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Lezioni sulle strutture organizzative...

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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE. Docente: Dott. Ermanno Lombardo

La struttura semplice Questa struttura è chiamata semplice perché è veramente la più semplice struttura possibile, con il minimo livello di varietà interna e con solo 2 livelli gerarchici: è costituita infatti da un imprenditore e alcuni soci o operai. Non esiste tecnostruttura, ne personale intermedio, ne di staff: molte di queste funzioni sono ricoperte dallo stesso imprenditore il quale organizza il lavoro (tecnostruttura) e svolge magari le ricerche di mercato(staff). Egli comunica direttamente con i suoi sottoposti. Le funzioni meno importanti vengono esternalizzate, come l'amministrazione. Tutt'al più si può trovare una segretaria. Questa struttura ricorda molto la stella, in cui un nodo centrale gestisce tutti gli altri: se invece di una piramide immaginiamo l'organizzazione come un centro e vie periferiche, questa organizzazione rimanda all'ideal tipo di star. In questa Organizzazione essendoci poca interdipendenza tra i lavoratori il loro coordinamento avviene per supervisione diretta.

Caratteristiche del modello semplice Solo vertice e nucleo operativo Alta centralizzazione Bassa formalizzazione Bassa differenziazione verticale Bassa differenziazione orizzontale

La struttura Funzionale Nella struttura funzionale le diverse attività dell'Organizzazione sono raggruppate per funzioni fondamentali, acquisti, produzione, vendita, sfruttando così le economie di scala e di esperienza che da esse possono venire, grazie all'utilizzo del principio di similarità Per questo motivo molto spesso il coordinamento avviene per standardizzazione delle attività interne alle diverse funzioni e tra funzioni stesse- ma in questo secondo caso è probabile anche

l'adattamento reciproco tra direttori di funzione. Se abbastanza sviluppata la forma funzionale può racchiudere tutte le cinque parti, compresa la linea intermedia che si crea grazie alla deroga delle attività dal vertice strategico.

Essendo pressoché molto rigida, la struttura funzionale è adatta per ambienti competitivi stabili, poco dinamici, con richieste da parte del mercato costanti che in tal modo permettano economie di

scala nella produzione e distribuzione, nonché nell'acquisto. E' dunque molto efficiente, ma rigida. Molte volte, a causa della sua rigidità, e dei processi interni di potere e stratificazione nel tempo, si viene a creare una certa ipertrofia della linea intermedia e della tecnostruttura E' adatta per controllare molto i costi e per ridurre la ridondanza al minimo. S l'ambiente si mantiene stabile e poco differenziato, allora questa è la struttura adatta; ma se l'ambiente varia ci troveremo sicuramente in difficoltà poiché, come ha evidenziato bene Ashby, anche l'Organizzazione dovrà variare. Caratteristiche della funzionale 1.Prevede la ripartizione delle responsabilità secondo le funzioni primarie dell'impresa 2.Privilegia lo svolgimento delle attività in condizioni di efficienza 3.La sua efficacia è ristretta alle seguenti condizioni: pochi prodotti a lungo ciclo vitale; tecnologia stabile; ambiente stabile 4.L'efficienza richiede un coordinamento continuo attraverso: forte accentramento delle responsabilità; definizione delle procedure organizzative La specializzazione funzionale implica 

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lo sviluppo di un'ottica di gestione parziale (funzionale)

la necessità di scomporre gli obiettivi generali aziendali in una serie di parametri di valutazione significativi per le diverse funzioni

Esistono delle tecniche particolari per ridurre la rigidità della struttura funzionali e adattarle un pò ai cambiamenti ambientali. Lo vedremo nella prossima unità

