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Unternehmensführung 1.GrundbegriffeundManagementprozess

Prof.Dr.‐Ing.Dipl.‐Wirt.Ing.ManfredSchulte‐Zurhausen FHAachen‐ FachbereichWirtschaftswissenschaften EupenerStr.70,52066Aachen www.fh‐aachen.de

DefinitionenManagement(1/2) „ManagementisteinKomplexvonSteuerungsaufgaben,diebeiderLeistungserstellungund‐ sicherunginarbeitsteiligenSystemenerbrachtwerdenmüssen."(Steinmann/Schreyögg 1990) „ManagementbedeutetGestaltenundLenkenvonInstitutionendermenschlichenGesellschaft.“ (Ulrich1984) „Managementcanbedefinedasworkingwithhuman,financial,andphysicalresourcestodetermine, interpret,andachieveorganizationalobjectivesbyperformingthefunctionsofplanning,organizing, staffing,leading,andcontrolling.“(Koontz/O‘Donnell1964) „Wedefinemanagementastheprocessofgettingthingsdonethroughtheeffortsofotherpeople.“ (Mondy u.a.1986) „DieAufgabedesManagementbestehtdarin,alleanderenbeiderArbeitzustören.“(Baecker 1994) © Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

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DefinitionenManagement(2/2) „ManagementistdieTransformationvonRessourceninNutzen.“(Malik2007)

RessourcenundNutzen(value)sindnuraußerhalbeinesUnternehmenszufinden. Nutzenentstehtdort,woeinRechnungbezahltwird.

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1.GrundbegriffeundManagementprozess 1. PerspektivenimManagement 2. Managementfunktionenund‐prozess 3. SteuerungshandelninderEmpirie 4. Managementrollen 5. Managervs.Führungspersönlichkeit 6. Managementkompetenzen

© Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

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TraditionellePerspektivenimManagement InstitutionellePerspektive

FunktionalePerspektive

Unternehmensführung(Leitung)alsGruppe vonPersonen,dieinnerhalbeiner OrganisationmitAnweisungsbefugnissen betrautsind

UnternehmensführungalsAufgabenbündel: AlleAufgaben,diezurSteuerungdes Unternehmensrelevantsind

FixiertaufbestimmtePositionenund Führungsebenen

LosgelöstvonbestimmtenPositionenund Führungsebenen

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InstitutionellePerspektiveimManagement InstitutionellePerspektive Unternehmensführung(Leitung)alsGruppe vonPersonen,dieinnerhalbeiner OrganisationmitAnweisungsbefugnissen betrautsind

Top‐ Management Middle‐ Management

FixiertaufbestimmtePositionenund Führungsebenen

Lower‐ Management

Mitarbeiter

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InstitutionellePerspektive:Top‐Management Top Management

(auchOberesManagement,StrategischesManagement)

 EntscheidungenmiteinerhohenBedeutungfürdenBestandunddieZukunftdesUnternehmens  Entscheidungen,diedasUnternehmenalsGanzesbetreffenundnurausderKenntnisdes Gesamtzusammenhangesgetroffenwerdenkönnen Einzelunternehmen:Unternehmer  nichtdelegierbareAufgaben

OHG:GeschäftsführenderGesellschafter KG:GeschäftsführenderKomplementär

WielautetdasTop‐ManagementinAbhängigkeitderRechtsform?  TreffenvonGrundsatzentscheidungen(konstituierend):Standort,Rechtsform,Fus  BereichsübergreifendeAufgaben:EntwicklungderUnternehmensziele,‐strategie,

GmbH:Geschäftsführer AG:Vorstand KGaA:Komplementär(e)alsVorstand

Genossenschaft:Vorstand  MitsprachebeibereichsbezogenenEntscheidungenmitbesondererTragweite:Marketing,Fertigung,Finanzen, Personal…

 Berichterstattung:Jahresabschluss,RechenschaftgegenüberAufsichtsrat,…  … © Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

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BekannteTop‐Manager

Quelle:FASZ 23.12.2018 © Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

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Top‐ManagementiminternationalenVergleich USA

Deutschland

Name

Board

Aufsichtsrat+Vorstand

Bezeichnungder Systeme

Monistisch

Dual

Wesentliche Unterschiede

BordmitManaging‐ (Executive‐)und Non‐Managing‐ (Non‐Executive‐) Mitgliedern

GetrennteGremien AR mitAN‐Vertretern

Vorsitz:CEO BildungvonCommittees,davonviele mitNon‐Managing‐Mitgliedern

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InstitutionellePerspektive:Middle Management (MittleresManagement,TaktischesManagement) KonkretisierungderUnternehmenszieleundderunternehmenspolitischen Entscheidungen:

