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TEMA 5: FACTORES DE CONTINGENCIA1. Introducción2. Edad, tamaño y estructura organizativa3. Tecnología y estructura organizativa4. Entorno y estructura organizativa5. Estrategia y estructura organizativa6. El poder y la estructura organizativa1. INTRODUCCIÓNEn los temas anteriores hemos estudiado los...

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Tema 5. Factores de contingencia

TEMA 5: FACTORES DE CONTINGENCIA 1. Introducción 2. Edad, tamaño y estructura organizativa 3. Tecnología y estructura organizativa 4. Entorno y estructura organizativa 5. Estrategia y estructura organizativa 6. El poder y la estructura organizativa 1. INTRODUCCIÓN En los temas anteriores hemos estudiado los parámetros de diseño organizativo. Pero podemos plantearnos cómo la organización selecciona dichos parámetros, cómo decide cuándo utilizar una base de mercado o funcional para sus agrupaciones de línea media, cuándo formalizar el comportamiento en el núcleo de operaciones o cuándo recurrir a la preparación o al uso de dispositivos de enlace para estimular la adaptación mutua, cuándo descentralizar en la dimensión horizontal, y cuándo en la vertical. En realidad lo que pretendemos determinar es cuáles son las condiciones que nos indican por qué las organizaciones diseñan su estructura de un modo determinado. Cada organización requiere de una combinación distinta de las variables de diseño estructural, y esta combinación dependerá de las características particulares de cada organización. La situación concreta de una organización se suele recoger en una serie de magnitudes que denominamos factores de contingencia. Los factores de contingencia hacen referencia a aquellas características propias de cada organización que determinan el diseño y la estructura de la organización. A partir de los años 50 se realizan una serie de investigaciones que representan el inicio del enfoque contingente. Así Woodward introduce la noción de contingencia (1965) según la cual la efectividad de una organización implica la correspondencia entre esta organización y su contexto o situación concreta. El enfoque de contingencias, a partir del reconocimiento de la inexistencia de modelos estructurales óptimos (Lawrence y Lorsch, 1967), señala que el diseño de organizaciones eficientes depende de la adecuación de las variables internas o de diseño al estado y evolución de las variables externas o de las contingencias. Estos estudios conducen a dos importantes conclusiones sobre la efectividad estructural: 



Hipótesis de congruencia: la estructuración efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia. En otras palabras, la organización de éxito diseña su estructura adaptándola a la situación. Hipótesis de configuración o consistencia: la estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño.

En este tema vamos a considerar que el diseño de la estructura organizativa depende de una serie de factores de contingencia: el entorno, la tecnología, el tamaño, la edad, el poder y la estrategia. En los epígrafes que siguen nuestra intención será

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presentar las conclusiones de determinados estudios que han analizado las relaciones existentes entre factores de contingencia y variables de diseño organizativo.

2. EDAD, TAMAÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Son numerosos los estudios que analizan las variables de la edad y el tamaño, con resultados bastante similares. La aproximación al concepto de tamaño en las investigaciones contingentes suele hacerse utilizando como indicador el número de empleados que componen la organización, a pesar de que existen otros indicadores también útiles, como la capacidad física de la organización, el patrimonio o el número de productos fabricados o vendidos. En el contexto de este análisis, un mayor tamaño significará un mayor número de personas en la organización. Para responder a la relación entre la edad y el tamaño y las diferentes variables de diseño se han planteado una serie de hipótesis de contingencia, de las que vamos a destacar las más relevantes: 1) Edad y formalización: “Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento”. El paso del tiempo es un factor requerido para que surjan rutinas, como resultado de la repetición del trabajo a lo largo del tiempo, y de su aprendizaje. A medida que envejecen, las organizaciones desean perpetuar las buenas prácticas aprendidas, desarrollando normas, reglas y procedimientos que formaliza el comportamiento. 2) Tamaño y especialización: “Cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas estarán sus unidades y más desarrollado su componente administrativo”. Los resultados de los distintos trabajos realizados parecen demostrar la existencia de una relación positiva y mutua entre estas dos variables. Conforme la organización aumenta su tamaño, incrementa su número de personas, normalmente a nivel de núcleo de operaciones, aumentando, por razones obvias, la posibilidad de especializar el trabajo de los mismos. El aumento del tamaño produce un rápido crecimiento de la división del trabajo y la progresiva creación de departamentos, así como el aumento del número de niveles jerárquicos, como consecuencia de la división vertical de tareas y la mayor estructuración de actividades. Así, a medida que se va dividiendo el trabajo, las unidades pueden estar más diferenciadas y se va a necesitar una mayor coordinación lo que implica una jerarquía administrativa más compleja, y también aumenta la necesidad de servicios especializados y de normalización, proporcionados por staff según la cual se crea una separación más acusada entre los operarios que realizan el trabajo, los analistas que lo diseñan y planifican y los directivos que lo coordinan. 3) Tamaño y formalización: “Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamiento”. Cuanto mayor es el tamaño de la organización, más se repiten los comportamientos, resultando así más predecibles y, por lo tanto, de más fácil formalización. Por otra parte, se desprende que las organizaciones mayores utilizan más reglas y procedimientos, recurriendo más a la comunicación formal, y, en general, son

