Tema 7. Los factores de contingencia. Edad, tamaño,tecnología y entorno PDF

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TEMA 7: LOS FACTORES DE CONTINGENCIA. EDAD, TAMAÑO, TECNOLOGÍA Y ENTORNO. 1. INTRODUCCIÓN A LOS FACTORES DE CONTINGENCIA. La teoría de las contingencias afirma que el diseño de organizaciones eficientes depende de la adecuación de las variables internas o de diseño al estado y evolución de las variables externas o de contingencias. Es decir, que el diseño eficiente de las organizaciones, depende de su adecuación a un conjunto de factores externos o de contingencias. La teoría de las contingencias lleva a su vez a la teoría de sistemas.

2. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN. Ejerce una amplia influencia sobre la configuración estructural, la cual se manifiesta sobre un gran número de variables internas o de diseño. El incremento del tamaño introduce problemas de integración de las actividades, como consecuencia de la progresiva división del trabajo y la especialización de tareas y, por tanto, la necesidad de acudir a procedimientos de coordinación más formalización y complejos.

La intensidad administrativa es una variable que relaciona el personal directo (operaciones y comercial) con el personal indirecto (administrativo y staff). Existen tres patrones de comportamiento en los que se relacionan el tamaño con el componente administrativo: -

Correlación positiva: a medida que aumenta el tamaño de la organización, aumenta el componente administrativo de manera proporcional, porque son necesarios mayores esfuerzos de coordinación y mayores recursos humanos para soportarlos.

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Correlación negativa: a medida que aumenta el tamaño de la organización, se produce un aumento menos que proporcional del componente administrativo. Cuando una organización crece, son necesarios más individuos para realizar la coordinación del conjunto de tareas especializadas, pero su aumento debería ser relativamente menor que el experimentado por el personal directo.

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Relación mixta: puede aparecer correlación positiva o negativa dependiendo de la dimensión de partida.

3. EDAD ORGANIZATIVA: EL MODELO DE CICLO DE VIDA ORGANIZATIVO. Cuanto más antigua es la organización más formalizado estará su comportamiento (hipótesis general de Mintzberg) y más complejas se volverán (es decir, tendrá una mayor división horizontal de las tareas, una mayor división vertical o jerárquica, y una mayor separación espacial de departamentos o divisiones). El modelo del ciclo de vida intenta sintetizar las características en cada edad, y predecir el diseño estructural de una organización en función de su antigüedad. Y además presupone que las organizaciones nacen, crecen y al final mueren, y que aspectos como la estructura organizativa, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible en el curso de las etapas del ciclo de vida. Etapas: -

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Nacimiento o empresarial: o Nacimiento de la organización. o Importancia del fundador. o Supervisión directa (centralización). o Estructura informal o casi inexistente (relaciones informales que favorecen la creatividad). o Preocupación por la supervivencia (riesgo de novedad). o Transición a la etapa siguiente: crisis de liderazgo. Colectivo: o Crecimiento, innovación e intensa actividad. o Desarrollo de objetivos y dirección claros. o Identificación de los empleados con la misión de la empresa. o Adaptación mutua. o Papel fundamental del directivo (fundador), es decir, centralización. o Estructura con cierto grado de estabilidad pero aun flexible. o Transición a la etapa siguiente: crisis de delegación o crisis de control. Formalización: o Crecimiento lento (mayores posibilidades de predicción). o Estructura formalizada.

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o Preocupación por la eficiencia. o Innovación mediante procedimientos institucionalizados. o Inicio de la especialización directiva y de la creación de unidades descentralizadas. o Exceso de reglas y procedimientos. o Transición a la etapa siguiente: crisis de papeleo. Elaboración: o Resultado de una estrategia de crecimiento y diversificación. o Ampliación de los mecanismos burocráticos (alta formalización). o Funcionamiento casi independiente de las unidades (alta descentralización). o Estructuras divisionales o holdings. o Reinvención de la empresa, reducción de la estructura personal, reingeniería… o Transición a la etapa siguiente: crisis de cambio de curso o necesidad de revitalización. Declive, madurez continua o modernización: o Periodos de declive temporal para algunas empresas. o Renovación de la organización. o Sustitución de altos ejecutivos. o Búsqueda de nuevas actividades o mercados.

4. LA TECNOLOGÍA. La tecnología es el conjunto de sistemas de información, sistemas técnicos y procesos necesarios para transformar una serie de factores productivos en productos o servicios para el mercado. Importancia del estudio de la Tecnología desde un punto de vista organizativo y gerencial: -

Influencia del flujo de trabajo sobre la estructura y sistemas gerenciales del conjunto de la organización. Mejora la eficiencia y la productividad. Condiciona el diseño de los puestos de trabajo. Influye sobre las necesidades y satisfacciones humanas.

Según Woodward, la tecnología es el conjunto de procesos que se desarrollan en el sistema técnico productivo (se aplica únicamente a las empresas industriales).

