Hoofdstuk 4 Planning en strategisch management PDF

Preview

Summary

Download Hoofdstuk 4 Planning en strategisch management PDF

Description

Hoofdstuk 4: Planning en strategisch management Leerdoelen 1. Samenvatten van de belangrijke stappen in het planningsproces. 2. Beschrijven hoe strategische planning verband houdt met tactische en operationele planning. 3. Identificeren van de externe omgeving en interne middelen van een onderneming, voorafgaand aan het formuleren van de strategie. 4. Definiëren van de kerncompetenties en verklaren waarom ze de basis vormen van een sterke strategie. 5. Begrijpen van de verschillende types strategieën. 6. Toelichten hoe men een concurrentievoordeel kan ontwikkelen met de gepaste strategie. 7. Beschrijven van de sleutels tot een doeltreffende implementatie en controle van de strategie.

De grondbeginselen inzake planning Plannen = systematisch proces mbt definiëren van doelstellingen en uitstippelen van acties om doelstellingen te bereiken. Doelstellingen hebben een specifieke tijdsperiode. Strategische planning = ontwikkelen van doelstellingen en acties in hele organisatie, als deel van formulering en implementatie van strategie. Belangrijk hierbij: samenwerking en communicatie tussen managers en werknemers. Geen informele, ad-hoc activiteit, maar doordachte inspanningen aangestuurd door managers, met betrokkenheid van werknemers.

Waarom plannen? Plannen: ● Draagt bij tot versterking van concurrentievoordeel. ● Geeft richting aan. ● Vermindert onzekerheid. ● Vermindert verspilling en inefficiëntie. ● Legt doelstellingen en controlenormen vast. Niet alle organisaties plannen omdat: tijdrovend, luiheid, overmoed, conflict, bureaucratisch.

Besluitvorming vs formele planning

Situatieanalyse Met de beschikbare tijd en middelen informatie die relevant is voor het planningsproces verzamelen interpreteren en samenvatten. Voorbeeld: Manager van uitgeverij magazines overweegt lancering sportmagazine in markt tieners. ⇨ Analyse aantal tieners die magazines kopen, huidige economische situatie, rentabiliteit, interesse tieners in sport, positie concurrenten = bepalende voor haalbaarheid en succes.

Mogelijke doelstellingen en plannen Doelstelling beoogd resultaat = target = objectief Plannen Mogelijke acties en middelen om doelstellingen te bereiken Voorbeeld Uitgeverij magazines: mogelijke doelstellingen: ● Segment: markt van tieners, bepaald gender, bepaalde sportdiscipline ● Verkoop: Online, abonnement, print Acties/middelen: Journalisten, marketeers, ICT-ers

Hiërarchie van doelstellingen en plannen

Niet elk planningsmodel is hiërarchisch. Communicatie en opvolging van strategie op alle niveaus is cruciaal, ongeacht structuur.

Planningsniveaus in hiërarchie Strategische planning Op topniveau (strategische managers) met besluitvorming mbt langetermijn doelstellingen en strategieën organisatie. Sterk externe gerichtheid. Strategische doelstellingen: Beoogd resultaat, gewenste toestand op lange termijn. voorbeelden: ● Groei marktaandeel ● Verbeterde winstgevendheid ● Verbeterde investeringsopbrengst ● Productiviteitsgroei ● Verbeterde dienstverlening ● Sterkere maatschappelijke relevantie ● Digitale transformatie De strategie is ruimer dan een ‘plan’, is incl. acties en middelen om LT-doelstellingen te bereiken en bij te dragen aan missie en visie. Een doeltreffende strategie biedt antwoord op vijf vragen omtrent bereiken van doelstellingen. 1. 2. 3. 4. 5.

Waarin willen we actief zijn (product, markt) en waarom (= missie)? Waar streven we naar = visie? Hoe verwerven we marktpositie? Hoe snel moeten we gaan en wat zijn vereiste veranderingen? Hoe bereiken we financieel resultaat?

‘Winnen’ = leveren van ‘waarde’ die beter is dan wat concurrentie levert (concurrentievoordeel)

Tactische en operationele planning Strategische doelstellingen en plannen vormen de basis voor de planning van midden- en frontlinie managers.

De doelstellingen en plannen worden specifieker en moeten bijdrage tot langetermijn doelstellingen.

Tactische planning (middenmanagers) Zet de strategische doelstellingen en plannen om in specifieke doelstellingen en plannen binnen een bepaalde eenheid of functioneel domein. Vb: Strategie: ontwikkeling nieuwe productlijn ⇨ tactische planning: design, testen, installatie machine.

Operationele planning (frontliniemanagers) Legt procedures en processen vast op operationeel niveau. De focus van frontline managers ligt vooral op routinetaken. Vb. Productieverloop (aantal stuks), leveringstijden.