Middle Management

 UmsetzunginProgramme,RegelnundkonkreteVorgaben  ÜberwachungundKontrollederAusführung BeispielhafteAufgaben  Materialbereich:KontaktpflegezuLieferanten,..  Fertigungsbereich:FestlegungdesProduktionsprogramms,…  Marketing‐/Vertriebsbereich:Preis‐ undProduktgestaltung,…  Personalbereich:ErarbeitungeinesPersonalentwicklungskonzepts,…  Finanzbereich:Cashmanagement,…  ControllingundReWe:AufbauundPflegedesBerichtswesens,…  Informationsbereich:Wissensmanagement,… © Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

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Leitungsebenen GeneralManagement

Inhaber / Vorstand / Geschäftsführer

Obere Leitungsebene

Mittlere Leitungsebene

Bereichsleiter / Hauptabteilungsleiter / Abteilungsleiter

Untere Leitungsebene

Gruppenleiter / Meister / Vorarbeiter

Durchführungsebene

Arbeiter / Sachbearbeiter Bereichs‐/Funktionsmanagement

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1.GrundbegriffeundManagementprozess 1. PerspektivenimManagement 2. Managementfunktionenund‐prozess 3. SteuerungshandelninderEmpirie 4. Managementrollen 5. Managervs.Führungspersönlichkeit 6. Managementkompetenzen

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FunktionalePerspektive

?

FunktionalePerspektive UnternehmensführungalsAufgabenbündel: AlleAufgaben,diezurSteuerungdes Unternehmensrelevantsind

Sachfunktionen Mangement‐ funktionen F+E ProduktionVertrieb

LosgelöstvonbestimmtenPositionenund Führungsebenen

Organi‐ sieren

Personal‐ einsatz Personal‐ führung

Planen Kontrolle

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DieklassischenManagementfunktionen HenryFayol

POSDCORB‐Konzept:

Koontz /O´Donnell:

 Vorausplanung

 Planning

 Planning

 Organisation

 Organizing

 Organizing

 Auftragserteilung

 Staffing

 Staffing

 Koordination

 Directing

 Directing

 Kontrolle

 Coordination

 Controlling

 Reporting  Budgeting

Gulick 1937

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Koontz/O´Donnell1955

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FunktionalerAnsatz:ManagementfunktionennachKoontz undO'Donnell 3 BesetzungderStellenmit kompetentemPersonal

Umsetzung!

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Personal‐ einsatz

2 Organi‐ sieren

Schaffungeines zielgerechten Handlungsgerüstes

Führung Definieren/ Analysieren

Umsetzung!

Planen

1 Entwurfeiner Soll‐Ordnung

Primärfunktion! © Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

Zielgerechte Ausrichtung der Einzelhandlung

Umsetzung!

Kontrolle

5 Soll‐Ist‐Vergleich

Überprüfung! UF 01Grundlagen

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KlassischerFunktionskatalogvonKoontz/O`Donnell

1. Planung(planning):Ziele,Handlungsoptionen,Auswahl

2. Organisation(organizing):Handlungsgefüge(Aufgabeneinheiten,StellenundAbteilungen) mitentsprechenderWeisungs‐ undKompetenzausstattung

Frage:Wosinddie Managementfunktionen „Entscheidung“und „Koordination“? ng

3. Personaleinsatz(staffing):Stellenbesetzung,Personalbeurteilung,Personalentwicklung

Ausgangspunkt „PrimatderPlanung“

4. Führung(directing):VeranlassungundSteuerungderArbeitshandlungen (Motivation,Kommunikation,Konfliktbereinigung)

Über‐ prüfung

5. Kontrolle(controlling):ÜberprüfungauffälligerAbweichungen,EinleitenvonKorrektur‐ maßnahmen,EinleitenvonPlanrevisionen,AusgangspunktfürNeuplanung © Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

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WandelderManagementlehre TraditionelleSichtweise  Unternehmensführung= AusrichtungderPlanung desUnternehmensanProdukt‐ undDienstleistungsmärkte  StrategieplanungwirddurchFunktionenwieOrganisation,Personaleinsatz,FührungundKontrolle unterstützt

NeuereSichtweise(n)  IntegriertesStrategischesManagement  OrganisationenalskomplexeunddynamischeSystememitgegensätzlichenStrategieperspektiven (Paradoxien)(z.B.GewinnVerantwortung/Local Global)  DiePlanungistnureine PerspektivederStrategie

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EbenendesSanktGaller‐Managementmodells