Según Perrow, la tecnología es el conjunto de acciones y procesos de transformación de factores en productos para el mercado, sea cual sea la naturaleza de los factores empleados y de los productos obtenidos (se aplica a todo tipo de organizaciones). Es toda acción que un individuo realiza sobre un objeto, con o sin ayuda de mecanismos, en orden a producir modificaciones en dicho objeto.

Niveles de análisis: -

Organizacional: hace referencia al proceso de transformación que tiene lugar dentro del núcleo de operaciones. Estos procesos de transformación tienen influencia sobre toda la estructura organizativa.

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Departamental: extiende el análisis de la tecnología al resto de los departamentos que no pertenecen al núcleo de operaciones.

Características organizativas de cada tipo de tecnología según la Investigación de Woodward: -

Producción unitaria y en pequeños lotes por encargo (outputs “ad hoc”): o Los outputs del proceso son ad hoc (output singular), por lo que el trabajo de operaciones está sin normalizar y sin formalizar, y esto da lugar a estructuras orgánicas. o Hay una gran colaboración entre los directivos de primera línea y operarios, generalmente en pequeños grupos de trabajo, y por ello el ámbito de control es muy reducido en el nivel de primera línea. o La naturaleza ad hoc hace una gran parte de la coordinación se realice mediante la adaptación mutua entre los operarios y la supervisión directa de los directivos de primera línea por lo que es escasa la necesidad de una elevada jerarquía superior o de una estructura lateral (no ha staff de apoyo).

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En el ápice estratégico el ámbito de control es bastante estrecho porque al no contar con un flujo constante de pedidos, los directivos del ápice tienen que dedicar más tiempo a su clientela y entonces el resultado es imposible de supervisar a un gran número de individuos. Hay una permanente coordinación entre las áreas funcionales, y esto conlleva a una escasa diferenciación o baja complejidad estructural. Baja complejidad tecnología (referida al grado de mecanización en los procesos), regulación (es el grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado por los instrumentos) y sofisticación (que significa la complejidad o grado en el que el resultado es difícil de comprender).

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Producción en serie y en masa (producción normalizada): o El trabajo es rutinario (no requiere cualificación), está altamente formalizado y tiene una escasa necesidad de supervisión directa, por lo que los ámbitos de control en los supervisores de primera línea son amplios, la intensidad administrativa es alta y la separación entre línea y staff es rígida. o Hay una clara diferenciación entre las áreas funcionales, y esto conlleva a una alta diferenciación o alta complejidad estructural. Es mecánica. o Media complejidad tecnológica, regularización y sofisticación.

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Producción por proceso continuo (producción automatizada): o Suele haber un alto grado de automatización que se traduce en una reducción acusada del número de operadores no cualificados. Por lo que cobran protagonismo trabajadores cualificados encargados de diseñar el sistema técnico y su mantenimiento, y estos trabajadores trabajan en grupos reducidos por tanto, el ámbito de control es reducido y la estrategia entre la línea y el staff hace que la complejidad estructural sea baja, es decir, hay poca diferenciación de niveles, departamentos. o En los niveles medios, se sustituyen los directivos y los staff tecnocráticos que controlan el trabajo ajeno, por un staff de apoyo altamente profesional que controla su propio trabajo. o En el ápice estratégico tendremos un amplio ámbito de control que se justifica por la habilidad de las personas de los niveles inferiores para tomar decisiones dando esto mayor libertad a los directivos superiores a un gran número de personas. o La automatización regula en alto grado las máquinas para no a esos operarios cualificados que son profesionales que controlan su propio trabajo así que el sistema social de la empresa queda fuera del núcleo de operaciones y está integrado por expertos que se coordinan mediante la adaptación mutua; por lo que, la estructura de este sistema social tiende a ser orgánica. o Alta complejidad tecnológica, regularización y sofisticación. La complejidad técnica alta significa que la mayor parte del trabajo se desarrolla en las maquinas mientras que una complejidad técnica baja desempeña más funciones en el proceso de producción. Hay mayor posibilidad de predecir los resultados a medida que la complejidad es mayor dado que implica también un alto grado de estandarización.

Principales conclusiones del trabajo Woodward: -

La eficiencia de las organizaciones está relacionada con la adecuación entre tecnología y estructura. Relación circular entre complejidad tecnológica y complejidad estructural: o Pequeña producción o producción a medida: orgánica (flexible y adaptable), es decir, ámbito de control de tamaño moderado, empleados cualificados, grado bajo de formalización y especialización y toma de decisiones descentralizada. o Producción en serie o masiva: mecánica-burocrática (estable y algo rígida), es decir, ámbito de control de gran tamaño, empleados con baja cualificación, alto nivel de formalización y especialización y toma de decisiones centralizada. o Producción de flujo continuo: orgánico (flexible y adaptable), es decir, ámbito de control moderado, empleados altamente cualificados (profesionales), bajo nivel de formalización y toma de decisiones descentralizada.

