Sistema de producción esbelta y justo a tiempo PDF

Preview

Summary

EN ESTOS EJERCICIOS SE ENBCONTRARAN CON EJERCICIOS RESUELTOS CLAVES QUE AYUDAN A LOS SISTEMAS MRP DE LA MATERIA GESTION DE LA PRODUCCION II...

Description

1

Instituto Tecnológico de Boca del Río.

Ingeniería en Gestión Empresarial.

Gestión de la Producción II

UNIDAD Ill

Tema: Sistemas de producción esbelta y “Justo a tiempo”

Alumna: Gómez Fentanes Elizabeth Sarai.

Fecha: 12 de Noviembre 2020

Resumen: La gestión de producción es la manera de crear por medio de procedimientos algún producto que satisface las necesidades de la sociedad. Hoy en día las empresas que participan en un mercado se encuentran con la enorme competitividad de otras empresas que brindan el mismo producto o servicio, es por ello que mejorar la competitividad es el gran reto que afrontan todas las empresas para poder sobrevivir en un mercado tan exigente como el actual. Para conseguir posicionarse en dicho mercado, se debe buscar la máxima eficiencia en las operaciones y utilizar los recursos adecuadamente, una empresa funciona con 4 tipos de recursos el primero es el recurso material que son aquellos bienes tangibles que forman parte del patrimonio de la empresa, sean muebles, inmuebles y herramientas, por otra parte está el recurso financiero que es conocido por la capacidad o cantidad de dinero con el que cuenta la empresa para realizar sus operaciones, el tercer recurso es el tecnológico en este caso nos referiremos a los sistemas o procesos que permiten a la organización llevar a cabo el proceso de producción, y por último el recurso humano y son ellos quienes se encargan de ejecutar, controlar y supervisar a los demás recursos anteriormente mencionados. En gestión de producción se utilizan muchos métodos o estrategias para realizar un correcto desarrollo de las operaciones pero para cada actividad de trabajo o tarea es necesario implementar una diferente metodología, en este caso se comprenderá los Sistemas de producción esbelta y justo a tiempo (JIT), para ello se conocerán sus conceptos fundamentales, impactos de capacidad y se analizará el sistema pull y kanban.

Introducción: Los recursos empresariales permiten a una Gestión de producción ser más rentable sus procesos de cualquier organización, minimizando sus costos o gastos sin repercutir en la calidad de los productos, aumentando la productividad y la utilidad de la empresa sin perder sus objetivos principales. La corriente administrativa conocida como Justo a Tiempo comenzó a utilizarse en Japón en la empresa automotriz Toyota Motor Company, debido a la crisis económica referente al petróleo de esa época además que el país de Japón no cuenta con una fuente de recursos naturales considerando su tipo de suelo o estructura en la que viven. El no tener muchos recursos en Japón para sobresalir en el gran mercado internacional e identificar la gran competitividad que existía se implementaron estrategias que permitieron sacar ventajas y oportunidades de su problemática, y es cuando el resto del mundo se comienza a preguntar cómo es que

ese país sin tener

los suficientes recursos para producir y entrar en un mercado competidor era una gran potencia y es cuando se empieza a estudiar su gestión, procesos y estructuras organizacionales. Aunque muchas empresas querían aprender sobre esas estrategias no comprendían cuando y cual método utilizar por ello hubo algunos fracasos pero se logró implementar correctamente después de varios intentos. Dentro de dichas estrategias se encuentra la manufactura esbelta que es considerado un sistema de producción con base a la absoluta eliminación del desperdicio basándose en justo a tiempo y automatización con ayuda humana. Justo a Tiempo es un flujo continuo del proceso de producción, es decir la utilización de materiales en el preciso momento en que se necesitan y sólo en la cantidad necesaria

Índice:

3.1 Conceptos fundamentales ............................................................... 5 3.2 Impactos en la capacidad ................................................................ 8 3.3 El sistema jalar-jalar (Pull) .............................................................. 9 3.4 El sistema kanban. .......................................................................... 9 3.5 Uso del sistema kanban para la mejora de procesos ....................12 3.6 Producción esbelta y programación maestra. ................................ 13 3.7 Sistemas Kanban vs MRP ............................................................. 15 Conclusión: .......................................................................................... 16 Bibliografía: .......................................................................................... 17