Normative Ebene

Unternehmens‐ verfassung

Strategische Ebene

Organisationsstrukturen

Operative Ebene

Managementsysteme

Vision

Strukturen

KnutBleicher (*1929)

Unternehmenspolitik Mission Problemverhalten Programme

Organisatorische Prozesse Dispositionssysteme

Unternehmenskultur

Aufträge

Leistungs‐ und Kooperationsverhalten Verhalten

Aktivi‐ täten

Quelle:InAnlehnunganBleicher2011,S.90 © Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

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DasManagerbildimWandelderZeit

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1.GrundbegriffeundManagementprozess 1. PerspektivenimManagement 2. Managementfunktionenund‐prozess 3. SteuerungshandelninderEmpirie 4. Managementrollen 5. Managervs.Führungspersönlichkeit 6. Managementkompetenzen

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Fallstudie:EinArbeitstagvonRaphaelBerger Frage: WiewürdenSiedenArbeitstagvonRaphael Bergerkennzeichnen?

© Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

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Fallstudie:EinArbeitstag vonRaphaelBerger(Auszug) RaphaelBergerleiteteineGießereimitca.100Mitarbeitern.DanebenbetreibtereineimAufbaubefindlicheGesellschaft,die sichmitderEntwicklungeinesComputersystems(HardwareundSoftware)zurFertigungssteuerungbeschäftigt. 8:00: RaphaelBergerbetrittdasGebäudeunderhältschonaufdemWegzuseinemBürovonRalfDahm,einemMitarbeiteraus derKalkulation,einenHinweisaufeineStörungbeideminEntwicklungbefindlichenComputersystem.Danachgehterzu seinemSchreibtisch, 8.12: woihnderAnrufeinesMitarbeiterserreicht,dereinenAustauschderAuszubildendenvorschlägt. 8.15: DirektimAnschlussdaranruftereinenseinerMeister,HerrnGallusan,umihmeineAnweisungtechnischerArtzugeben. 8.16: DannstarteterdeninseinemBürobefindlichenComputer,derihmdieErgebnissederwährendderNachterfasstenund verarbeitetenFertigungsdatenausdruckt,umdieProbleme,vondenenihmRalfDahmberichtethat,selbstzu beobachtenund 8.19: stelltdannDahmtelefonischdazueineFrage. 8.20: BergertelefoniertdannmiteinemzweitenMeister(Kraft),umvonihmeineInformationüberdenProduktionsfortschritt ineinembestimmtenBereichzuerhalten. 8.21: NunbeginntersichmitderbereitsaufseinemSchreibtischbefindlichenEingangspostzubeschäftigen,indemersie öffnet,liestundzuWeiterverarbeitungvorbereitet.EinenTeil,denerselbstbearbeitenmöchte,behälterzurück.Des dauertmitdenfolgenden8Unterbrechungenetwas12Minuten. © Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

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‐ Fortsetzung ‐ 8.22: AlsReaktionaufeinesderSchreibentelefoniertBergermitMeisterGallusundstelltihmeineFrage. 8.23: DannstellterMeisterKraftdieselbeFrage 8.25: BergerruftdenEntwicklungsingenieurdesComputersystems(denerauchprivatsehrgutkennt)anundsprichtmitihm überdieaufgetreteneStörung. 8.26: DerBetriebsleitermeldetsichtelefonisch,BergergibtihmAnweisungenindermitdenMeisternbesprochenen Angelegenheit.. 8.29: BergersiehtdurchdieoffeneTürseinesBüros,wieeinMitarbeiterdesNachbarbetriebesdasBürogebäudebetrittund stehtauf,umihmentgegenzutreten.BeideunterhaltensichkurzaufdemFlurüberallgemeineProbleme,bevorder BesucherseineursprünglichgeplanteUnterredungmitdenMitarbeiternderFertigungbeginnt. 8.31: BergertelefoniertmitMeisterGroll,umihnzusichzubestellen. 8.32: SieführenihreBesprechungaufdemFlur,daGrolleintrifft,alsBergergeradeaufdemWegindaskaufmännischeBüro ist,umdenMitarbeiterndortdiePostzubringen.BergertriffteineEntscheidungüberdasweitereVorgehenineiner produktionstechnischenAngelegenheit. 8.33: BergersuchtdieBuchhalterininihremBüroauf.SieerkundigtsichnachseinerkrankenSekretärin,darausentwickeltsich einekurzeUnterhaltungüberderenGesundheitszustand. 8.34: AufdemRückwegzuseinemBürowirdernochmalvonGroll,derinderTürstehengebliebenwar,zudemebenerörterten Themabefragt. © Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

