Tema 5 - DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y CONTROL PDF

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TEORÍA ORGANIZACIONAL: DISEÑO Y CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES GARET R. JONES – PEARSON

CAPÍTULO 5 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y CONTROL AUTORIDAD: CÓMO Y POR QUÉ OCURRE LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL Las metas y los objetivos de las partes interesadas de una organización sólo pueden lograrse cuando las habilidades y capacidades organizacionales se controlan por medio de una estructura organizacional, sin la cual esto sería un caos. La forma de una organización determina la eficacia en el funcionamiento del sistema de toma de decisiones y de la comunicación de la misma. El nivel de la diferenciación vertical de una organización viene determinado por las decisiones de los gerentes relativas a la forma de la jerarquía y al equilibrio entre la toma de decisiones centralizada y descentralizada. SURGIMIENTO DE LA JERARQUÍA La jerarquía en una organización comienza a parecer a medida que a los gerentes les es más difícil coordinar y motivar (controlar) a los empleados de manera eficaz. Este aumento de dificultad en el control se debe a que al aumentar el número de empleados crece el grado de división de labores y especialización, lo que provoca pérdida de motivación. También la descentralización provocada por este mismo motivo provoca que disminuya el nivel de coordinación. Antes esto, la organización responde incrementando el número de gerentes, aumentando con ello el número de niveles jerárquicos y con ello la diferenciación vertical, haciendo que la estructura sea cada vez más alta. Con ello se busca un mayor control/ supervisión directa. La supervisión directa es un método esencial de control porque los gerentes pueden cuestionar, investigar y consultar continuamente con sus subordinados acerca de los problemas o las nuevas cuestiones surgidas, para así poder afrontar mejor su situación. Con ello conseguimos una mayor eficacia y un mayor desarrollo de competencias. Es la relación personal más significativa y tangible de las que se dan entre las que podemos encontrar dentro de una estructura organizacional. LÍMITES DE TAMAÑO Y ALTURA

Una organización es considerada plana si tiene pocos niveles jerárquicos ( lo representa el primer triángulo) y alta en el caso contrario ( lo representa el segundo triángulo). Tras una investigación en la que se comparaba el número de niveles jerárquicos y el número de empleados de una serie de organizaciones, se descubrió que en una organización de 1000 componentes existían, de media, 4 niveles en su jerarquía, pasando a ser 7 niveles si la

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organización tenía 3000 componentes. Pero esta progresión no seguía este ritmo, quedándose en 10 niveles para organizaciones de 9000 componentes. El aumento del tamaño del componente gerencial es proporcionalmente inferior al aumento de tamaño de la organización. PROBLEMAS CON LAS ALTAS JERARQUÍAS En las organizaciones son una alta diferenciación vertical, es decir, con un número elevado de niveles jerárquicos se suelen producir una seria de problemas comunes que son; 1) PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN A mayor número de niveles jerárquicos la comunicación entre los distintos niveles es más lenta y de peor calidad (más distorsionada). Esto provoca que la toma de decisiones sea más lenta y ello afecta al desempeño. 2) PROBLEMAS DE MOTIVACIÓN A mayor número de niveles de jerarquía disminuye la diferencia relativa a la autoridad que poseen los gerentes de cada nivel, al igual que su área de responsabilidad. Ello conduce a una disminución e la motivación y puede llegar a provocar que se “ pasen la pelota” de un nivle a otro superior para evadir responsabilidades. 3) COSTES BUROCRÁTICOS A mayor número de niveles jerárquicos, mayor número de gerentes y, por tanto, mayor coste burocrático (gerencial). En tiempos de crisis como el actual es habitual que las organizaciones tiendan a reducir este coste, disminuyendo el número de niveles jerárquicos y con ello el número de gerentes. Esta decisión realmente vendría motivada por una mala administración dela organización, ya que si durante el periodo anterior a la crisis en el que esta medida no era necesaria se hubieran tomado las decisiones oportunas sobre control, reducción y administración de la jerarquía, se hubiera conseguido una organización madura y más eficaz ( ejemplo; unificando dos o más posiciones gerenciales en una sola). EL PROBLEMA DE LA LEY DE PARKINSON ( el trabajo se expande para cubrir el tiempo disponible). Este problema consiste en que al gerente le interesa aumentar el número de subordinados a su cargo porque así es más grande su status/ rango. A sus subordinados les ocurre lo mismo, y todo junto provoca que a mayor número de niveles y más alta jerarquización, haya mayor número de subordinados y se tenga que trabajar más en coordinarlos, controlarlos y motivarlos, siendo ello un trabajo innecesario. NÚMERO IDEAL DE NIVELES JERARQUICOS: LA CADENA MÍNIMA DE MANDO. Una organización debe elegir el número mínimo de niveles jerárquicos de acuerdo con sus objetivos y el ambiente en el que existe, es decir, la organización debe mantenerse lo más plana posible. La única razón para que una organización elija una estructura alta es cuando necesita de un alto nivel de supervisión/ control directo/ personal sobre los subordinados.

