Le competenze organizzative PDF

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COMPETENZE ORGANIZZATIVE -> è un modo per dare valore alla persona nei contesti organizzati. L’uomo è risorsa per l’organizzazione, detentore di determinate skills (conoscenze, abilità cognitive e sensoriali, dimensione di personalità e socio-culturale), un valore aggiunto e un investimento. Chomsky (1965) aveva definito performance, legata al fare, e competence, legata al divenire potenziale (termine ambiguo). Il concetto di competenza risale a McClelland (1973) che lo definisce, operativamente, come insieme di abilità cognitive unite a variabili di personalità. Quali attributi deve avere un lavoratore applicato a una determinata funzione per avere successo? -> le competenze. Introdusse una nuova tecnica di analisi: BEI (Behavioral Event Interviw), utilizzata in una famosa ricerca per rivedere i criteri di selezione e valutazione dei funzionari: insieme a dei colleghi mise a confronto due gruppi di funzionari a)eccellenti e b)performance normale, a cui era stato chiesto come si fossero comportati nelle situazioni critiche che avevano incontrato durante la loro attività professionale -> furono cosi individuati i best performers e gli avarage performers. Tale metodo di analisi individua gli aspetti comportamentali specifici di un compito. Diverse definizioni di competenza sono accumunate dalla ricerca di ciò che procura successo alla persona, anche se le cause sono differenti: individualiste, dovute al contesto o basate sul rapporto persona-contesto. Sarchielli (1996) sottolinea come le definizioni siano bidimensionali o multidimensionali a seconda se la competenza venga intesa come dimensione psicologica o insieme di componenti in interazione reciproca. La competenza professionale può allora essere intesa come: -insieme di attributi connessi col posto di lavoro (identità tra richieste del compito e requisiti del lavoratore, con attenzione al comportamento osservabile dello stesso); -attributo delle persone (dimensione soggettiva e potenzialità dell’individuo, la competenza è investimento personale sostenuto dall’esperienza); -esperienza personale e costruzione collettiva (competenza costituisce l’insieme delle strategie cognitive e comportamentali messe in atto nell’interazione con l’ambiente); -partecipazione a una comunità di pratiche professionali (il concetto di competenza punta a superare la visione individualista, riprendendo il costrutto di professionalità collettiva). MODELLI DELLE COMPETENZE DI SUCCESSO Spencer e Spencer (1903): considerano i comportamenti lavorativi osservabili e identificano un set di attributi che una persona deve possedere per essere definita competente; attraverso l’analisi del lavoro e dei repertori individuali (specification), individuano una serie di competenze il cui possesso è legato al successo professionale. -> le competenze si acquistano con la pratica e diventano parte integrante e duratura della personalità del lavoratore. Hanno 5 caratteristiche: -motivazioni (bisogni, spinte interiori che inducono ad agire), -tratti (caratt. fisiche o disposizionali a comportarsi in un certo modo), -immagine di sé (valori, atteggiamenti o rappresentazioni di sé), -conoscenze (informazioni e saperi relativi a un ambito disciplinare o argomento), -skills (capacità fisiche o intellettive di mettere in atto una serie di comportamenti coerenti con quanto richiesto dal compito). -> Metafora ICEBERG: alcune caratteristiche sono più visibili e facili da sviluppare (conoscenze e skills), altre sono meno riconoscibili e meno facili da modificare (motivazioni, tratti e immagine di sé) e supportano quelle visibili nella realizzazione di un’azione.