3.1 Conceptos fundamentales A través de las diferentes situaciones y enfoques se identificó que el origen de tanto desperdicio sobre todo de la forma de desperdicio más visible: el exceso de inventario se encontraba en incertidumbres del sistema. Los inventarios se convirtieron en un factor tan importante ya que las compañías se volvieron más competitivas en muchos aspectos como la velocidad de entrega (tiempo). La ley de Little, vincula el inventario y el tiempo de la siguiente forma: I = RT Dónde: R es la tasa de producción. T

es

el

tiempo

del

periodo

de

producción. I es el inventario. La ley muestra la relación directa que hay en el sistema entre inventario y tiempo durante el periodo de producción. Esto significa que una reducción importante en el inventario podría representar una mejora significativa en el tiempo del periodo de producción, el cual está directamente relacionado con la velocidad de entrega. Algunos de los problemas comunes que ocasionó la implementación de niveles de inventario inapropiados son: 

Incremento de los costos y de las actividades de agilización.



Aumento de los envíos mediante fletes de primera por parte de los proveedores.



Producción dividida en lotes y la consecuente necesidad de configuraciones excesivas.



Deficientes medidas de eficiencia y malos niveles de utilización a causa de desabastos.



Falta de existencias.

Por ello se revaluó los siguientes elementos con el sistema Justo a tiempo: 

Condiciones del mercado: Se mejoró la reducción de tiempos de espera mediante la implementación de configuraciones más simples, disminución del tamaño de los lotes, cambios en la distribución, programación de modelo mixto y procesamiento rápido de la información (Kanban).



Problemas de calidad: Existe una estrecha relación que existe entre JIT y la administración de la calidad total (TQM Total Quality Management). El objetivo de TQM consiste en minimizar los problemas de calidad que pudieran presentarse en la producción y en el sistema de diseño, enfocándose en el análisis y la mejora de los procesos. También ayuda a

minimizar cualquier

forma de desperdicio 

Cambios en el diseño: Permite una estabilidad en el flujo de la operación.



Errores: Siempre que el ser humano interviene en un sistema, se abre la posibilidad de que se cometan errores. Muchas veces se requiere inventario extra para solventar los efectos de tales errores. Bajo el enfoque de justo a tiempo se dio la tarea a prueba de errores, Las conexiones con códigos de color son un buen ejemplo de este método.



Bases de datos imprecisas: Cuando una persona no tiene certeza de cuál es el contenido real de un inventario se aumentar la producción “por si acaso”. El hecho de que los sistemas permitieran producir a partir de una menor cantidad de recursos no sólo contribuyó a corregir los problemas de precisión de la información, sino también a reducir las actividades de seguimiento necesarias. Además, algunas de las reglas implementadas permitieron la fácil obtención de datos.



Problemas de equipo: Si existe una alta probabilidad de que una pieza del equipo no pueda operar con la calidad apropiada, el inventario extra servirá como respaldo. Se debe de implementar un programa integral de mantenimiento preventivo.



Problemas laborales (por ejemplo, capacitación y falta de flexibilidad): De darse escasez de trabajadores calificados para producir un artículo justo cuando se requiere se deberá tener material de respaldo.



Problemas con los proveedores (por ejemplo, problemas de calidad o de entrega). Muchas veces se mantiene un aprovisionamiento extra de materia prima por si el proveedor retrasa su entrega, o surte los pedidos con material deficiente o inadecuado. Utilización de intercambio electrónico de datos (EDI). La transformación de los procesos y sistemas tuvo por objetivo:



Reducir o eliminar perturbaciones.



Flexibilizar el sistema.



Reducir los tiempos de configuración y de entrega.



Minimizar las necesidades de inventario. Se utilizaron diferentes conceptos para atacar los problemas, abriendo paso a

tres categorías: 1. Reducción directa de desperdicios. 2. Reducción de aquellas incertidumbres involucradas en el proceso que ocasionan desperdicios, generalmente como respaldo. 3. Determinación de métodos más efectivos para manejar las incertidumbres de proceso que no se pueden eliminar.

3.2 Impactos en la capacidad Es preciso que se le planifique de manera cuidadosa la capacidad de producción o capacidad productiva ya que es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. Cantidad máxima de producción en cuanto a surtido y calidad previstos. Funciones: 

Permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos.



Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión.



Determina La adquisición de una máquina adicional.