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más impersonales. Así, un mayor tamaño favorece los incentivos para controlar menos mediante la supervisión directa (que resultaría encarecida con más personas), y más mediante reglas y procedimientos. 4) Tamaño y centralización: “Cuanto mayor es la organización, más descentralizada es la estructura organizativa”. Podemos considerar que la relación entre tamaño y centralización es de sentido negativo. En las organizaciones de reducido tamaño, los directivos pueden ejercer el control manteniendo la toma de decisiones centralizada. Sin embargo, conforme el tamaño crece, los directivos se ven imposibilitados físicamente para mantener el control de esta manera, con lo que se ven forzados a descentralizar la estructura organizativa.

3. TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA El primer problema al que nos enfrentamos al considerar la variable tecnología es su definición, ya que dicho término se emplea con casi tantas acepciones distintas como escritores han tratado el tema. En este análisis contingente, consideraremos una acepción “estrecha” del concepto de tecnología de operaciones, que abarca a los instrumentos utilizados por los operarios para convertir inputs en outputs. Los estudios mostraron que según la tecnología empleada los parámetros de diseño organizativo debían ser modificados para poder tener rendimientos superiores a la media. Por consiguiente, el éxito o efectividad de las organizaciones está relacionado con la compatibilidad entre la tecnología y la estructura. Al estudiar el sistema técnico como factor de contingencia del diseño de las estructuras organizativas, utilizaremos tres dimensiones; el carácter regulador, el grado de sofisticación, y el grado de automatización. Carácter regulador del sistema técnico: Se refiere al grado en el que el trabajo de los operarios se ve controlado por los instrumentos. El sistema técnico es regulador cuando el trabajador carece de libertad, y su trabajo viene “preestablecido” por las máquinas, como por ejemplo, en una producción en serie o en una cadena de montaje. Es poco regulador cuando el trabajador dispone de autonomía al operar el sistema técnico, por ejemplo, un médico haciendo uso de un bisturí. Grado de sofisticación: Describe la mayor o menor complejidad del sistema técnico. Se refiere al grado en que los trabajadores operan, con más o menos funciones, el trabajo de las máquinas. Con menor complejidad, los trabajadores desempeñan muchas funciones al operar las máquinas, (como en la producción unitaria). La complejidad se va incrementando a medida que los trabajadores solo complementan con unas pocas tareas a las máquinas. Finalmente, la complejidad o sofisticación es máxima cuando el trabajo es desempeñado por las máquinas, y los individuos de la organización, se dedican a diseñar y mantener el sistema técnico, porque no necesitan operarlo. Automatización: El sistema técnico automatizado no precisa de operarios que lo operen.

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En función de estas dimensiones, se van a plantear a continuación algunas de las principales influencias del sistema técnico sobre la estructura. 5) Regulación y formalización: “Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones”. A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo de operaciones pasa a ser más rutinario y predecible. El control se vuelve más impersonal, los analistas del staff que diseñan el flujo de trabajo asumen cada vez más poder, reduciendo el de los trabajadores y de los directivos (encargados de supervisarlos). 6) Sofisticación y complejidad organizativa: “Cuanto más sofisticado o complejo sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa, concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia el staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace”. La complejidad del sistema técnico requiere más necesidad de staff profesional especializado para mantener, diseñar y modificar la maquinaria. Así, el staff adquiere mucho más poder para tomar decisiones sobre la tecnología de operaciones, y se precisan equipos de trabajo interdisciplinares y complejo que necesitan coordinación lateral. 7) Automatización y estructura organicista: “La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica”. La automatización implica la práctica desaparición de operarios no cualificados en el núcleo, solo existen unos pocos especialistas técnicos para el mantenimiento de las máquinas. Desaparece la necesidad de reglas y formalización del comportamiento, precisándose staff profesional con poder, equipos interdisciplinares y dispositivos de enlace y adaptación mutua.

