Uebung 2 Ressourcen Markt Fit Aufgabenblatt PDF

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Uebung Business Development...

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Zweiter Übungsblock Business Development Ressourcen-Markt-Fit

Sommersemester 2021

© Universität Hohenheim, Lehrstuhl für Marketing & Business Development, Prof. Dr. Markus Voeth (2021), https://mub.uni-hohenheim.de/

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Aufgabe 1: Ressourcen und Kernkompetenzen Die Grundaufgabe des Ressourcen-Markt-Fit ist die Identifikation von zentralen Ressourcen und Kompetenzen, die als Grundlage zukünftiger Geschäftsaktivitäten eingesetzt werden können. a) Welche Arten von Ressourcen werden unterschieden? Nennen Sie Beispiele. b) Welche Methoden können zur Identifizierung von Kernkompetenzen (strategischen Ressourcen) herangezogen werden?

Aufgabe 2: Ressourcen-Markt-Fit-Matrix Einen qualitativen Ressourc en-Markt-Fit kann man mithilfe einer einfachen Matrix erstellen, in der Unternehmensressourcen und Kundenbedürfnisse im Markt gegenübergestellt werden. Erfüllt eine Ressource ein am Markt vorhandenes Kundenbedürfnis, wird die entsprechende Zelle angekreuzt (ein Match). Erstellen Sie einen Ressourcen-Markt-Fit für das Unternehmen IKEA. Benutzen Sie hierfür die untenstehende Tabelle. Suchen Sie beispielhaft drei Kundenbedürfnisse, die Kunden im Möbelmarkt haben. Finden Sie zudem drei zentrale Unternehmensressourcen, die IKEA ausmachen. Setzen Sie nach Ausfüllen der ersten Zeile und der ersten Spalte entsprechend dort Kreuze, wo eine Ressource von IKEA das im Markt vorhandene Kundenbedürfnis erfüllt. Zählen Sie abschließend die Anzahl der Matches pro Zeile und pro Spalte. Welche Handlungsempfehlungen würden Sie IKEA auf Basis der Ressourcen-Markt-Fit-Matrix geben? Tabelle 1 Ressourcen-MarktFit-Matrix

Kundenbedürfnis 1:

Kundenbedürfnis 2:

Kundenbedürfnis 3:

Anzahl an Matches

Ressource 1:

Ressource 2:

Ressource 3:

Anzahl an Matches

Aufgabe 3: Wertkettenanalyse Der Kopiergerätehersteller Kripto GmbH möchte einen Ressourcen-Markt-Fit für sein Unternehmen vornehmen. Der Head of Business Development, Herr Krämer, wird damit beauftragt zunächst eine Wertkettenanalyse für das Unternehmen durchzuführen und diese bei der nächsten Sitzung der Geschäftsleitung zu präsentieren. Herr Krämer hat schon seit längerer Zeit keine Wertkettenanalyse durchgeführt. Um ganz sicher zu gehen, dass er in der Sitzung der Geschäftsleitung gut vorbereitet ist, will er zunächst etwas über den Aufbau der Wertkette recherchieren. a) Helfen Sie Herrn Krämer bei der Recherche und beschreiben Sie, welche primären und sekundären Aktivitäten der Wertkette es gibt. Geben Sie jeweils für jede Aktivität Beispiele. Nachdem Herr Krämer nun seine Erinnerung über die Bestandteile der Wertkette aufgefrischt hat, macht er sich an die Arbeit.