L'attenuazione della rigidità La rigidità del modello funzionale può essere recuperata con l'introduzione di appositi accorgimenti: 1. L'articolazione di secondo livello in base a criteri di prodotto/mercato 2. Ricorrendo a ruoli integratori L'articolazione di secondo livello è stata implicitamente mostrata nella figura precedente del modello funzionale se, all'interno delle diverse funzioni, suddividiamo, ad esempio, la produzione, in prodotto A, prodotto B ecc.(criterio di prodotto) o la funzione vendite in base all'area geografica di vendita: Nord, Sud, Centro ecc.(criterio di mercato- nel grafico area 1, area 2 ecc..). L'articolazione di secondo livello, come d'altronde i ruoli integratori, nascono dal fatto che i prodotti che realizza la nostra azienda aumentano e non è più possibile controllare bene la varietà mantenendo le strutture funzionali pure. Ecco perché diversifichiamo per prodotto o per mercato, per aumentare l'efficacia, diminuendo un poco l'efficienza tecnica. Questa diminuisce perché diminuiscono le economie di scala realizzabili, anche se non di molto, giusto il fatto che la produzione, e quindi i materiali richiesti, variano. I ruoli integratori sono dei manager responsabili ognuno dei propri prodotti e si preoccupano di seguire la programmazione, aiutando i direttori di funzione nell'allocazione ottimale e giusta distribuzione delle risorse sul proprio modello e su gli altri.

Se si tratta di una Organizzazione che produce progetti invece che prodotti le modifiche avverranno per Project Manager, nell'altro caso per Product Manager. Le differenze sono notevoli: il Project manager è responsabile di tutto il progetto, compresa la sua redditività e non solo del suo coordinamento come il Product, ed è per questo che gli viene assegnata una autorità superiore al direttore di funzione, rispetto al quale il Product ha autorità paritaria se non inferiore. Vedi il corso su Project Manager per arti un'idea di questa professione. L'attenuazione della rigidità I ruoli integratori:  

Sono figure responsabilizzate su determinati task non godono di autorità sui referenti funzionali che ad essi fanno riferimento, tranne il Project Manager

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hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di lavoro, diffondendo una comune ottica trans-funzionale

I ruoli integratori si dividono in quattro categorie:

1. Product Manager: si occupano della gestione e coordinamento di un prodotto e di tutte le sue fasi che passano attraverso le tre funzioni primarie 2. Project Manager: si occupa della gestione di un progetto fino alla sua realizzazione: è responsabile dei costi e dei ricavi 3. Brand manager: si occupa della gestione di un marchio aziendale di particolare importanza 4. Client Manager: si occupa della gestione di un determinato target di clientela e dei prodotti ad essi destinati. Nelle aziende pubblicitarie spesso si chiama Account Manager