3. ENTORNO Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La concepción de las organizaciones como un sistema sociotécnico abierto, nos obliga a concebir aquéllas como instituciones en permanente interacción con el medio que las rodea. Este factor, además, presenta otra particularidad, hasta ahora cuando hablábamos de factores externos o de contingencias, nos referíamos a toda una serie de circunstancias externas a la estructura organizativa, pero no externas a la organización. El entorno es el único factor contingente externo a la estructura y, al mismo tiempo, externo al sistema organizativo en su conjunto. Las relaciones entre el entorno y la estructura organizativa han sido objeto de numerosas investigaciones, nuestro interés en este apartado es comentar alguno de los trabajos realizados en el marco contingente para extraer las conclusiones más relevantes que nos ayuden a comprender y a caracterizar la relación estructura-entorno. En este sentido, analizaremos dos estudios clásicos como son los de Burns y Stalker (1961).

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Burns y Stalker identifican dos modelos de estructuras organizativas que, a su vez, permiten enfrentarse a condiciones ambientales también extremas: modelo orgánico y modelo mecánico. El estructura orgánica se corresponde con una estructura organizativa flexible donde las tareas se definen de manera poco precisa, las comunicaciones son básicamente consultivas y la coordinación se realiza por adaptación mutua entre los individuos. Por el contrario, el modelo mecánico se caracteriza por el diseño preciso y detallado de las tareas, el empleo de la comunicación formal jerárquica y escrita, y la coordinación a través de normalización de tareas o supervisión directa. Por otro lado, consideramos el estudio del entorno a través de 4 dimensiones o variables que nos permiten definir las tipologías de entorno a considerar en este análisis contingente. Estabilidad: Se refiere al grado en que los factores del entorno permanecen sin cambios o varían (imprevisiblemente) a lo largo del tiempo. Con base a esta variable, diferenciamos entre:  

ENTORNOS ESTABLES, si los factores no varían. ENTORNOS DINÁMICOS, si los factores imprevisiblemente.

varían

intensa

e

Complejidad: Grado en que se requiere gran cantidad de conocimientos complejos sobre los factores que componen un entorno. Viene determinado por la cantidad y heterogeneidad de factores del entorno que afectan a la empresa.  

ENTORNOS SIMPLES: El entorno que afecta a la organización se compone de pocos factores y/o similares. ENTORNOS COMPLEJOS: El entorno que afecta a la organización se compone de muchos factores y/ o heterogéneos.

Diversidad de mercados: Se refiere a la cantidad de mercados productos o zonas geográficas) con los que se relaciona la empresa.  

(clientes,

ENTORNOS INTEGRADOS: Especializado en un único negocio. ENTORNOS DIVERSIFICADOS: Variedad de productos, mercados o clientes.

Hostilidad: La hostilidad se ve influida por las amenazas percibidas por la organización que puedan afectar al logro de sus objetivos (competencia, relaciones con grupos externos, gobierno, sindicatos, disponibilidad de recursos que se tiene…). 

ENTORNOS MUNIFICENTES (Favorables) u HOSTILES.

A continuación vamos a especificar pautas concretas sobre la relación particular del entorno con cada una de las variables de diseño organizativo estudiadas en temas anteriores: 8) Estabilidad del entorno y estructura: “Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura. En entornos estables, son adecuadas las estructuras mecanicistas”.