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b) Erstellen Sie für Herrn Krämer die Wertkette für den Kopiergerätehersteller Kripto GmbH. Visualisieren Sie Ihr Ergebnis entsprechend. In der Sitzung der Geschäftsleitung präsentiert Herr Krämer souverän die von Ihnen erarbeitete Wertkette. Der Geschäftsführer, Herr Kripto, ist zufrieden. Allerdings denkt er bereits über eine Optimierung der Wertkette nach. Diesbezüglich hatte sich Herr Kripto gestern mit seinem Bruder, dem Besitzer eines Fleischverarbeitungsbetriebs, unterhalten. Dort gab es vor mehreren Jahren eine Veränderung der Wertkette, die die Branche nachhaltig beeinflusst hat. Die traditionelle Wertkette enthielt vier Wertschöpfungsstufen ((1) Viehaufzucht, (2) Lebendtransport, (3) Schlachten in Großportionierungen und (4) Zerlegung in Verbraucherportionen und Verkauf). Die neue Wertkette hat nur noch drei Stufen ((1) Aufzucht, Schlachten, Zerlegung in Verbrauchsportionen, Verpackung, (2) Transport verkaufsfertiger Portionen und (3) Verkauf). Herr Kripto bittet Herrn Krämer die Optimierung der Wertkette in der Fleischindustrie als Inspiration für eine Optimierung der Wertkette der Kripto GmbH zu nehmen. c) Helfen Sie Herrn Krämer und sammeln Sie Ideen, wie man die Wertkette der Kripto GmbH optimieren kann und ggf. verkürzen kann.

Aufgabe 4: Differenzierung der Wertkette „Wenn Jennifer Lopez in einem Aufsehen erregenden neuen Kostüm erscheint, kann man eine Version davon in nicht einmal einem Monat in den Zara-Läden kaufen. Der Eigentümer-Unternehmer Amancio Ortega hat den Markt mit Schnelligkeit revolutioniert. Er hat das Zwei-Saison-Prinzip der Modebranche radikal aufgelöst, beliefert seine rund 1000 Läden weltweit zweimal die Woche mit neuer Ware. Auf diese Weise werden so circa 20.000 Modelle pro Jahr auf den Markt gebracht – anstelle von den in der Modebranche üblichen einigen hundert Modellen. Man setzt auf Impulskäufe, schnell soll das neue Modell, das es bald schon nicht mehr gibt, erworben werden. Um das zu ermöglichen, hat Ortega die gesamte Wertkette vom Design bis zur Auslieferung fest im Griff. Von Outsourcing hält der Spanier – gegen den Branchentrend – nicht viel. 50 Prozent seiner Ware lässt er in Galicien nähen. Weitere 40 Prozent werden in der Nähe, vor allem in Portugal und einigen zentraleuropäischen Niedriglohnländern hergestellt. Alle Funktionen stehen unter der direkten Kontrolle des Hauses. Die Läden melden kontinuierlich Absätze und Trends im Käuferverhalten, die dann eine auf Schnelligkeit getrimmte Designabteilung (mit 250 Mitarbeitern), optimierte Fertigungsdurchläufe und eine ausgetüftelte Logistik umsetzten („Demand -pull System“). Sie machen es auch möglich, innerhalb von elf Tagen neue Modetrends in die Läden zu bringen. Die wichtigste Stütze ist die Logistik; ein neues Warensortiersystem in den Absatzlägern kann nicht weniger als 40.000 Einzelstücke pro Stunde bewältigen. Dieses System bringt es auch mit sich, dass die Lagerhaltungskosten geringer sind als in der Modebranche üblich. Anders als andere Modehäuser gibt Zara wenig Geld für große Werbekampagnen aus. Der Marketingschwerpunkt liegt in den durchgestylten Zara-Läden, die die Ware edel präsentieren und in guter Lage angesiedelt werden, am besten in der Nachbarschaft zu einer Topmarke: in Paris zum Beispiel auf den Champs-Élysées oder in London neben Gucci- und Versace-Läden. Das soll der Marke Exklusivität und ein Nobelimage verleihen. Die Produkte sind im Durchschnitt 30-50 Prozent teurer als beim Billiganbieter H&M. (…)“ (Quelle Wirtschaftswoche, 2003).