Críticas al trabajo de Woodward: -

Metodología del trabajo excesivamente subjetiva y con un amplio margen para la interpretación personal. Medida univariable de la eficiencia, que no tiene en cuenta aspectos sociales. Dificultad para generalizar los resultados, sólo aplicables a las empresas de las muestras o a entidades de entornos similares.

El modelo de Perrow surge para superar las limitaciones de trabajos como el de Woodward, y opta por el análisis teórico de la relación tecnología-estructura, con la pretensión de ampliar el ámbito de aplicación a otro tipo de organizaciones. Su medida de la tecnología menos restrictiva puede ser aplicada a distintos tipos de organizaciones sea cual sea su actividad. Criterios de clasificación de Perrow: -

Variedad de las tareas: variación, diversidad y numero de excepciones que se presentan (frecuencia de hechos nuevos e inesperados que tienen lugar en el proceso de conversión). Cuando la variedad es baja, el trabajo que se realiza en el departamento es muy rutinario. Cuando la variedad es alta, el departamento se enfrenta continuamente a lo desconocido.

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Facilidad de análisis: grado en el que las actividades están bien definidas y disponibilidad de la información para realizar las tareas o para solucionar los problemas. Cuando las tareas del departamento son fácilmente analizables, puede establecerse un procedimiento que indique con bastante exactitud la secuencia en la que deben realizarse las tareas. Cuando la facilidad de análisis es baja, los empleados deben confiar en su intuición y seguir procesos de prueba y error.

Estas dos variables se pueden combinar y dan lugar a distintos tipos de tecnología: rutinaria (poca variedad de tareas y alta facilidad de análisis), artesanal (poca variedad de tareas y poca facilidad de análisis), ingeniería (gran variedad de tareas y alta facilidad de análisis) y no rutinaria (gran variedad de tareas y baja posibilidad de análisis).

Conclusiones del análisis de Perrow: -

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A medida que los departamentos se desplazan de la tecnología rutinaria a la no rutinaria, estos necesitan una estructura orgánica para actuar con eficiencia. Las dos variables se encuentran interrelacionadas, es decir, en general las tecnologías con mayor variedad también tienden a ser poco susceptibles de análisis, mientras que las tecnologías con escasa variedad tienden a ser más analizadas. Por ellos suele hablarse de tecnología rutinaria frente tecnología no rutinaria. Perrow intentaba demostrar que la variación de la tecnología influye directamente en los métodos de control y coordinación utilizados por las organizaciones, de manera que cuanto más rutinario sea el sistema técnico, mas estructurada estará la organización y viceversa.

5. EL ENTORNO. En entorno es el conjunto de elementos y factores externos a las fronteras de la organización, que influyen en su comportamiento y en sus resultados. En esta definición tienen cabida aspectos tan dispares como el sistema político, la demografía del área geográfica, la marca cultural… (Entorno general y entorno especifico). Las dimensiones del entorno son: -

Estabilidad: nos informa del grado en el que los factores del entorno permanecen idénticos o varían a lo largo del tiempo. Nos permite contraponer entornos estables y dinámicos en función de la frecuencia de los cambios, la profundidad o importancia de los mismos, y el grado de incertidumbre que lleven aparejado. La estabilidad afecta a la estructura por cuanto determina la predictibilidad del trabajo que va a realizarse. El entorno dinámico hace que el trabajo de la organización resulte incierto e impredecible. Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura.

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Complejidad: la cantidad de elementos o factores a tener en cuenta para el adecuado análisis del entorno. Nos permite contraponer entornos simples y complejos en función de

la heterogeneidad de la información necesaria para adoptar decisiones. La dimensión de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar. El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de una gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores. Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura. -

Hostilidad: hace referencia a las amenazas percibidas por la organización que pueden influir en el logro de sus objetivos y que pueden provenir de aspectos tan diversos como las relaciones con los poderes públicos, la competencia, los sindicatos, así como la disponibilidad de recursos críticos. Permite distinguir entre entornos munificentes y hostiles. La hostilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la velocidad de reacción, dado que los entornos de suma hostilidad suelen exigir reacciones rápidas de la organización. La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional de su estructura.

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Diversidad de mercados: nos informa de la gama de clientes, productos o servicios diferentes del entorno a los que abastece la organización. Permite hablar de mercados integrados o diversificados. La diversidad de mercados determina la diversidad del trabajo que se va a realizar. La diversificación crea la divisionalización. Cuanto más diversificado estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado.

Respuestas organizativas a la incertidumbre ambiental: diferenciación-integración, estructuras mecánicas y orgánicas: -

Modelo orgánico (entornos dinámicos): definición poco precisa de las tareas, comunicación básicamente consultiva y coordinación mediante adaptación mutua. Modelo mecánico burocrático (entornos estables): diseño preciso y detallado de las tareas, comunicaciones formales jerárquicas y escritas y coordinación mediante normalización de tareas o supervisión directa....