Determina La mano de obra, inventarios, entre otros. En un sistema de producción esbelta, donde el inventario se reduce, el

fabricante tiende a administrar los requerimientos de capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo de tener capacidad almacenada en forma de inventario. Se puede clasificar según la capacidad de recuperación: 

Irrecuperable.



Reversible.



Mitigable.



Recuperable.



Fugaz.

3.3 El sistema jalar-jalar (Pull) Cuando la demanda del producto determina cuánto producir, se habla de sistema pull o enfoque pull. Los tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costes por inventarios, y un riesgo bajo por obsolescencia del producto. Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como de un sistema de producción rápido y flexible. Las desventajas de este enfoque son la necesidad de tener capacidad para los períodos de demanda pico, menores economías de escala y transporte. El sistema MRP (empuje) es preciso calcular con antelación el material que requerirá la operación (liberaciones planificadas de pedidos), para luego en caso de no presentarse cambios importantes en los planes “empujarlo” hacia el sistema mediante una orden de producción. El sistema pull fue desarrollado como alternativa del clásico método MRP se basa en o en reaccionar ante el pedido final del cliente, ya sea aumentando o “disminuyendo” los requerimientos de operación para producir sólo lo que se necesita para satisfacer la demanda, y hacerlo únicamente cuando sea necesario.

3.4 El sistema kanban. La filosofía de Kanban es fabricar con la completa eliminación de las funciones innecesarias a la producción, es decir, hacerlo en la cantidad correcta y en el tiempo necesario, eliminando stocks, reduciendo costos y aumentando la productividad. Kanban significa tarjeta, que se utilizan para impulsar la producción, es decir, sólo se requieren los recursos para producir en el momento en que se da la orden de hacerlo, evitando de esta forma el desperdicio. Kanban permite visualizar el trabajo, determinar el límite de trabajo en curso y medir el tiempo al completar la tarea, dando instrucción de producción a cada área de

trabajo. Es una señal que autoriza la producción o movimiento de los productos. El sistema Kanban es una herramienta para administrar el método de producción JIT, es decir, a través de un sistema de información con tarjetas, controla las cantidades a ser manufacturadas por la empresa. El sistema funciona de manera muy simple. La señal kanban (que muchas veces es tan sólo un pedazo de cartón) enumera las características clave del material al cual está anexada. Casi siempre estos datos incluyen: 

Número e identificación del componente.



Ubicación dentro del almacén.



Tamaño del contenedor (en caso de que el material está almacenado en un contenedor).



Centro de trabajo (o proveedor) de origen. Se utiliza una tarjeta de producción (en donde se autoriza la producción de un

componente específico indicado mediante un número), y una tarjeta de retiro (con la autorización para el movimiento del material identificado en ella). Vamos a imaginar un proceso productivo que monta el producto X, que está compuesto por el ítem Z y es producido en el sector Y. Ejemplo: Para realizar el montaje de X, son necesarios ítems de Z.  El abastecedor del sector de producción X se dirige con una caja vacía de productos y el Kanban de solicitud de Z.  Coloca la caja vacía en el lugar apropiado, tomando el cuidado de retirar el Kanban de petición.  Se dirige con el Kanban de solicitud al stock de artículos acabados Z.  Comprueba los datos de la tarjeta de solicitud con los datos del Kanban de producción que acompaña cada caja del producto Z.  Si la información es correcta, retira el Kanban de producción de la caja y lo coloca en el cuadro de tarjetas de producción del sector de producción de Y.

 Toma la caja con elementos Z, coloca en ella el Kanban de requisición y la transporta al sector de producción X.  Cuando el servicio en el sector de producción X inicia la producción con los elementos de Z que están en la caja, la tarjeta de solicitud se retira y se envía al cuadro de tarjetas de solicitud del sector de producción X.  La retirada de los Kanban de solicitud del cuadro se efectúa en horarios predeterminados o cuando se acumula cierto número de tarjetas.  En un centro productivo en el que se produce más de un producto, los ítems deben ser fabricados de acuerdo con el orden secuencial de los Kanban que están en el cuadro de tarjetas de producción.  El producto o la caja del producto y el Kanban deben moverse por la fábrica como un par, es decir, no puede circular cajas sin Kanban y Kanban sin caja. El Kanban tiene como característica que es un sistema visual, siendo que sus colores se equiparan a un semáforo, donde el color verde significa que la producción está fluyendo bien; con el amarillo debemos estar atentos y el rojo significa que la situación es crítica. Reglas de kanban: 

Todo contenedor de partes debe tener una, y sólo una, tarjeta kanban.