SMART doelstellingen SMART doelstellingen zorgen voor een maximaal resultaat. Specifiek (eenvoudige doelstellingen) Meetbaar (objectieve maatstaven) Achievable (haalbaar, met voldoende uitdaging, met draagvlak binnen organisatie) Resultaatgericht (Focus op resultaat en niet op acties) Tijdsgebonden (duidelijke tijdsperiode )

Plannen en contingentie plannen Plan Acties om doelstellingen te bereiken. Acties vereisen middelen (tijd, financieel, …). Een plan is een onderdeel van een strategie. Strategie - Waarom? Plan - Hoe? Volgorde: strategie - plan Contingentieplannen (“what if”- plannen) Te nemen acties wanneer: ● Initiële plannen niet werken ● Interne of externe omgeving sterk verandert en aanpassing vereist ● Onzekerheid groot is ● Plotse verandering (crisis, ramp, …) ● Meer frequente situaties ( stijging olieprijzen, verandering smaak consumenten, computercrash, dreiging concurrentie)

Evaluatie doelstellingen en plannen Managers gaan: ● Evalueren voor-, nadelen en mogelijke effecten van de verschillende doelstellingen en plannen. ● Bepalen welke doelstellingen en plannen prioriteit krijgen, en eventueel schrappen van doelstellingen en plannen. ● Hebben aandacht voor kost en opbrengst van elk alternatief

Voorbeeld: Uitgeverij magazines Verkoop printversie misschien niet rendabel, na analyse kost en opbrengst dus: Bijkomende kanalen: online, sociale media Kost en opbrengst nagaan

Selectie doelstellingen en plannen Elk scenario vereist een contingentieplan. De manager kiest dan de meest geschikte en haalbare doelstellingen en plannen. Voorbeeld: Uitgeverij magazines. Scenario 1: nieuwe concurrent Scenario 2: Geen nieuwe concurrent Bij elk scenario een ander plan in functie van de omstandigheden. Dit laat toe om problemen te anticiperen en managen, en flexibel te reageren.

Implementatie De manager gaat het plan uitvoeren. Succes van de strategie wordt bepaald door een goede implementatie. Een succesvolle implementatie vereist: ● Plan dat verbonden is met alle systemen in de organisatie (budget, verloning, marketing, …) ● Dat managers en werknemers inzicht hebben in plan en middelen hebben om het uit te voeren. Cruciaal is dat er een draagvlak is in heel de organisatie. En dat er sterke betrokkenheid is van de werknemers bij de ontwikkeling van de doelstellingen en plannen dit leidt tot meer inzet en motivatie van de werknemers.

Monitoring en controle Planning is een cyclisch en continu proces. Om na te gaan of de planning een succes is moet je het monitoren en controleren. Belangrijk: ● Voortdurende monitoring van prestaties in divisies, en aftoetsing aan doelstellingen en plannen ● Ontwikkeling controlesystemen om prestatie te meten en bij te sturen (Vb. Financiële controle: winst)

Voorbeeld: Uitgeverij magazines Werd oplage-target behaald? Check volume

Strategische planning als deel van strategisch management Strategisch management: Proces waarbij managers uit diverse geledingen van organisatie bijdragen aan formulering, implementatie en evaluatie van doelstellingen en strategieën. En bestaat uit zes belangrijke componenten: ● Bepalen van missie, visie en doelstellingen ● Analyse van kansen en bedreigingen ● Analyse van sterktes en zwaktes ● SWOT-analyse en formulering strategie ● Implementatie van strategie ● Strategische controle

Bepalen van missie, visie, en doelstellingen Missie is een organisatie’s basis doel en reikwijdte van de activiteiten. ● Algemeen doel organisatie; met antwoord op vragen: Wat is onze activiteit? Wat is bestaansreden? ● Wat organisatie dot, voor wie, product/dienst, waarden ● Bepaald door CEO, top management team, met steun van Raad van Bestuur, gedragen door organisatie

Voorbeelden van missies/visies/doelstellingen IKEA: “At IKEA our vision is to create a better everyday life for the many people. Our business idea supports this vision by offering a wide range of well-designed,

functional home furnishing products at prices so low that as many people as possible will be able to afford them.” ABLYNX: “Our mission is to use nature’s inspiration to create new medicines which will make a real difference to the lives of patients and their carers.”

Analyse van kansen en bedreigingen Hoe? Analyse van externe omgeving (hoofdstuk 2) macro-omgeving, concurrentieomgeving. Stakeholders: Groepen en individuen die invloed hebben op, en beïnvloed worden door, missie, doelstellingen en strategieën organisatie.