GRADO DE CONTROL

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¿ Cómo puede mantener una organización evitar volverse demasiado alta y aún así mantener el control eficaz de su fuerza de trabajo?. Aumentando el grado de control de sus gerentes, es decir, aumentando el número de subordinados a cargo de cada gerente, sustituyendo a un aumento de niveles jerárquicos. Los gerentes no tienen porque tener todos el mismo grado de control, dependiendo este de que puedan ejercer una supervisión adecuada sobre las actividades de sus subordinados sonforme estos crecen en número. Su capacidad de supervisión y control se ve limitada por la complejidad y la interrelaciónentre tareas de sus subordinados. A mayor complejidad y mayor número de interrelaciones ( más distintas) tengan las tareas, menor será el grado de control, sin embargo si dichas tareas son rutinarias y parecidas, mayor debe de ser el grado de control.

CONTROL: FACTORES QUE AFECTAN LA FORMA DE LA JERARQUÍA.

DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL La diferenciación horizontal conduce al surgimiento de subunidades (departamentos/ divisiones/ funciones) especializadas. Una organización dividida en subunidades tiene varias jerarquías diferentes y no sólo una. Cada subunidad tiene su propia jerarquía. Esta es la forma en que una organización conserva el control sobre los empleados cuando no se puede aumentar el número de niveles sin encontrarse con los problemas estudiados en este tema. Cada unidad sigue el principio de cadena mínima de mando, por ello que puedan tener diferente número de niveles jerárquicos. Pueden existir otros niveles de diferenciación horizontal dentro de cada subunidad. Un problema de puede surgir con la diferenciación horizontal es la divergencia entre las subunidades, dando lugar a problemas de coordinación y motivación. CENTRALIZACIÓN/ DESCENTRALIZACIÓN A medida que la jerarquía se va haciendo más alta y aumenta el número de gerentes, crecen los problemas de comunicación y coordinación. Los gerentes dedican cada vez más tiempo a la supervisión/ control que a la planificación, haciendo que la efectividad organizacional se vea afectada. Una solución a este problema es la descentralización de la autoridad ya que así se necesita menos supervisión/ control gerencial directo debido a que se delega la autoridad para tomar decisiones a personas de toda la jerarquía. La descentralización no elimina la necesidad de muchos niveles jerárquicos, pero sí ayuda a que sea más flexible en sus respuestas ante los cambios del ambiente externo y en la supervisión directa que se necesita dentro de las subunidades. ESTANDARIZACIÓN Los gerentes también obtienen el control sobre los empleados al estandarizar su comportamiento y hacer que sus actos sean predecibles. Ello reduce la necesidad de control personal y de niveles extra en la jerarquía.

