Strategisch management H9 PDF

Preview

Summary

Download Strategisch management H9 PDF

Description

1

Strategisch management 9. Naar een duurzaam evenwicht 9.1 SWOT en de confrontatiematrix SWOT-analyse = sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen waarmee een onderneming wordt geconfronteerd op een bepaald punt in de tijd.  Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threaths  bevindingen van interne & externe analyse, uitmondend in de kritische sterke en zwakke punten van de organisatie en de kansen en dreigingen uit de omgeving.  Dubbelfunctie: •

Eindpunt van de analyses: bepalen huidige situatie

•

Startpunt voor de keuzes richting de toekomst, inclusief doelstellingen

=> een scharniermoment

I.

Kansen en bedreigingen

= ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden waaraan de onderneming of het product of dienst wordt blootgesteld.  Kansen en bedreigingen zijn externe factoren.  Kansen zijn positieve trends in de externe omgevingsfactoren die de organisatie mogelijk kan benutten  Bedreigingen zijn negatieve trends in de externe omgevingsfactoren die de organisatie voor problemen kunnen stellen

2 II.

Sterktes en zwaktes

= hebben altijd betrekking op de onderneming zelf. Dit zijn interne factoren die de ondernemer zelf kan manipuleren.  Sterke punten zijn de kenmerken die de onderneming een competitief voordeel opleveren.  Zwakke punten of beperkingen zijn de kenmerken die de onderneming in het nadeel plaatsen ten opzichte van andere concurrenten. Voorbeeld farmaceutische onderneming

Confrontatiematrix

Voorbeeld lego:

3 Praktisch: een SWOT analyse in 5 stappen Werkwijze: •

Stap 1: Identificatie van de interne sterktes, key resources en KSF

•

Stap 2: Identificatie van de externe omgevingsinvloeden

•

Stap 3: Kruisen van sterktes en zwaktes met opportuniteiten en bedreigingen

•

Stap 4: Afvinken van alle combinaties van sterktes en zwaktes met opportuniteiten en bedreigingen.

•

Stap 5: Identificatie van de verbeterpunten van de zwaktes en van de uit te spelen sterktes, opstellen actieplannen en aanpassing strategiekaart om te monitoren.

 ZIE PPT

9.2 Opbouwen van strategisch of concurrentievoordeel Concurrentievoordeel

Verdedigbaar concurrentievoordeel  4 criteria

4 Concurrentievoorwaarde = minimum om in de sector te overleven Voorbeeld Torfs •

Dominate”: door klantvriendelijkheid

•

“Differentiate”: –

Aard van de collectie

–

Doelgroep: verschillende generaties

–

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

–

Herlocaties en synergiën met andere ketens

–

E-commerce: cross channel aanpak

Concurrentiemechanismen

Concurrentievoordelen

Concurrentiemechanismen

Strategie

Concurrentievoorwaarden

•

Imitatie of kopie

DREMPELS

•

Ontvreemding of spionage

INBOUWEN!

•

Waardevernietiging bvb. nieuwe substituten, vergelijkende reclame, gratis weggeven van producten, …

PROACTIEF ZIJN!

•

Business concept innovatie

5 Strategisch of concurrentievoordeel •

duurzaam of verdedigbaar concurrentievoordeel = een voordeel dat een onderneming heeft en langere tijd vast kan houden ten opzichte van haar concurrenten.

•

modellen als hulpmiddel om een strategisch voordeel op te bouwen: -

groeimatrix van Ansoff (groeikansen); vier generieke strategieën van Porter; drie waardedisciplines van Treacy en Wiersema; product-portfolio van Boston Consulting Group; radicale innovatie van Kim en Mauborgne.

9.3 Groeimatrix van Ansof

Marktpenetratie •

Groeien door het aanbieden van bestaande producten/diensten op bestaande markten.

•

doel = het vergroten van het huidige marktaandeel.

•

minst risicovolle strategie voor een bedrijf om te groeien

1. Marktverdieping (deepselling)

Marktontwikkeling

2. Marktverbreding

6 •

Groeien door bestaande producten op (voor de onderneming) nieuwe markten te gaan aanbieden.

•

Strategie is erg handig voor een organisatie waarvan de bestaande markt verzadigd is

•

Met de bestaande producten aanboren van –

een nieuw segment

–

een nieuw geografisch gebied

Productontwikkeling •

groeien door nieuwe (voor de onderneming) producten te gaan aanbieden op de bestaande, gekende markt.

•

middelmatig risico

Diversificatie •

groeien door nieuwe producten (voor de onderneming) op een nieuwe markt (voor de onderneming) te gaan lanceren

•

slaagpercentage tussen de 5 en 15%!

7

9.4 Vier generieke strategieën van Porter Concurrentievoordeel = het maken van minder kosten (kostenleider) of zorgen voor veel onderscheid (differentiator)

I.

Algemeen kostenleiderschap

= Concurrentievoordeel realiseren door economische activiteiten uit te voeren tegen structureel lagere kosten dan de concurrenten o.a. door het verwijderen van overbodige extra's van een product, het vereenvoudigen van design, productie in lageloonlanden , het verminderen van de vaste kosten, het nastreven van het experience-curve-effect, schaaleffecten, … Vb. Aldi, Hema, Amazon, EasyJet,…

II.