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En un entorno estable, en el que no surgen anomalías o imprevistos relevantes, se pueden normalizar sus procedimientos, promoviendo una regularidad en su comportamiento organizativo a través de estructuras mecanicistas. Pero cuando la organización no puede prever fácilmente su futuro, caracterizado por la volatilidad de las condiciones ambientales y la incertidumbre de los cambios (fuentes de suministro inciertas, demandas impredecibles, cambios continuos de productos en el sector, condiciones políticas o tecnológicas en rápida transformación…) no puede recurrir a la normalización, impidiendo que la formalización pueda utilizarse para enfrentarse al entorno. La normalización se dificulta y deben utilizarse mecanismos más flexibles, como la supervisión directa o adaptación mutua, propios de estructura orgánicas. 9) Complejidad del entorno y descentralización: “Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada será la estructura”. La complejidad de los problemas limita la capacidad de los superiores para hacerse cargo de toda la información y conocimientos necesarios para tomar las decisiones adecuadas por sí solos, con lo que deben recurrir a descentralizar, a niveles inferiores o a especialistas del staff, incluso al núcleo de operaciones. 10) Diversificación del entorno y base de agrupación de unidades: “Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a agrupar sus unidades basadas en el mercado.” La divisionalización otorga a cada unidad, la autonomía y el control sobre las decisiones que cada entorno diversificado requiere. No obstante, si el sistema técnico (o alguna función esencial) fuera común para todos los mercados, y las economías de escala impidieran devidir el sistema técnico, puede ser aconsejable mantener el criterio funcional, dando lugar a una forma incompleta de divisionalización. 11) Hostilidad del entorno y recentralización provisional: “La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional de su estructura.” Cuando la organización ve amenazada su supervivencia por la extrema hostilidad del entorno, cada decisión se percibe como más arriesgada y estratégica, por lo que se suele re-centralizar (provisionalmente) las decisiones hacia niveles superiores, al tener que reaccionar rápidamente y de forma global a situaciones muy hostiles, acudiendo a un líder ya la supervisión directa es el mecanismo de coordinación más rápido y preciso. Esta centralización prima, incluso, sobre la descentralización requerida por los entornos de elevada complejidad (cuando éstos lo son), al menos durante un tiempo, mientras persista la hostilidad extrema. 12) Heterogeneidad del entorno y descentralización selectiva: “Las disparidades del entorno estimulan la descentralización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas”. Las organizaciones no suelen contar con un entorno uniformemente dinámico, complejo, diverso u hostil en toda su actividad. En estos casos, la organización se ve obligada a descentralizar tanto horizontal como verticalmente hacia constelaciones

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(grupos) con poder sobre las decisiones de su subsector para enfrentarse a las influencias diferenciadas de cada subentorno.

4. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La posible relación entre estrategia y estructura ha sido investigada desde los años sesenta y es Chandler (1962) el pionero en este tipo de estudios. En su trabajo este autor extrae conclusiones sobre tres aspectos relevantes en la relación entre estrategia y estructura. 13) Estrategia y estructura: “Los cambios en la estrategia corporativa preceden y conducen a cambios en la estructura de una organización”. La primera idea de este autor se desprende de la hipótesis básica de su trabajo de que la estructura sigue a la estrategia, de forma que la progresiva complejidad de la estructura organizativa de una empresa es el resultado de la aplicación sucesiva de diversas estrategias dependientes a su vez de las características del entorno empresarial. De este modo, 14) Estrategia y agrupación de unidades: “Las estrategias de diversificación (productos, mercados o clientes) conducen a estructuras agrupadas con base al mercado, mientras que las estrategias de especialización tienden a estructuras funcionales”. La segunda conclusión sintetiza los hallazgos obtenidos al analizar el patrón de crecimiento más usual seguido por las mayores empresas norteamericanas en la primera mitad del siglo xx. Conforme las organizaciones expanden y diversifican sus líneas de productos, tienden a desarrollar estructuras multidivisionales, que permiten gestionar la autonomía que cada negocio o mercado precisa, en contraste con las estructuras unitarias o funcionales de las organizaciones con un solo producto o una línea de productos. Por último, el tercer hallazgo se refiere al modo en que se produce el cambio estructural que sigue al cambio estratégico. 15) Cambio estructural y demora: “El cambio estructural que sigue a un cambio en la estrategia de la organización no se produce de manera instantánea sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias con posterioridad a la puesta en práctica de la estrategia”. La mayoría de los marcos actuales de contingencia estrategia-estructura tienden a centrarse en tres dimensiones estratégicas: 1. Innovación, que refleja el deseo de la organización de encontrar innovaciones significativas y únicas. En este caso los innovadores necesitan la flexibilidad y el libre flujo de información propios de la es...