Analyse van sterktes en zwaktes Middelen/inputs Activa: ● Financieel (rendabiliteit) ● FYsiek (vastgoed, productievestigingen, grondstoffen, …) ● Human (scholing, expertise, ervaring, …) ● Ontastbaar (reputatie, cultuur, kennis, patenten, leercurve, …) Competenties: ● Vaardigheden en bekwaamheden ● Competenties die sterk bijdragen tot waardecreatie = kerncompetenties

Tools voor analyse van sterktes en zwaktes ● Interne analyse ● Benchmarking Interne analyse: ● FInanciële analyse ● Marketing audit ● Analyse human resources Benchmarking: ● Vergelijken met “best in class” ● Nemen van acties om prestatie te verbeteren ● Stappen: datavergaring, meting, analyse, actie Sterkte Uniek middel dat bijdraagt tot realiseren doelstellingen. Activiteit waarin organisatie het goed doet. Zwakte Middel waarover organisatie niet beschikt, waardoor realisatie doelstellingen wordt bemoeilijkt. Activiteit waarin organisatie het niet goed doet.

Een middel draagt bij tot een duurzaam concurrentievoordeel wanneer het van een sterkte uitgroeit tot een kerncompetentie en bijdraagt tot waardecreatie, nl.: ● Indien het bijdraagt tot klantentevredenheid (waarde): Voordelen die klanten ervaren mbt product/dienst (Value) ● Indien het uniek (rare) is, niet in dezelfde mate aanwezig bij concurrenten ● Indien het moeilijk te imiteren is (hard to imitate oftewel inimitable) ● Indien het goed georganiseerd is, om zo aan vraag te voldoen (organised) ⇨ VRIO-model van kerncompetentie Value Rare Inimitable Organised

SWOT-analyse en formulering strategie Analyse van sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van een organisatie met het oog op formulering van strategie. Is tijdsgebonden en veranderlijk Vb.: IKEA

Formulering strategie: soorten strategieën Ondernemingsniveau (corporate strategy) Het geheel van bedrijven, markten of industrieën waarin een organisatie concurreert en de verdeling van middelen over deze entiteiten. Legt vast in welke branches, markten of industrieën de onderneming wil actief zijn. ● Concentratie ● Verticale integratie ● Gerelateerde diversificatie (concentric diversification) ● Niet-gerelateerd diversificatie (conglomerate diversification Business-/marktniveau Bepaalt hoe een organisatie concurrentievoordeel zal ontwikkelen in elk van de bedrijfstakken of markten. ● Lage-kost ● Differentiatie

●

Focus

Functioneel niveau Strategie waarbij manager van elke functionele afdeling de business-strategie uitvoert en ondersteunt.

Ondernemingsniveau

Concentratiestrategie: Gericht op activiteit of groei in specifieke industrie/bedrijfstak Vb. McDonald’s Verticale integratie: Gericht op controle of uitbreiding domein naar leveranciers of distributiekanalen. Vb. Apple Gerelateerde diversificatie: Onderneming breidt uit in dezelfde bedrijfstak Vb. ALbert Heijn Niet-gerelateerde diversificatie: Onderneming breidt uit in andere niet-verwante bedrijfstakken Vb. Amazon

Business-niveau Lage-kosten strategie: Strategie waarbij onderneming de goedkoopste is in de branche. Vb. Ryanair, lidl Differentiatiestrategie: Strategie waarbij onderneming unieke producten aanbiedt. Vb. Apple Focusstrategie : Strategie waarbij onderneming in klein marktsegment (niche) kosten- of differentiatie voordeel heeft. Vb. Pizza Restaurant.

Strategie op functioneel niveau Via welke afdelingen wordt de business-strategie uitgevoerd? ● Productie (vb. geautomatiseerde productietechnieken) ● Human resources (vb.training) ● Marketing (vb. beslissing mbt prijszetting, reclame) ● Onderzoek en ontwikkeling (R&D) ● Financiën

●

Distributie

Implementatie van strategie 1. Definiëren van strategische taken in divisies, departementen, om concurrentiepositie te verbeteren/behouden 2. Bepalen van competenties van werknemers, om haalbaarheid implementatie na te gaan 3. Ontwikkelen van agenda voor implementatie (procedures, informatie, communicatie, verloning) 4. Uitrollen van implementatie (toezicht op implementatie, feedback ivm veranderingen) Belang van leiderschap en draagvlak hele organisatie

Strategische controle Systeem dat managers ondersteuning geeft bij evaluatie en dat waar nodig bijstuurt. Basi van controle is “budget”: ● Voor monitoring en controle financiële uitgaven van strategisch plan ● Legt uitgavenlimieten op ● Kan herziening vereisen...