Klantwaarde

8 III.

Algemene differentiatie

= Concurrentievoordeel realiseren door op een unieke en superieure wijze waarde te creëren voor de klant. o.a. door hoge kwaliteit, uitzonderlijk goede service, innovatieve vormgeving, technologische knowhow, een buitengewoon positief merkimago, … Voorbeeld van een differentiator: Delhaize Rentabiliseren van een differentiatiestrategie •

Is de klant bereid om voor de meerwaarde die hem wordt geboden een meerprijs te betalen? –

Afhankelijk van: •

Waardecreatie

•

– Beperken van de niet-financiele kosten – Bevorderen van de ‘prestaties’ van de klant Waardeperceptie – –

IV.

Feitelijk gebruik van het product door de klant Mate waarin waardesignalen (verpakking, commerciële boodschappen, reputatie, merk, …) het product omgeven

Focusstrategie

= Een focusstrategie is gericht op het concurreren in een niche van de markt i.p.v. de totale markt  2 mogelijkheden: 1. Kostenfocus 2. Differentiatiefocus Vb. Bioplanet, Robuust,… Stuck-in-the-middle = mislukte combinatie van kostenstrategie en differentiatie = stuck in the middle

= een positie waarin een organisatie:

9 •

te duur is voor een goedkope uitstraling

•

te weinig onderscheidend is ten opzichte van de concurrentie

•

te algemeen in de bedrijfsformule is om nichemarkten te kunnen bereiken

Voorbeeld: Carrefour Oorzaken stuck in the middle •

Geflopte synergie. Problematiek van alignment tss strategie & structuur.

•

Ongepast opportunisme. Problematiek van het niet hebben van competenties om strategische opties te lichten.

•

Druk van de klanten. Zeker in tijden van crisis.

•

Erosie van het concurrentievoordeel tot concurrentievoorwaarde.

Ambidextrous organization

Hoe succesvol combineren?    

Wisselen tussen kostenleiderschap & differentiatie. Verschillende concurrentiestrategie naargelang business unit / merk Realiseren van goedkope differentiatie vb. Action Afwentelen van bepaalde activiteiten naar klanten, cocreatie vb. ‘Maak de Smaak’  Lays

10

9.5 Drie waardedisciplines van Treacy en Wiersema

1. Operationele excellentie    

Klantwaarde = goede kwaliteit tegen lage prijzen met efficiënte orderafhandeling Beste prijs-kwaliteitverhouding Bedrijfscultuur: efficiëntie wordt beloond en verspilling verafschuwd Hoe? o Alles gericht op maximale efficiency o Procesoptimalisatie - Lean manufacturing o Standaardisatie o Strakke controle, kostenbeheersing o Efficiënt orderverwerkingsproces o Nauwe samenwerking met beperkt aantal leveranciers

Vb. MediaMarkt, Toyota 2. Productleiderschap     

Klantwaarde = innovatieve producten waarmee klanten betere prestaties kunnen leveren State-of-the-art producten en diensten Research & Development Bedrijfscultuur: prestaties en fantasie van het individu stimuleren, en onverwachte ideeën en een toekomstmentaliteit aanmoedigen Hoe? o o o o

Focus op productvariëteit en snelheid van productontwikkeling Flexibele organisatie Nauwe samenwerking met afnemers Creativiteit

Vb. Apple, Philips

11

3. Klantenintimiteit    

Klantwaarde = persoonlijk advies en maatwerk, aanbod aanpassen aan wensen van de individuele klant Investeren in klantenbinding (customer loyalty), klantwaarde (customer lifetime value) en gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization Bedrijfscultuur: ingesteld op specifieke in plaats van algemene maatregelen en op langdurige goede relaties met klanten Hoe? o Gedetailleerd inzicht in klantbehoeften o Ontwikkelen van oplossingen op maat en managen van relaties o Flexibiliteit

Vb. Centerparcs, Zappos Evolerende waardedisciplines

9.6 Product-portfolio van Boston Consulting Group

12

•

Desinvesteringsstrategie: dogs en question marks afstoten of opheffen.

•

Hold strategie: huidige positie in de markt verdedigen, marktaandeel behouden, deze strategie is vaak ontwikkeld voor de cash cows van onderneming.

•

Build strategie: agressieve opbouwstrategie, marktaandeel veroveren, question marks naar stars omzetten.

•

Oogststrategie: marketinginvesteringen worden beperkt, op korte termijn winst maken. Cash cows met een onzekere toekomst gebruiken deze strategie nog wel eens.

Boston Consulting Group Matrix

13

9.7 Radicale innovatie van Kim en Mauborgne

Four Actions Framework (Kim & Mauborgne, 2005) 1.Elimineer  3.  4.  5. 

Welke KSF’s, waar de sector lang heeft op geconcurreerd, kunnen geëlimineerd worden? Verlaag Welke KSF’s kunnen tot ver onder de huidige standaard worden verlaagd? Verhoog Welke KSF’s kunnen tot ver boven de huidige standaard worden verhoogd? Creëer Welke KSF’s die de sector nog nooit heeft aangeboden, kunnen gecreëerd worden?

Blue Ocean Kim & Mauborgne

14

9.8 Evaluatie van een strategische keuze SAF-methode Johnson & Scholes (2006)...