Per questo nei processi di selezione sarebbe importante concentrare l’attenzione sulle caratteristiche meno visibili. Con tale modello è facile individuare le competenze richieste per ogni tipologia lavorativa e valutarle poi. Spencer e Spencer sviluppano anche un dizionario delle competenze divise in 6 gruppi: -realizzazione e operative, -di assistenza e servizio (sensibilità e orientamento al cliente), -d’influenza (persuasività, consapevolezza organizzativa), -manageriali (sviluppo degli altri, attitudine al comando, leadership e cooperazione), -cognitive (pensiero analitico, concettuale e capacità tecniche e manageriali), -di efficacia personale (autocontrollo, fiducia in sé, flessibilità e impegno) -personali. A cui si aggiungono alcune competenze di primaria importanza come saper motivare i collaboratori, saper assegnare obiettivi e delegare compiti, capacità di verificare risultati e orientare al miglioramento (Rutelli). MODELLI MOTIVAZIONALI: Boyatzis (1982): l’efficacia di una performance non può essere tale se essa è determinata dal caso, cioè non correlata a specifici obiettivi e alle attività poste in essere per il loro raggiungimento. Se si vuole valutare una prestazione prima bisogna valutare come essa viene eseguita e bisogna rilevare: -il contenuto (o richieste) del lavoro-> cosa si attende l’organizzazione per lo svolgimento dell’attività, -insieme delle risorse personali e competenze della persona-> cosa una persona è in grado di fare, -contesto organizzativo-> come il contenuto del lavoro debba essere realizzato. La compresenza dei tre fattori è determinante al fine di valutare l’efficacia di una prestazione e il loro equilibrio dinamico determina l’efficacia della performance. Boyatzis definisce la competenza come una spinta interna della persona formata da motivazioni e tratti, immagine di sé e ruolo sociale e abilità. Fondamentali sono la competenza sociale, ovvero consapevolezza sociale (= capacità empatica e orientamento agli altri) e capacità sociale= capacità di catalizzatore e guida degli altri; e quella personale, formata da autoconsapevolezza (= riconoscere le proprie emozioni e il proprio valore) e la gestione di sé stessi (= capacità di adattamento, autocontrollo e integrità). MODELLI DINAMICI-COSTRUTTIVI Possedere una competenza è rilevante nella misura in cui la persona è in grado di utilizzarla con efficacia; ed è influenzata da tre fattori: -saper agire, padronanza della situazione (combinazione di conoscenze e saper fare); -voler agire, motivazione della persona; -poter agire, esistenza di un contesto che rende possibile e legittima l’attivazione di una competenza. Il cursore della competenza si sposta fra due polarità in funzione del tipo di richieste che provengono dal lavoro, si è cioè capaci di agire o eseguire. Le competenze hanno anche valenza collettiva: le risposte che una persona dà alle richieste del contesto sono risposte di rete, qualsiasi competenza che si manifesta in un contesto lavorativo specifico è il prodotto di saperi elaborati socialmente, la responsabilità di far emergere le competenze dipende dalla persona e dall’ambiente esterno. MAPPATURA DELLE COMPETENZE -> permette la deverticalizzazione delle organizzazioni e l’eliminazione dei livelli gerarchici inutili, una maggiore importanza al presidio dei processi, la necessità di sviluppare percorsi di sviluppo delle persone di tipo orizzontale e interfunzionale. Un’analisi delle competenze può contribuire all’individuazione delle risorse per realizzare la mission e la vision aziendale, può supportare le persone nel percorso di autoconoscenza e autoformazione, può orientare lo sviluppo professionale e i piani di carriera.

È inoltre rilevante nell’organizzazione per il miglioramento della conoscenza delle proprie risorse umane, l’investimento nella formazione. Bilancio delle competenze-> nasce in Francia a metà degli anni ottanta, come azione tesa ad aumentare le possibilità di occupazione delle persone. a) percorso personale che identifica la potenzialità personali e professionali suscettibili di essere investite nell’elaborazione e realizzazione di progetti di inserimento sociale e professionale. Attua un’analisi puntuale delle competenze, delle attitudini e delle motivazioni delle persone, cercando di renderle consapevoli delle loro capacità e carenze. Il riconoscimento delle potenzialità si basa sul superamento di una coscienza di sé vaga, per riscoprire le risorse identificate nel corso del bilancio (l’uomo è al centro dell’intervento di orientamento). Le competenze sono sviluppabili durante tutto il corso della vita (formazione continua come strumento di miglioramento). Tecniche di rilevazione delle competenze-> sono qualitative o raccolte dati di tipo quantitativo. -osservazione: informazioni sull’operatività, sulla varietà dei compiti, sul quadro generale (ma alterazione del comportamento del lavoratore che sentendosi osservato cambia la normale prestazione nelle attività); -diari: registrazione puntuale, dove i dati sono interpretati attraverso uno schema di lettura comune; -interviste: per analizzare il compito e le caratteristiche della persona che lo compie; -liste di controllo e repertori: -Flanagan (1954): incidente critico, raccolta dati relativamente a incidenti, eventi eccezionali. Le competenze nelle nuove forme di lavoro, come il lavoro interinale. Il lavoratore viene assunto da un’agenzia e messo a disposizione di un’impresa che ne utilizza la prestazione lavorativa, e sono quindi presenti due contratti, di fornitura, tra agenzia e impresa, e di lavoro interinale, tra agenzia e lavoratore. Nel servizio che mette a disposizione l’agenzia di lavoro interinale si possono individuare tre funzioni: 1) di collocamento, avvicinamento delle parti, dove il lavoro temporaneo è metodo di selezione del personale; 2) amministrativa, l’azienda può disporre di una prestazione quasi immediata; 3) formativa, l’impresa di lavoro interinale si rende garante del livello di competenza richiesto dall’azienda....