No habrá contenedores parcialmente llenos almacenados. Todo contenedor estará completamente lleno, completamente vacío, o en proceso de llenado o vaciado. Esta regla facilita la contabilidad del inventario.



No es preciso contar las partes; sólo se contabilizan los contenedores y se multiplica su número por la cantidad de unidades que caben en

cada

contenedor. 

No habrá producción ni movimiento sin autorización, la cual está implícita en la colocación o retiro de las tarjetas kanban.



Las tarjetas kanban “pertenecen” al centro de trabajo.



Número de tarjetas kanban

Existe un método relativamente sencillo para determinar el número de tarjetas que se deben utilizar en el sistema. La fórmula es: y = DT(1 + x)/ C Dónde: y = número de tarjetas kanban D = demanda por unidad de tiempo T = tiempo de espera para reemplazar el contenedor x = factor de seguridad (expresado como decimal. Alternativas a las tarjetas kanban. A partir del desarrollo e implementación exitosa de los sistemas kanban, muchas fábricas han creado sus propias alternativas; por ejemplo: 

Sistemas de tarjetas únicas: En ellos se utilizan únicamente tarjetas de producción, y el contenedor vacío sirve como señal de desplazamiento.



Códigos de color en los contenedores: Cada color designa un artículo.



Espacios de almacenamiento específicos: Funcionan limitando la cantidad que será almacenada, e indicando de manera visible cuando se necesita más.



Sistemas de cómputo: Muchas veces incluyen códigos de barras en el contenedor, que sirven como generadores de señales.

3.5 Uso del sistema kanban para la mejora de procesos Debido a que el sistema kanban permite un inventario controlado de contenedores pequeños, promueve la mejora continua de procesos. De manera específica, siempre que el proceso trabaje sin dificultades durante un periodo amplio, existe la posibilidad de que se presente demasiado inventario en el sistema. Los factores que intervienen es el inventario y los problemas del proceso como la falta de calidad, habilidades de los trabajadores, descomposturas del equipo, etcétera. El método consiste en eliminar gradualmente el inventario, hasta que el primer problema quede expuesto y sea posible determinar cuál es el obstáculo más importante

y establecer la prioridad para trabajar en él. Por supuesto, sería peligroso eliminar demasiado inventario de una sola vez, debido a que los obstáculos pueden detener el flujo por completo. Al retirar una tarjeta kanban se eliminará un contenedor y, como los contenedores son pequeños, el impacto de la eliminación también será reducido. Tarde o temprano surgirán algunos problemas en el proceso, mismos que señalarán el siguiente trabajo de los esfuerzos de mejora de procesos de Justo a tiempo. Una vez que el problema de producción se evidencia, la eliminación de inventario deberá detenerse o el problema sólo empeorará, puede ser provechoso permitir cierta acumulación de inventario, de manera que el flujo de producción pueda ser fluido mientras se resuelve el problema expuesto. Es evidente que una vez que el problema se resuelva, el método gradual de reducción de inventario deberá continuar en acción.

3.6 Producción esbelta y programación maestra. La producción esbelta o también conocido como sistema de producción toyota se basa en tres factores: - La mejora de procesos de producción - Gestión logística - Lealtad de los empleados. Toyota fue la primera compañía en implementar una filosofía enfocada a los procesos de producción con un procesamiento paso a paso para la reducción de scrap y zero defectos. La eliminación completamente de scrap durante la manufactura del producto es el objetivo principal de la filosofía. Se realizan acciones a corto plazo tales como Kazien Blitz porque la planificación a largo plazo consume gran cantidad de tiempo, recursos y maquinaria. Cuando una máquina se para, se identifica el problema y la causa del problema es inmediatamente corregida. Después de rectificar el problema, y se hace un análisis a fondo para comprender la causa raíz del problema.

Por lo tanto, el sistema de producción Toyota y sus procedimientos definidos contribuyeron en la elaboración de productos de clase mundial en la industria del automóvil. Normalmente esta filosofía ataca las famosas 7 mudas: sobreproducción, tiempo, transporte, proceso, inventario, movimientos y defectos. La...