Le patologie interne ed esterne della struttura funzionale Oltre all'allinearsi con la varietà dell'ambiente esterno, la struttura funzionale evidenzia una serie di problemi interni Limiti dei sistemi operativi: i problemi che insorgono tra gli operati delle diverse funzioni incontrano ostacoli alla loro risoluzione: infatti seppur vicini dal punto di vista del processo produttivo, sono notevolmente distanti dal punto di vista decisionale. le richieste per essere affrontate in un ottica comune devono risalire molti livelli della piramide gerarchica della struttura. Le decisioni sono centrate nella tecnostruttura per le routine e nei direttori di funzione per le decisioni eccezionali, secondo il principio della decisione eccezionale che richiede che i manager debbano occuparsi solo delle eccezioni e delegare e routinizzare il resto. Patologie delle catene decisionali lunghe La seconda patologia è legata alla motivazione e a tutto ciò che a questa concerne: questo tipo di struttura a causa della sua rigidità rischia di prescrivere e programmare tutto il lavoro (ottica fordista- taylorista) mortificando le capacità creative dell'individuo, trattandolo come una macchina: l'uomo diviene schiavo della macchina e questo genera negatività e tutta una serie di ripercussioni: 1. Demotivazione: Al trattamento come macchine gli esseri umani rispondono con frustrazione e rifiuto. Il fatto che la personalizzazione del proprio lavoro sia pari al minimo contribuisce a demotivare notevolmente i lavoratori. le tecniche di riprogettazione delle mansioni attenuano, ma non eliminano questi problemi 2. Mancanza di innovazione: La ripetizione degli stessi comportamenti porta alla non curanza del contesto generale e all'appassimento della capacità di giudicare e innovare: l'incapacità dell'organizzazione di apprendere si basa su quella dei suoi membri. La creatività non è richiesta e a volte sanzionata 3. Inefficienza e inefficacia del controllo: Siccome le modalità di comportamento si producono nel tempo continuamente, anche il controllo deve essere continuo: ovviamente questo è molto costoso e poco efficace perché la vicinanza tra controllato e controllore favorisce collusioni. 4. Inversione mezzi-fini: Le procedure, che nascono come mezzi per raggiungere dei fini, finiscono presto per sostituirsi ad essi. E' alle volte più importante mantenere la procedure che raggiungere un obiettivo. Le procedure tendono a proliferare e divenire ridondanti 5. Rigidità organizzativa: la standardizzazione e la ripetizione delle procedure irrigidisce il funzionamento dell'Organizzazione 6. Uniformizzazione: grazie alla standardizzazione viene ridotta la varietà delle competenze e dei punti di vista diversi nell'Organizzazione. Mentre facilita la comunicazione e la comprensione riduce la capacità di elaborazione strategica e di adattamento

7. Conflittualità: tendono a formarsi gruppi di coalizione sempre più contrapposti. Questi gruppi possono sfruttare le loro esperienze e la loro collocazione nella struttura organizzativa minacciando l'interruzione dell'attività. Si accentuano così le asimmetrie informative e opportunismi Le patologie esterne sono legate all'incapacità di flessibilizzare e adattare la struttura: si manifestano tipicamente con il ritardo nelle decisioni e nella incapacità di fornire un prodotto di qualità al cliente. Vedi a proposito il caso IBM L'insieme di queste patologie impone spesso un cambiamento della struttura perché minaccia la sopravvivenza stessa dell'Organizzazione

La struttura Multi-Divisionale (forma M) In questo modello al posto delle funzioni primarie troviamo delle Divisioni, e dentro ognuna di esse sono collocate le funzioni primarie. Il modello divisionale prevede l'articolazione elle responsabilità al primo livello organizzativo secondo i criteri di prodotto/mercato/cliente. Per questo gode di elasticità strategica e operativa. Le divisioni si distinguono dalle funzioni per le seguenti tre caratteristiche fondamentali: 1. Sono dei centri di profitto, mentre le funzioni sono solo dei centri di costo o di ricavo (vendite) 2. Contengono al loro interno numerose funzioni 3. Possiedono un buon grado di autonomia rispetto al vertice. Più sono le divisioni che incorpora e maggiore è la sua autonomia Immaginiamo che la nostra azienda produca automobili: oltre alle auto classiche decide di produrre trattori: ora questo processo produttivo è simile, ma non identico. Alcuni componenti sono gli stessi e quindi la funzione Acquisti può essere in parte mantenuta a livello centrale o "corporate" e parte assegnata alle divisioni; la produzione richiederà stabilimenti diversi e le differenze sono così forti che i manager integratori non basteranno più: si renderà necessaria la gestione dei prodotti separatamente e quindi la loro divisionalizzazione. E' invece probabile che i due prodotti possano essere venduti insieme in alcune regioni d'Italia, mentre in altre si devono creare strutture per la vendita differenti: è allora possibile che la funzione vendite venga mantenuta a livello centrale e divisa in aree geografiche (articolazione di secondo livello) oppure assegnata ad ogni divisione che ne gestirà autonomamente le funzioni, oppure che la funzione vendite venga gestita da un project manager In sostanza ogni divisione diviene una azienda a se, con le proprie funzioni primarie al suo interno e molte delle funzioni secondarie: quelle di staff e tecnostruttura: questa decisione è stabilita in merito alla specificità delle caratteristiche, competenze richieste, necessità di ciascuna divisione e della strategia generale che l'azienda nel suo complesso vuole ottenere (integrazione tra divisioni, messa in concorrenza, cooperazione ecc.). Il criterio per decidere se divisionalizare l'azienda è chiedersi quanto è forte il grado di specificità di ogni prodotto: se i prodotti sono diversi bisogna separare la loro gestione. Proprio per questo si applica un criterio di complementarietà tra funzioni primarie e secondarie. Quindi perdendo efficienza tecnica e creando ridondanza e ripetizioni di funzioni e mansioni, raggruppandole con un principio di complementarietà acquisiamo efficacia nel raggiungimento degli obiettivi, perché siamo più flessibili e centrati su prodotti specifici I criteri con cui divisionalizzare una azienda sono 4: 1. secondo il luogo di vendita o per aree geografiche 2. secondo i diversi prodotti/servizi offerti

