Strategisch management H8 PDF

Preview

Summary

Download Strategisch management H8 PDF

Description

1

Strategisch management 8. Waar kunnen we heen? 8.1 Organisatie als levend organisme •

Richten

•

Inrichten

•

Verrichten

8.2 Kritieke succesfactoren KSF = Een beperkt aantal activiteiten of processen die van groot belang zijn voor de organisatie. Deze succesfactoren bepalen in grote mate of de organisatie haar doelstellingen en strategie kan realiseren of niet. M.a.w. of ze succesvol kan zijn. VRAGEN: •

Waarom denken we dat we succesvol zijn?

•

Op welke gebieden vinden wij dat we ons onderscheiden van de concurrentie?

•

Wat zijn onze belangrijkste troeven, onze kerncompetenties?

Analyse van de positie van de organisatie op KSF 1. het opsporen van de KSF’s die in de eigen sector van belang zijn. 2. rangschikken van de KSF’s in volgorde van belangrijkheid. 3. hoe goed doet de organisatie het op elk van deze factoren. KSF-concurrentiesterkte-grid 

2

8.3 De waardeketen (value chain) van Porter Waardeketen •

Hoe en waar wordt waarde gecreëerd? –

Waardeketen = Volledige reeks van activiteiten die een bedrijf uitoefent om waarde te creëren

–

Het waardeketenmodel van Porter helpt de specifieke activiteiten en domeinen die waarde creëren binnen een onderneming te identificeren en te analyseren. •

Primaire activiteiten

•

Secundaire activiteiten

•

Uitgangspunt: Winst (of marge) ontstaat indien de som van alle opbrengsten van de activiteiten de som van alle kosten overstijgt en dit nadat alle activiteiten zijn uitgevoerd.

Primaire activiteiten = de activiteiten die rechtstreeks waarde toevoegen aan het product van de organisatie     

Ingaande logistiek Operaties Uitgaande logistiek Marketing & verkoop Service

Secundaire activiteiten = de activiteiten die ervoor zorgen dat de primaire activiteiten mogelijk worden gemaakt = ondersteunende activiteiten    

Verwerving of aankoop Technologische ontwikkeling HR-Management Managementstructuur

3 Marge = het verschil tussen de totale kosten van alle primaire en ondersteunende activiteiten en de totale opbrengsten van de organisatie  Nettowinst = het verschil tussen de totale opbrengst van de organisatie en de totale kosten die gemaakt worden om deze opbrengst te genereren  Hebben alle activiteiten wel genoeg opgebracht?

8.4 Analyse van de aanwezige middelen of resources Middelen (resources) = alles wat de organisatie sinds haar ontstaan in de vorm van materiële en immateriële activa en vaardigheden heeft gekregen, aangeschaft en gecreëerd, om zo haar activiteiten te kunnen uitvoeren.  Allesomvattend, zowel de materiële, tastbare middelen als de immateriële of ontastbare.  Having resources & Doing resources (indeling Houthoofd) Having resources      

Bezittingen Cfr. Jaarrekening onderneming Definieerbaar Objectieve waarde ‘Verouderen’ of ‘verslijten’ in tijd Materiële resources o Fysieke activa o Financiële middelen  Immateriële resources o Wettelijk o Eigen R&D, ontwikkeling en creatie van merken Doing resources

4     

Menselijke middelen Vaardigheden, competenties en kerncompetenties Ontastbaar Continue uitgebouwd en verbeterd Deelcompartimenten: o Individueel menselijke resources o Organisatorische resources o Technologische resources o Informatiebeheer resources o Relationele resources Kerncompetentie = bundel van competenties en technologieën die een organisatie toelaten een bepaald voordeel te bezorgen aan de consument. o Fundamenteel kenmerkend voor een organisatie o Oorsprong van het concurrentievoordeel o Niet gemakkelijk gekopieerd worden door andere organisaties



