunnen productgebonden zijn of verband houden met onze operaties) Concurrentievoordelen moeten precies, volledig en nauwkeurig omschreven worden We moeten ons afvragen wat ons onderscheidend vermogen betekent voor de klant en hoe hij hiervan beter wordt

7

Strategisch proces = opeenvolgende elementen gebruiken en toepassen op het bedrijf To find a customer: zorgen dat klant voor eerste keer naar mijn bedrijft komt zodat hij meestal zal terugkomen * Resource Based View: welke middelen nodig? Ontastbare, omdat deze moeilijk te imiteren zijn om zo concurrentie beter af te houden => klantwaarde realiseren + onderscheiden tov concurrent * Operaties gebonden concurrentievoordeel: tastbare en ontastbare middelen Bv: restaurant: wat er op uw bord ligt hang af van wat de kok met het eten doet => snel inspelen op behoeftes vd klanten & opnemen in businessmodel Concurrentievoorwaarde = minimale verwachtingen van de klant (sectorgebonden) bv: op restaurant verwacht je minimum dat het eten niet koud is (olympische minima) => als je min. voorwaarden niet voldoen, dan is CV opbouwen quasi onmogelijk => belangrijke axioma: CV zal op KT en/of LT een concurrentievoorwaarde worden (ALTIJD) - klant wordt altijd kritischer - concurrentie ziet CV en zal CV proberen af te nemen zodat hij dit ook doet

Succesbepalende factoren - kritische zin - objectiviteit - scherpzinnigheid bij het bepalen van de criteria voor het beoordelen van de strategie - LT-gerichtheid Als strategie niet leidt tot beoogde doelstellingen/geen concurrentievoordeel oplevert, moet strategie bijgesteld worden Management moet objectief zijn + goede verzameling van prestatie-indicatoren is veelzijdig We moeten vooral vooruitkijken: hoelang kunnen we nog met de huidige strategie doorgaan zonder noemenswaardige problemen en zonder dat we de kiem leggen voor mislukkingen op LT.

Stap 2: Analyseer de impact van de omgevingsfactoren Doel

8

Keuzes en strategieverandering NIET baseren op gevoelens, intuïties, ... , maar op objectief mogelijke feiten en bewijzen! Om strategie te plannen moeten we beslissen waar we ons gaan bewegen in een sector en welke positie we het beste in kunnen nemen. Doel: identificeren en begrijpen van toekomstige factoren die we gebruiken om onze doelstellingen gemakkelijker te bereiken (opportuniteiten/hefbomen) + factoren die we moeten vermijden/bestrijden omdat ze onze strategische ambities kunnen doorkruisen (bedreigingen/hinderpalen) Dieper inzicht in: - relevante trends en hun invloed op industrie en op het bedrijf - positie van de concurrenten - mogelijkheden tot samenwerking met concurrenten - ...

Theoretische grondslagen In welke mate wordt een organisatie beïnvloed/ gedetermineerd door haar omgeving => ondernemingen gaan dit vaak toeschrijven aan externe factoren (belastingdruk,..), omgekeerd zou succes van het bedrijf een gevolg moeten zijn van economische groei/ erbarmelijke concurrentie Volgzaamheidsperspectief = onderneming denkt weinig te kunnen doen aan haar eigen succes => bedrijf dat zich het beste kan aanpassen aan omgeving overleeft (survival of the fittest: aanpassing en selectie) keuzeperspectief = onderneming neemt haar eigen lot actief in handen en kan industrietak wijzigen MAAR waarheid ligt tussen keuzevrijheid en determinisme Afstemming tussen omgeving en onderneming tot stand kan gebracht worden door omgeving zodanig te veranderen dat ze beter past bij de onderneming

Winstpotentieel Concurrentievoordeel bepaalt of de rentabiliteit van een onderneming de gemiddelde rentabiliteit zal overstijgen (voor starters: om te weten in welke industrie ze actief willen zijn) => Vijfkrachtenmodel van Porter: raamwerk ter verklaring van de verschillen in rentabiliteit Centrale stelling: ' Hoe intenser de concurrentie binnen een bepaalde bedrijfstak, hoe lager de gemiddelde winstgevendheid in de sector zal zijn' => er zijn verschillende vormen van concurrentie, waarvan kracht terug te brengen is tot (onderhandelings)macht => via inzicht dat analyse van Porter biedt, kan manager daarna gepaste concurrentiestrategieën ontwikkelen waarmee hij de concurrentiekrachten kan veranderen

Soorten omgeving

9

- taakomgeving: klanten, leveranciers, concurrenten, regelgevers, vakbonden, relevant geachte belanghebbenden - algemene omgeving: DESTEP/DEPEST 1. Demografische omgeving: samenstellingen bevolking => veranderingen: gevolgen voor beschikbaarheid van arbeidskrachten op arbeidskracht 2. Economische trends: omvang en aard van de output en grootte vd vraag: Wat kunnen consumenten besteden? Hoe liggen WKH-cijfers? ... 3. Sociaal-culturele trends: brengen behoeften en preferenties van huidige klanten in kaart, maar kunnen ook leiden naar nieuwe klantensegmenten 4. Technologische ontwikkelingen: veranderen werkwijze in bedrijf en zijn vooral aanjagers van nieuwe marktmogelijkheden (vooral innovaties in communicatietechno) 5. Ecologische factoren: aandacht voor milieu en gebruik van natuurlijke rijkdommen + duurzaamheid 6. Politieke omgeving: verwachtingen over ideologische voorkeuren van partijen, wetgevende initiatieven en hiërarchie van de wetgevende instanties => wordt relevanter bij inzicht in onderlinge dynamiek Concurrentiële omgevingen:

Stabiel actief in: ontwikkelingssnelheid en hoge voorspelbaarheid => meeste sectoren verschuiven langzaam naar evoluerend => 2012: bijna geen enkele sector stabiel Dynamisch: mate van ontwikkeling (zo snel) en voorspelbaarheid zo hoog mogelijk => buiten kader => geen planning meer => binnen 10j omgekeerd bvb: Zara kon op KT snel een extra lijn creëren, ze kunnen trends moeilijk voorspellen (hebben centra die dit in de gaten houden)

10

Klantenwaarde omzetten in ondernemingswaarde (value creating en capturing value => verdelen onder stakeholders via waardedistributie) => bedrijf sterker maken, competenties opbouwen (externe en interne middelen)

Directe concurrenten

De vijf concurrentiekrachten in de taakomgeving Sectoranalyse bv Energiesector: nu zijn Nuon en Eneco concurrenten door drempels:

11

- Theoretische drempels: * kapitaalbehoeften * schaaleffecten * grondst.monopol. * distrib.monopol.

Concurrentie werd groter door: - trage groei - toename capaciteit in de sector - beperking differentiatiemogelijkheden - RED OCEAN Onderhandelingsmacht van onderneming tov haar leveranciers => structurele elementen afhankelijk van: - aantal aanbieders en vragers - 80/20 - regel, grote klanten (bij evolutie 10/90: slecht want dan afhankelijk van klanten) - B-B of B-C omgeving (B-B altijd moeilijker want meer vragers dan aanbieders en onafhankelijke kracht vd klant is kleiner) - kwaliteitssystemen in B-B omgeving Porter: 1. Concurrentie van intreders of potentiële concurrenten beslissen om economische activiteiten te ontplooien in de sector waarin de eigen ond zich beweegt => meer intrede bij minder afscherming door intrededrempels: kapitaalbehoeften, leereffecten, schaaleffecten, grondstoffenmonopolies, distributiemonopolies, productdifferentiatie, overheidsbescherming 2. Structurele onderhandelingsmacht van ond tegenover haar klanten => analyse van de gevolgen van de industriestructuur voor de mogelijkheden van een bedrijf om zijn klanten te managen: - structurele onderhandelingsmacht: dat voorvloeit uit aantal aanbieders en vragers in bepaalde sector (overaanbod: zwakke onderhandelingspositie) - Grote klanten: kunnen eisen opleggen => sneller plooien naar hun wensen - als klantengroep zelf onder rentabiliteitsdruk staat, zal ze haar marge in stand trachten te houden door zware prijsdruk op leveranciers - kosten aankoop = groot deel totale kosten vd koper? => maximaal besparen - klanten hebben meer macht naarmate aanbieders meer standaardoplossingen verkopen => druk op de prijs - Switching costs/ verloopkosten = monetaire/niet-monetaire kosten verbonden aan

12

verandering van leverancier Hoe hoger verloopkosten, hoe lager onderhandelingsmacht vd klant - achterwaartse verticale integratie = kopers dreigen ermee aangekochte zelf te maken => macht verhogen 3. Structurele onderhandelingsmacht van onderneming leveranciers bepaalt prijs die bedrijf moet betalen om zich te bevoorraden => leveranciers kunnen dreigen met voorwaartse verticale integratie = leveranciers schrijven klanten voor wat ze moeten doen, wat ze zullen betalen, ... 4. Concurrentie van vervangproducten of substituten = alle producten/diensten die inspelen op eenzelfde behoefte = substituutproducten = producten die zelfde behoefte gemeen hebben = indirecte vorm van concurrentie die vaak over het hoofd wordt gezien in strategische analyses (technologisch vooruitgang) * Substituutproducten plaatsen bovengrens op prijzen die gevraagd kunnen worden voor eigen producten * Hoe meer substitutie zich voordoet binnen een sector, des te meer de gemiddelde winstgevendheid wordt bedreigd * Tegenover vervangproducten 1 fundamentele beslissing: worden de oorspronkelijke producten tegen substitutie beschermd of zal de onderneming actief meewerken aan het vervangen van de oorspronkelijke producten door vervangproducten? => competenties bieden antwoord hierop 5. Rivaliteit van de directe concurrenten: Binnen vijfkrachtenmodel kijken we vooral naar structurele oorzaken van heersende concurrentie en trachten we de toekomstige ontwikkelingen ervan te begrijpen en erop te anticiperen bij rivaliteit speelt concentratie belangrijke rol (om dit te meten: C4 gebruiken: het cumulatieve marktaandeel van de vier grootste bedrijven in de industrie) * bij oligopolie: prijsconcurrentie beperkt omdat ze transparanter zijn Belanghebbende aandachtspunten: - Rivaliteit zal toenemen bij trage groei (zeker als intreders zich blijven vestigen) - investeringen leiden tot toename van capaciteit in de sector => rivaliteit verhoogt - rivaliteit is hoog wanneer differentiatiemogelijkheden tussen concurrenten beperkt zijn - Bij hoge uittrededrempels (bv sociale lasten) wordt natuurlijke selectie vertraagd/verhinderd, uittrededrempels zorgen ervoor dat slecht presterende bedrijven blijven concurreren en dan bezwijken onder prijsdruk ...