3. secondo i diversi clienti o mercati che si vogliono inseguire 4. secondo i canali di distribuzione (più raro) Essendo centri di profitti devono gestire i loro costi e ricavi, possono non gestirne direttamente uno dei due, ma non tutti e due. Ovviamente la divisionalizzazione si attua solo a livello di funzioni primarie, perché su di esse si basa la creazione di valore aggiunto. se il grado di specificità tra divisioni è baso esse possono condividere anche una funzione, se alto la centralizzazione renderebbe inefficace la gestione della funzione. Un terzo caso è quello in cui una funzione è centralizzata solo parzialmente per quelle competenze che possono essere in comune e divisionalizzata per altre competenze. Facciamo alcuni esempi sul grado di accentramento/decentramento Accentramento: se i diversi prodotti richiedono materiali omogenei si accentreranno le funzioni d'acquisto e le divisioni si occuperanno solo della gestione operativa delle scorte. Questo porta a economie di scala, ma può provocare ritardi rispetto alle singole esigenze di produzione Decentramento: se le fonti d'acquisto dei materiali sono molto diverse si decentra alle divisioni tutte le funzioni d'acquisto e la direzione centrale si occupa degli studi e delle ricerche di mercato sui materiali. Questo porta alla ottimale gestione dei tempi d'approviggionamento, ma non permette la realizzazione di economie di scala Soluzioni intermedie: accentramento di tutte le operazioni d'acquisto dei materiali comuni e decentramento alle divisioni delle altre funzioni d'approviggionamento, oltre al collaudo, sollecito e ricevimento. Questo porta a maggiore flessibilità gestionale e organizzativa, ma a maggiore necessità di coordinamento delle attività Implicazioni organizzative Le principali conseguenze dell'adozione di un modello organizzativo divisionale sono:  

diffusione generalizzata dell'ottica del profitto recupero della visione unitaria del business

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possibilità di rispondere in modo flessibile e tempestivo agli stimoli ambientali

I principali problemi e limiti sono:  

coordinamento tra le diverse divisioni, perché il conseguimento degli obiettivi generali aziendali non coincide sempre con la massimizzazione del profitto divisionale coordinamento tra tra le divisioni e le Direzioni Centrali Caratteristiche salienti

Il modello divisionale rende le strutture più flessibili perché riproduce a livello di ogni singola divisione le condizioni operative ed organizzative tipiche di una impresa e considera le divisioni come centri di profitto Risponde alle seguenti esigenze:  

crescita dimensioni aziendali proliferazione di prodotti/servizi

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sviluppo tecnologico

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ambienti tendenzialmente instabili