8.5 Key resources of kerncompetenties Resources, key resources en kerncompetenties 

Key resources of kerncompetenties o Leveren een competitief of concurrentievoordeel op o Continu zoeken naar steeds nieuwe en betere combinaties van middelen en vaardigheden  Key resources genereren een superrendement o Superrendement = deel van het rendement dat niet afkomstig is van het ‘normale‘ resultaat van de deskundige inzet van de aanwezige middelen en vaardigheden.  ricardorendement  ondernemingsrendement  quasirendement  monopolierendement Superrendement   



Ricardorendement o Door loutere bezit van de bewuste key resource Ondernemingsrendement o Door het ondernemen zelf, het nemen van risico en het inzicht van de ondernemer Quasirendement o bedrijfsspecifieke rendement o Door inzet van key resources, enkel behaald in deze specifieke onderneming Monopolierendement o door elke vorm van overheidsingrijpen waardoor concurrentie onmogelijk wordt gemaakt o Vereist geen key resources

Identificatie van key resources

5 •

4 criteria waaraan een resource dient te voldoen om als key resource te worden beschouwd:

•

Valuable (waardevol) Rare (zeldzaam) Costly to Imitate (niet of zeer moeilijk kopieerbaar of substitueerbaar) Firm Organised to exploit (heeft de onderneming zich zo georganiseerd dat ze de mogelijkheden van deze key resources volledig kan benutten?) het VRIO-model – – – –

–

gebaseerd op het VRIO-model van Barney (1991) en Knott (2009)

8.6 Financiële evaluatie van de bestaande toestand Financiële analyse • • • •

Analyse van de huidige financiële situatie  Bestudeer jaarverslagen en jaarrekeningen Vergelijk cijfers en ratio’s in de tijd Vergelijk cijfers en ratio’s met deze van de concurrenten Vergelijk cijfers en ratio’s met deze van eventuele buitenlandse concurrenten

Liquiditeit 

Kan de onderneming haar korte termijn schulden betalen?

Solvabiliteit 

Kan de onderneming haar lange termijn schulden betalen?

Winstgevendheid    

Maakt de onderneming genoeg winst? Winstmarge (klassieke definitie) Rendement van de eigen middelen (ROE = Return on Equity) Rendement van de ingezette middelen of het totaal van de activa (ROA = Return on Assets)

6 Enkele activiteitsratio’s      

Toegestaan klantenkrediet in dagen Formule? 365 * (Uitstaande klantenvorderingen/Omzet) Rotatie van de voorraad in dagen (in een productieonderneming) Formule? 365 * (Grondstoffen/Aankopen) Rotatie van de voorraad in dagen (in een handelsonderneming) Formule? 365 * (Voorraad handelsgoederen/Aankopen)

Dupont-analyse •

zeer krachtig instrument dat het mogelijk maakt om de diverse ‘drivers’, die samen zorgen voor het genereren van de ROE, te onderscheiden, namelijk: – – –

de operationele efficiëntie, gemeten via de marge op verkopen (winstmarge); de efficiëntie waarmee de middelen worden ingezet om deze verkopen te kunnen realiseren (rotatie van de ingezette middelen); de manier waarop deze middelen worden gefinancierd (leverage).

Cashgeneratie •

Wat is de cashgenererende capaciteit van onze onderneming?  3 kasstromen: – – –

Kasstroom uit operaties, of middelen afkomstig van of opgeslorpt door de normale bedrijfsactiviteiten. Kasstroom uit investeringen Kasstroom uit financieringen

8.7 Sterktes en zwaktes •

•

Onderdeel van de SWOT •

Maak o.b.v. alle interne analyses een opsomming van de onderscheidende sterktes en zwaktes.

•

Sterktes: Wat doen we beter dan onze concurrenten? Waarom kiezen klanten eerder voor ons dan voor onze concurrenten?

•

Zwaktes: Wat kan er, vergeleken met de concurrenten, in de onderneming verbeterd worden?

PAS OP! Geen lange lijsten met alle sterke en zwakke karakteristieken van de onderneming!...