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Trabajo para conocer el sistema justo a tiempo...

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SISTEMA JUSTO A TIEMPO 4.1 Contexto y filosofía del sistema JIT La década de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte de los países occidentales. En una importante cantidad de industrias los empresarios y directivos tomaron nota de su incapacidad para equiparar en calidad, costos y servicios a los nuevos competidores de “categoría mundial”. El director ejecutivo de Motorola, William Weisz, definió a estos nuevos competidores “como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta, la tecnología de vanguardia, la fabricación justo a tiempo y el servicio competitivo en costo”. El enfoque utilizado por éstos nuevos competidores globales estriba en encarar a un mismo tiempo la producción “just in time” (justo a tiempo), la gestión total de calidad y el involucramiento total del personal (política participativa), lo cual se da en llamar “la triple ofensiva”. Los fabricantes de productos finales que han encarado esta triple ofensiva se ven necesitados, a los efectos de capturar los beneficios, de tener proveedores que sean de categoría mundial, pues los fabricantes de productos finales deben estar por encima de los niveles de calidad, costo y respuesta eficaz de sus proveedores de partes, componentes, insumos y servicios. De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la búsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados. El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el desperdicio en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del desperdicio-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio. El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el costo total. Ésta es la esencia del proceso just in time, que integra el compromiso total de calidad. La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con éxito un sistema just in time, la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. Para señalar el camino, la alta administración debe comprender los fundamentos del proceso just in time, del control total de calidad y del involucramiento total de las personas. El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones innovadoras, la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea. La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Además de capacitar y educar a los empleados, la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. La meta es derribar los obstáculos que estorban la comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus clientes y proveedores.

4.2 Estrategias básicas del sistema JIT

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:    

Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema JIT. 

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

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Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en:     

Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al máximo.

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En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:  Flujo de material  Control de estas líneas de flujo Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “mini factorías”. La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

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Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:  Establecer mecanismos para identificar los problemas  Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

4.3 Metas del sistema JIT

Las Metas y Objetivos del sistema Just in Time Frente a las características perniciosas básicas que los japoneses identifican en la gestión de la producción occidental, indicadas por Schonberger: fabricación por lotes- Muri(exceso), control de la calidad por métodos estadísticos- Muda(desperdicio) y stocks de seguridad- Mura(irregularidad), se plantean como objetivos o metas a alcanzar por el JIT, las siguientes: cero defectos, cero averías, cero stocks, cero tiempo ocioso y cero burocracia; recogidas en la denominada “teoría de los cinco ceros” (Georges Archier y Hervé Seryex, 1984). Para ello se pretende llegar a eliminar los costes originados por la utilización de los recursos productivos innecesarios, y fundamentalmente por la existencia de stocks innecesarios de productos terminados y de componentes empleados en el proceso de fabricación que generan unos costes excesivamente elevados.

4.3.1.7 ceros  Cero defectos- Las empresas japonesas parten de un concepto de la Calidad total, incorporando ésta desde la etapa de diseño del producto y continuando en su proceso de fabricación, de modo que se aplica en todos los ámbitos de actuación empresarial. Se utilizan máquinas que producen piezas de calidad uniforme, se concierta una calidad 100% con los proveedores, se crean programas participativos con incentivos que promueven mejoras de la calidad, se emplean programas permanentes de mantenimiento preventivo y se lleva a cabo una comprobación continua de la línea de producción mediante sistemas automáticos y por el propio personal de la factoría.

 Cero Averías- Es necesario poder mantener funcionando simultáneamente todas las piezas de la maquinaria industrial. Esto se facilita mediante una distribución en planta adecuada, con programas de mantenimiento preventivo y con personal polivalente.

 Cero Stocks- Los stocks son considerados perjudiciales para la empresa, no sólo por el coste que implican, sino también porque vienen a ocultar ciertos problemas de producción y de calidad, como incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, demanda incierta, etc.

 Cero Tiempo Ocioso- Para reducir al máximo los ciclos de fabricación de los productos (lead time), es necesario eliminar en la mayor medida posible todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tránsito.

 Cero Burocracia (cero papeles)- Las tareas administrativas se ven considerablemente simplificadas gracias a una red de ordenadores que agiliza la transmisión y acceso a la información desde las distintas secciones

4.4 Elementos del sistema JIT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.       

La filosofía JIT en sí misma. Calidad en la fuente. Carga fabril uniforme. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo). Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas. Sistema de control conocido como sistema de halar o Kanban. Compras JIT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JIT. Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo, no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JIT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JIT funcione. Es así como la técnica denominada “justo a tiempo” (JIT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. El “gasto” se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

4.4.1 Proveedores y distribuidores en JIT Las relaciones de una empresa con sus proveedores presentan generalmente el problema de la frecuencia de las entregas, como de la localización de los mismos, viéndose además ello agravado por la calidad incierta de los productos entregados, el gran número de fuentes de aprovisionamiento, y las relaciones tradicionalmente antagónicas.

La frecuencia insuficiente de las entregas. Numerosas entregas se ven suministradas una vez al mes, o incluso trimestralmente, por sus proveedores. Resulta de ello niveles de almacén muy elevados para las materias primas y los productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser manipulados, gestionados, controlados, originando de tal forma un sin número de tareas improductivas y gastos importantes. Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad, constituyendo un inconveniente respecto a cualquier modificación notoria en los planes de producción.

La calidad incierta de los productos entregados. Las exigencias de calidad expresadas por la empresa a sus proveedores tienen el carácter de buenos deseos sin verse acompañados de ninguna demanda de pruebas del control de calidad de los productos entregados. Así pues, cuando se encuentra con algún defecto, la empresa se contenta o bien con corregirlo por sí misma –con lo perturbador que ello resulta para la faz productiva- o bien con devolver el pedido al proveedor. Al no poder correr riesgos de trabajar con piezas o productos que podrían ser defectuosos, la empresa se ve obligada a inspeccionar la calidad de los productos que recibe, siendo ésta una actividad no generadora de valor agregado para los consumidores y por lo tanto constituyen en sí un despilfarro de recursos.