strategie di differenziazione

Non bisogna credere tuttavia che basti uno dei suddetti criteri per poter realizzare una divisionale ottima: la crescita dimensionale non è correlata direttamente con la creazione di divisioni: vi sono molte aziende di enormi dimensioni che funzionano come funzionali, ad esempio alcune banche o industrie alimentari. E'l'ambiente instabile e la strategie di differenziazione che più influenza la nascita di divisioni: nel primo caso divisioni possono nascere e morire senza che l'azienda nel suo complesso ne soffra e da la possibilità di sfruttare diversi business; nel secondo caso rincorrere i clienti significa centrarsi sulle loro esigenze ed essere efficaci più che efficienti Il modello deve contemperare esigenze di flessibilità, ma anche esigenze di controllo, coordinamento e sfruttamento delle integrazioni rese possibili dalla funzioni centrali. Le Holding, che vedremo poi, o grandi conglomerati incorporano varie imprese di diversi settori che in alcuni casi possono collaborare tra di loro Se quindi consideriamo le divisioni come quasi-imprese dobbiamo considerare l'Organizzazione come quasi-mercato, dove il vertice alloca tra le divisioni le risorse sulla base di più criteri e gli obiettivi. il vertice invece di seguire il rito del mercato come panacea di ogni male, alloca le risorse tramite una strategia programmata in anticipo e quindi pianificata. Il tipo di coordinamento che usa è la standardizzazione dell'output, richiedendo che ogni divisione raggiunga degli obiettivi e non intervenendo sul come lo faccia, e degli input, tramite il budget. In secondo luogo viene attuato l'adattamento reciproco tra divisioni. se il grado di specificità è elevatissimo è possibile la separazione completa, anche giuridica, di tutte le attività e lo spinn-off di una nuova impresa, costituendo così una holding Se la produzione di una o più divisioni può essere condivisa si dice che si ha congiunzione di produzione, nel qual caso si stabilisce un criterio di imputazione di costi nell'utilizzo degli impianti in comune. Inoltre se vi sono dei clienti in comune si parla di congiunzioni di mercato e si possono creare dei comitati che gestiscono i clienti utilizzando il reciproco adattamento come coordinamento Ovviamente come più volte detto non esplicitamente all'interno di ogni divisione si possono adottare le strutture tipiche delle funzionali o delle funzionali modificate (divisioni modificate). In questo caso naturalmente i manager integratori rispondono al capo divisione. Si possono anche costruire strutture divisionali matriciali in cui si affianca ad un criterio di divisionalizzazione una dimensione seconda, diversa dalla prima, per divisionalizzare. Si usano due centri divisionali, ma con uno meno sviluppato dell'altro (è il caso delle filiali delle banche diffuse su tutto il territorio nazionale) Naturalmente ricorre il problema di come incentivare il nucleo operativo potendo passare diversi livelli gerarchici tra lui ed il vertice e potendo ricorrere quindi le tipiche patologie delle grandi dimensioni e delle catene decisionali lunghe. Si possono creare area manager e ruoli integratori. se il territorio è internazionale si possono creare filiali nei diversi paesi e nel paese d'origine si possono pensare diverse soluzioni: la divisione estero che incorpora tutte le filiali stranieri oppure un manager integratore che integri le filiali internazionali. Si possono anche stabilire delle filialidivisioni e creare una multinazionale. Si può anche divisionalizzare a cascata utilizzando più criteri ogni volta che si scende di livello: l'unica cosa che non si può faer è divisionalizzare allo steso livello secondo più criteri. Qual'è la dimensione più efficace per divisionalizzare sta nella efficacia delle diverse dimensioni in base al nostro business. Una dimensione deve discriminare bene altrimenti non è abbastanza specifica ed efficace

In ultimo posiamo dire che alcune funzioni all'interno delle divisioni o delle aziende può vendere sia all'interno delle divisioni, sia all'interno della azienda, sia al suo esterno a dei concorrenti: è il caso dei centri di formazione Isvor/Fiat ed Sfera/Enel. Il criterio per divisionalizzare non è la dimensione dell'Organizzazione, ma la sua specificità e la specificità d...