La estructura de una organización refleja las eventualidades particulares que enfrenta, así que su estructura es de alguna manera diferente a la de los demás. Sin embargo, se pueden sacar 3

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conclusiones generales acerca de cómo las organizaciones crean una estructura para controlar a las personas y los recursos de manera eficaz; 1) Los gerentes aumentan el nivel de diferenciación vertical, intentando que la organización sea tan plana como sea posible, e intentan conservar un equilibrio adecuado entre centralización y descentralización. 2) Aumentan la diferenciación horizontal y, por tanto, al mismo tiempo el grado de diferenciación vertical. 3) Deciden cuánto pueden valerse de reglas, procedimientos estándar y normas para controlar las actividades

LOS PRINCIPIOS DE LA BUROCRACIA.

Max Weber ( 1864- 1920), sociólogo alemán, desarrolló una serie de principios para diseñar una jerarquía que mejorase la manera en que operaban las organizaciones ( aumentar el valor que creaban y hacerlas más eficaces). Esta estructura organizacionesl se llamó BUROCRACIA, y sus principios son los siguientes; PAPEL ORGANIZACIONAL, COMPONENTE BÁSICO DE LA ESTRUCTURA BUROCRÁTICA 1) LA BUROCRACIA SE BASA EN EL CONCEPTO DE AUTORIDAD RACIONAL- LEGAL. La autoridad racional- legal es la autoridad que ostenta una personal debido a la posición que posee en una organización, y no es la debida a las cualidades personales que posea ( ejemplo; carisma). Esto quiere decir que las decisiones que afectan al diseño de la jerarquía de una organización deben de basarse en las necesidades de la tarea y no en las de quien la realiza. 2) LOS PAPELES ORGANIZACIONALES SE MANTIENEN CON BASE EN LA COMPETENCIA TÉCNICA Y NO OBEDECEN A UN ESTATUS SOCIAL, PARENTESCO O HERENCIA. Los puestos los ocupan las personas que pueden realizar el trabajo, no por quienes son o por los individuos a quienes conocen. CÓMO DEBE DE CONTROLARSE EL PROCESO DE DIFERENCIACIÓN 3) DEBEN DE ESPECIFICARSE CLARAMENTE LA RESPONSABILIDAD DE TAREAS DE UN PAPEL, LA AUTORIDAD DE TOMA DE DECISIONES Y SU RELACIÓN CON OTROS PAPELES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. La base de la eficacia organizacional es realizar un patrón que conste de diferenciación vertical ( autoridad en la toma de decisiones) y diferenciación horizontal ( responsabilidad en la tareas), estableciendo en el mismo límites a la autoridad y control de los diferentes papeles de la organización. Esto ayuda a que los individuos sepan qué esperan de ellos y cuánto pueden pedirles a sus subordinados. Ayuda a reducir conflictos y la ambigüedad de sus funciones. El conflicto de funciones ocurre cuando 2 ó más personas tienen diferentes puntos de vista sobre qué debe de pedirle a otra persona. La ambigüedad de funciones ocurre cuando las tareas o autoridad de una persona no están claramente definidas.

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4) LA ORGANIZACIÓN DE LOS PAPELES EN UNA BUROCRACIA ES TAL QUE CADA CARGO INFERIOR DE LA JERARQUÍA SE ENCUENTRA BAJO EL CONTROL Y SUPERVISIÓN DE UN CARGO SUPERIOR.

5) DEBEN UTILIZARSE REGLAS, PROCEDIMIENTOS ESTANDAR DE OPERACIÓN Y NORMAS PARA CONTROLAR EL COMPORTAMIENTO Y LA RELACIÓN ENTRE LOS PAPELES DE UNA ORGANIZACIÓN. Las reglas y los procedimientos estándar de operaciones deben de ser instrumentos formales y deben estar por escrito. Deben de dejar bien claro a cada componente de la organización qué se espera de él. Ayuda a mejorar la integración y coordinación de los papeles de la organización entre los diferentes niveles y entre las diferentes funciones. 6) LAS ACCIONES, DECISIONES Y REGLAS ADMINISTRATIVAS DEBEN FORMULARSE Y PONERSE POR ESCRITO, CONVIRTIÉNDOSE ASÍ EN GUÍAS OFICIALES.

LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA La burocracia establece las reglas básicas para diseñar una jerarquía organizacional que controle de manera eficiente la interacción entre los diferentes niveles de la organización. 1ª ventaja; La especificación clara sobre las relaciones verticales de autoridad y las tareas horizontales, ayudan a que no haya dudas sobre el papel de cada persona en la organización. 2ª ventaja; La especificación de papeles y el uso de reglas, procedimientos de operación estándar y normas sobre tareas, reduce los costes de control/ supervisión del trabajo de los subordinados. 3ª ventaja; Las reglas por escrito sobre recompensas y castigos, reduen los costes de aplicación y evaluación del desempeño de los empleados. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ( MBO) La administración por objetivos es el sistema que evalúa a los subordinados en lo referente a su capacidad de lograr objetivos organizacionales o estándares de desempeño específicos, y de cumplir con los presupuestos de la organización. La MBO involucra 3 pasos; 1º. Se establecen retos y objetivos específicos en cada nivel de la organización. 2º. Los gerentes y sus subordinados establecen conjuntamente las metas de estos últimos, los que nos muestra la naturaleza participativa de este sistema. 3º. Los gerentes y sus subordinados revisan periódicamente el progreso de los subordinados hacia el cumplimiento de las metas.

LA INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

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La organización informal es la red de relaciones personales que se desarrolla con el tiempo en una organización. Esta ayuda a mejorar el grado de desempeño organizacional. TI ( Tecnologías de la información), OTORGAMIENTO DE FACULTADES Y EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS

En este punto vamos a dar diferentes motivos por los cuales las estructuras organizacionales se están allanando. Los gerentes utilizan cada vez más las TI y crean equipos de trabajo autoadministrados de trabajadores con facultades y/o recurren a trabajadores contingentes Los avances de la TI están provocando que aumente el uso de trabajadores contingentes y temporales, que crezca el uso de trabajadores con facultades, el aumento del número de equipos autoadministrados y de equipos multifuncionales. La TI facilita a las personas de todos los niveles de la jerarquía la información y el conocimiento que necesitan para llevar a cabo sus papeles de manera efectiva. Ello ha provocado el aumento de la descentralización de la autoridad y un incremento en el uso de equipos, haciendo más plana la jerarquía de la organización. El otorgamiento de facultades ( empowerment) Es el proceso por el que se otorga a trabajadores de todos los niveles de la organización la autoridad para tomar decisiones importantes y responsabilizarse de sus resultados. Equipos autoadministrados Son grupos formales de trabajo, constituidos por personas que son conjuntamente responsables de asegurar que el equipo logre las metas y que tienen las facultades para dirigirse ellas mismas. Equipos multifuncionales Son grupos formales de trabajo, constituidos por empleados de diferentes funciones de la organización, que tienen las facultades de dirigir y coordinar las actividades de creación de valor necesarias para terminar diferentes programas y proyectos. Des mediados de los 90 se comenzó con el movimiento para allanar las organizaciones mediante el otorgamiento de facultades. Se empezó a predecir/ pronosticar la desaparición de la jerarquía, pero por otro lado no de deja de comentar la necesidad de una jerarquía y un conjunto de reglas, aunque sea mínimo, si se pretende que haya un mínimo control sobre las actividades. Trabajadores contingentes Son aquellos trabajadores contratados por un período de tiempo, que no tienen derecho a prestaciones indirectas, por lo que son de un coste inferior y tiene una más rápida y fácil salida de la empresa. El problema de este tipo de trabajadores lo encontramos en que no pueden realizar funciones esenciales de las que ayudan a obtener la ventaja competitiva que diferencia a la empresa, no tienen el compromiso necesario con la organización, y acarrean problemas de coordinación y motivación.

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Los gerentes utilizan cada vez más las TI y crean equipos de trabajo autoadministrados de trabajadores con facultades y/o recurren a trabajadores contingentes, para mantener tan planas como sea posible sus organizaciones.

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