A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepción de componentes con fallas o falencias, la empresa debe gestionar un stock de seguridad, lo cual incrementa los costes.

Un gran número de proveedores y relaciones antagónicas. El dogma de los servicios de “Compras” en las empresas tradicionales de Occidente es que hay que tener siempre varios proveedores por cada producto, para hacerlos competir entre sí y obtener mejores precios, al tiempo que se previenen los riesgos de huelga en la empresa de un proveedor.

El precio es a menudo el único criterio de elección entre varios proveedores de quienes se sabe que tienen capacidad técnica para fabricar el producto requerido. Se excluyen generalmente todas las demás consideraciones, tales como la calidad, la frecuencia de envíos, los plazos de entrega, la existencia o no de cantidades mínimas a pedir entre otras. La empresa tiene por tal motivo miles de nombres en su archivo de proveedores.

El proveedor, por su parte sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la empresa (excepto en los casos de monopolio), por lo que no puede contar con pedidos regulares que le servirían para optimizar su producción y reducir sus costes.

Las relaciones entre la empresa y sus proveedores están, de este modo, gobernadas por relaciones de fuerzas. El principio es la puesta sistemática en situación de concurrencia, la ausencia de fidelidad y de confianza.

Esta situación no es ya compatible con las exigencias actuales de eficacia industrial. La empresa no puede esperar rivalizar con sus competidores internacionales si conserva relaciones antagónicas con los proveedores que le entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin garantía de calidad. Actualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la empresa de sus clientes y proveedores. Mantener y conservar relaciones antagónicas con unos y otros genera un mayor nivel de costes y desperdicios.

El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes enunciados es motivar a sus proveedores a trabajar también sobre la base del Just-in-Time. De tal manera se han de reducir sistemáticamente el número de proveedores, seleccionando a éstos en función del menor coste total, el cual es producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de insumos o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las mismas –en cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios. Es de fundamental importancia la participación de los proveedores en la etapa de diseño de los productos y servicios de la empresa. Además, se han de fijar objetivos tanto en materia de calidad como de

costes a ser logrados en un período determinado, por lo tanto y consecuentemente la necesidad de un compromiso mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.

De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la empresa debe colaborar tanto con la capacitación, como con la implantación de dicho sistema, apoyando inclusive financieramente dichos proyectos de ser necesarios.

4.4.2 Sistema de inventarios en JIT El sistema de gestión de inventarios ‘‘Just In Time’’, es un sistema integrado de gestión de producción y aprovisionamiento que permite producir más, minimizando los costes de financiación por obtención y mantenimiento de existencia, se fundamenta en que la empresa no fabrica ningún producto hasta el cliente no realiza un pedido.

Este sistema se caracteriza por reducir las existencias en inventario a las necesarias para la satisfacción inmediata de los pedidos de clientes y con esto permite que la empresa reduzca los defectos de producción, los desperdicios de materias primas por productos rechazados, los consumos en energéticos y otros materiales consumibles se reducen al mínimo, en fin el sistema de producción se obliga a trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por lo tanto, confiable en cuando a la entrega justo a tiempo.

Adicionalmente el sistema de gestión JIT, permite reducir los plazos de producción y de entrega a los clientes, reaccionando ágilmente ante los cambios de la demanda, la empresa dispone de un sistema integrado de calidad total que persiga la mejora continua y adecua el número y funciones del personal a las variaciones de demanda.

4.4.3 Nivelación de la producción en JIT Heijunka es una de las técnicas más importantes en la implementación de Lean Manufacturing, dado que supone el máximo grado de compromiso con la filosofía JIT, ¿La razón? La búsqueda por nivelar el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda. Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para adaptar el flujo de producción al comportamiento de la demanda. Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que integradas permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado a partir de la demanda real.     

Utilización de células de trabajo Flujo continuo pieza por pieza Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo) Nivelación de la cantidad de producción. Nivelación de la producción por Sku (referencia).

 Utilización de células de trabajo Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es la creación de flujo en la planta, es decir, un enfoque de manufactura esbelta, esta consiste en que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo de producto, lo cual mejorará el tiempo takt, independiente de que exista más de una secuencia de producción, tal como observaremos a continuación. El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión JIT, es la denominada “célula de trabajo", que responde al concepto de flujo de actividades muy cercanas y que adopta la forma física de “U”. El flujo continuo transforma varios procesos que trabajan de forma independiente en una celda de trabajo conjunta y flexible, donde todos los procesos van ligados uno después del otro. La distribución en forma de U da más flexibilidad a la línea y exige una mayor polivalencia del operario. Es muy importante considerar que la implementación de las celdas de trabajo busca pasar de fabricar grandes lotes, a lotes mucho más pequeños, y, en consecuencia, se generan más momentos de cambio de referencia, de manera que se hace imperativo la aplicación de SMED, con el propósito de reducir tiempos de alistamiento.

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Flujo continuo pieza por pieza

La estrategia de producción basada en un sistema de flujo pull, pieza por pieza, consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda. Flujo continuo pieza por pieza significa básicamente que una operación “aguas arriba” nunca hace más de lo que requiere una operación “aguas abajo”, de manera que nunca se produce más de lo que solicita un cliente. Lo anterior es más complejo de lo que se puede llegar a imaginar, ya que supone una configuración de toda la cadena logística, y esto puede trascender el alcance de la organización, requiriendo de la implementación de estrategias colaborativas con proveedores y eslabones de la red de ...