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WiesiehtManagementinderPraxisaus? „FrageeinenManager,waserwirklichtut,sowirderDirwahrscheinlich antworten,dasserplant,organisiert,koordiniertundkontrolliert.Dann beobachte,waserwirklichtut.Seinichtüberrascht,wennDudas,wasDu siehst,inkeinenBezugzudiesenvierWörternbringenkannst.“

(Mintzberg1975) © Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

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TypischeMerkmalederManagementtätigkeit 1. KeinabgeschlossenerZyklus 2. Arbeitstagistzerstückelt 3. MündlicheKommunikation 4. Informationsaufnahmeund–weitergabe 5. BewältigungvonUnvorhergesehenen

AnteildermündlichenKommunikationandenGesamtaktivitäten: Im Durchschnitt: 70 % In vielen Fällen: 90 %

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1.GrundbegriffeundManagementprozess 1. PerspektivenimManagement 2. Managementfunktionenund‐prozess 3. SteuerungshandelninderEmpirie 4. Managementrollen 5. Managervs.Führungspersönlichkeit 6. Managementkompetenzen

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DiezehnManagement‐RollennachMintzberg Bereich

InterpersonaleRollen

Informationsrollen

Entscheiderrollen

Rollen

 Galionsfigur  Vorgesetzter  Vernetzer

 Radarschirm

 Innovator

 Sender  Sprecher

 Problemlöser  Ressourcenzuteiler  Verhandlungsführer

Quelle:Mintzberg1980

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ManagerrollennachMintzberg (1/2) 1. Galionsfigur: RepräsentationderUnternehmungnachInnenundAußen 2. Vorgesetzter: Anleitung,Motivation,Auswahl,BeurteilungderunterstelltenMitarbeiter 3. Vernetzer: AufbauundPflegeeineKontaktnetzesinnerhalbundaußerhalbdesUnternehmens 4. Radarschirm: SammlungundAufnahmevonrelevantenInformationen 5. Sender: ÜbermittlungundInterpretationbedeutsamerInformationenanMitarbeiterundandere Organisationsmitglieder 6. Sprecher: InformationexternerGruppen,fachlicheVertretungdesUnternehmensnachAußen

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ManagerrollennachMintzberg(2/2) 7. Innovator: AufspürenvonneuenChancen,RealisierungvonWandel 8. Problemlöser: BeseitigungunerwarteterProblemeundStörungen,Konflikt‐Schlichtung 9. Ressourcenzuteiler: AufteilungUnternehmensressourcen(eigene,Mitarbeiter,Kapital) 10. Verhandlungsführer: VertretungderUnternehmens‐ bzw.AbteilungsinteresseninVerhandlungen

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AbgleichderManagementrollenmitdentheoretischen Managementfunktionen 1)Galionsfigur 2)Vorgesetzter Personal‐ einsatz

3)Vernetzer 4)Radarschirm

Organi‐ sieren

Führung 5)Sender 6)Sprecher Planen

Kontrolle

7)Innovator 8)Problemlöser 9)Ressourcenzuteiler 10)Verhandlungsführer

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Fazit:WashatdieBeobachtungderPraxisgebracht?  InderRealitätfolgtderManagementprozesskeinemlinearenProzess.  GleichgeordneteFunktionen‐ flexibleOrganisationsstrukturenkonkurrierenmitdemAusmaßder Planung.(PrimatderPlanungimklassischenAnsatzistfragwürdig)  UmgangmitMenschenstehtinderPraxisimVordergrund.  KomplexitäterfordertraschessituationsgerechtesHandeln.  VernachlässigungdesUmweltbezugsimklassischenAnsatz.

DasklassischeFunktionsmodellisttrotzdemalsOrdnungsrasterfürdieUnternehmensfunktion „Management“geeignet;aberesistentsprechendzurelativieren!

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1.GrundbegriffeundManagementprozess 1. PerspektivenimManagement 2. Managementfunktionenund‐prozess 3. SteuerungshandelninderEmpirie 4. Managementrollen 5. Managervs.Führungspersönlichkeit 6. Managementkompetenzen

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Managementfunktionen

Personal‐ einsatz Organi‐ sieren

Menschen Definieren/ Analysieren

Planen

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Führung

Kontrolle

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ManagementversusFührung JohnP.Kotter: ErfolgreicheTransformationbasiertzu70bis90%aufFührungundnurzu10bis30%auf Management

WasistderUnterschied?

TheKeyDifferencesBetweenLeadingandManaging © Prof.Dr.ManfredSchulte‐Zurhausen– FHAachen

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Managervs.Führungspersönlichkeit(Leader) 1. Themaindifferencebetweenleadersandmanagersisthatlead...