Generell lassen sich zwei Stoßrichtungen für die Entwicklung von Differenzierungsstrategien unterscheiden: 1. Senkung der Nutzungskosten und/oder 2. Steigerung des Nutzungswerts. a) Welche Differenzierungsstrategie verfolgt Zara? Begründen Sie Ihre Antwort. b) Welche Differenzierungsquellen ergeben sich in der Wertkette allgemein? Finden Sie mögliche Differenzierungsquellen für jede primäre und sekundäre Aktivität in der Wertkette. c) Beschreiben Sie die Wertkette aus Kundensicht von Lufthansa und Ryanair und stellen Sie diese in Bezug auf die Differenzierung in der Wertkette vergleichend gegenüber.

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Aufgabe 5: Benchmarking Das Unternehmen Automobil AG ist seit mehr als einem halben Jahrhundert eine fest etablierte Größe im deutschen Automobilmarkt. Die Automobil AG ist überwiegend im Mittelpreissegment vertreten und verlangt für jedes seiner Produkte ein Preispremium. Durch zunehmenden Konkurrenzdruck und Qualitätsangleichungen sowie steigende Preistransparenz ist es für die Automobil AG in den letzten Jahren immer schwieriger geworden, das verlangte Preispremium noch zu rechtfertigen. Frau Sommer, die Leiterin der Business Development Abteilung beauftragt Sie, als Mitarbeiter/in des Business Development, damit, ein Kosten-Benchmarking für die Automobil AG durchzuführen. a) Definieren Sie zunächst den Begriff Benchmarking und zählen Sie unterschiedliche Arten und Merkmale des Benchmarkings auf. Um potenzielle Hebel für eine Kostensenkung zu identifizieren, sollen zunächst Kostentreiber für die Automobil AG dargestellt werden. b) Analysieren Sie anhand der Wertschöpfungskette der Automobil AG mögliche Kostentreiber für jeden Schritt der Wertkette. Berücksichtigen Sie bei Ihrer Analyse nur die primären Aktivitäten der Wertkette. Zur Durchführung des eigentlichen Kosten-Benchmarkings benötigen Sie Informationen aus dem Controlling, dem Einkauf und dem Vertrieb. Nach ca. einer Woche haben Sie alle notwendigen Informationen für Ihr Kosten-Benchmarking zusammen. Allerdings unterscheiden sich die Kosten je nach Produkt und Produktkategorie enorm, weshalb Sie zunächst mit einem Produkt beginnen. Sie entscheiden, dass für dieses Produkt die wichtigsten drei Konkurrenten der Automobil AG Bestandteil des Benchmarkings sein sollen. c) Die gewonnenen Informationen über die Konkurrenten sind teilweise Schätzwerte. Aus diesem Grund müssen Sie zunächst die fehlenden absoluten Werte berechnen (Tabelle 2). Stellen Sie dann das Kos ten-Benchmarking grafisch dar. Wie schätzen Sie anhand des Kosten-Benchmarkings die Kostenposition der Automobil AG für das vorliegende Produkt ein? (Runden Sie Ihre Berechnungen, Zwischenergebnisse und Ergebnisse auf ganze Zahlen). Tabelle 2 Rohmaterial

Automobil AG 5.340 €

Konkurrent A 85 % der Automobil AG 4.360 €

Zugekaufte Komponenten

4.449 €

Produktionsprozess A

2.250 €

60% der Automobil AG

F&E

1.350 €

86% der Automobil AG

Marketing & Vertrieb

2.579 €

68 % des Konkurrenten C 3.170 €

Händlermarge Administration

3.713 € 571 €

72% der Automobil AG

Konkurrent B 31 % mehr als Konkurrent A 35 % mehr als die Automobil AG 20 % mehr als die Automobil AG 34 % mehr als die Automobil AG 5 % mehr als die Automobil AG 3.789 € 852 €

Konkurrent C 4.690 € 4.721 € 94 % der Automobil AG 67 % des Konkurrenten B 90 % des Konkurrenten B 93 % der Automobil AG 536 €...