Zsmf. (Prof. Sassmannshausen) UF PDF

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SoSe 2020, Kurs von Herr Prof. Dr. Sassmannshausen...

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Klausurrelevante Zusammenfassung, UF – Sassmann Sassmannshausen shausen

Inhaltsverzeichnis 1.

Interdependenzen vo von n strategischem Mana Management gement und Untern Unternehmensführung ehmensführung ......................................... 2

1.1 2.

Strategisches Management....................................................................................................................... 2

Unternehmensführuhng in Krisen und zur Sanierung ...................................................................................... 6

2.1

Überblick und Definition ............................................................................................................................ 6

2.1 Krisenbegriff ...................................................................................................................................................... 7 2.2 Timberland-Fall + Kik......................................................................................................................................... 8 2.3

Ethik, Moral, normative Unternehmensführung? ................................................................................... 12

2.4 Der „ehrbare Kaufmann“ ................................................................................................................................ 14 2.4.1 Gastvortrag: Wirtschaftsethik ................................................................................................................. 17 2.5 UF im Turnaround- oder Sanierungsmanagement .................................................................................19 2.5.1 Einführung ........................................................................................................................................... 19 2.5.2 Krisenmodelle ...................................................................................................................................... 22 2.5.3 Beispiel 1: Lebenszyklus von Unternehmen und Märkten, BCG Matrix ............................................ 22 2.5.4 Beispiel 2: Volkswirtschaftes, innovationsbasiertes Modell nach Schumpeter ................................. 23 2.5.5 Beispiele 3: Betriebswirtschaftliche Phasenmodelle .......................................................................... 26 2.5.6 Beispiel 4: Greiners Phasenmodell der Wachstumskrisen ................................................................. 26 2.5.7 Kritik an den Krisenmodellen .............................................................................................................. 28 2.5.8 Typischer Krisenverlauf nach Kolb (Fall Dressen!).............................................................................. 30

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1. Interdependenzen von strategischem Management und Unternehmensführung 1.1 Strategisches Management Aufgaben: Strategische Analysen • wo stehen wir, wo stehen andere Unternehmen z.B. SWOT-Analyse, PESTEL-Analyse (political, economical, social, technical, environmental, legal) à hier leiten sich Ziele ab Strategische Zielsetzung à strittig, wird teilweise als Aufgabe des Aufsichtsrates, Beirates oder der Eigentümer angesehen • in Deutschland gibt es hierbei verschiedene Lehrmeinungen, da wir durch das dualistische Prinzip eine strikte Trennung von Vorstand & Aufsichtsrad – in USA z.B. monistisches Prinzip bzw. Direktoralprinzip: CEO hat letztlich das Sagen) • Tendenz: Aufsichtsrat eher zur Kontrolle, daher soll Vorstand Zielsetzung übernehmen, umgekehrt tritt Aufsichtsrat aber auch Interessen der Eigentümer (Mitbestimmung Interessen der MA) • Ähnlich bei Familienunternehmen (oft Familienmitglieder nicht mehr aktiv im Management auf Ebene der U-Führung z.B. bei Vorwerk) suchen sich Leute für Beiräte, die kontrollieren, was Geschäftsführung macht, aber auch innerhalb der Familie (aufgrund verschiedener Generationen) gibt es oftmals Meinungsverschiedenheiten Strategische Planung (unterschiedliche Abteilungen haben auch andere Strategien) Überwachung/ Leitung der Umsetzung von Strategien (Führung leitet die Umsetzung, Aufsichtsrat überwacht – eher unstrittig) • Bei einem mehr-divisionalem UN, in welchem jeder eine eigene Strategie vorweist, der würde Aufsichtsrat die Leitung/Vorstand gesamt überwachen, aber Leitung würde die einzelnen Divisionen überwachen, wie die einzelnen Strategien eingehalten werden Herausforderungen:

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•

Inhärente Beharrungstendenzen = alles soll bleiben wie es ist – bisherige strategische Zielsetzung

•

Es ergeben sich neue Infos – neue Gelegenheiten à ergreifen? Oder strikt an strategische Vorgaben festhalten? o

z.B. Mietwägen müssen zurückgebracht werden zu Flughafen (man braucht Fahrer) – die strategische Vorgabe zu wachsen funktioniert derzeit in solchen Unternehmen nicht wegen Corona à daher neue Opportunities (evtl. Erntehelfer)

•

Wenn man keinen BR hat, muss man mit allen MA einzeln Vereinbarungen schließen (ansonsten wird z.B. mit BR Kurzarbeit vereinbart)

•

Bei Unternehmen mittlerer oder großer Größe ist es nicht so einfach, neue Opportunities zu ergreifen à hier gibt es oft „Business Owner“ damit nicht das ganze U von der strategischen Vorgabe abweichen muss z.B. Continental hat Tochter, die sich rein darum kümmert, Start-Ups an sich zu binden

Beispiel: Vodafone - Pipeline Geschäft schien tot zu sein à strategische Analyse - Stahlkonzern verkauft & Mobilfunk-Lizenzen gekauft à UN-Zweck ändert sich Beispiel: TUI - Früher Bergbau & Eisen-UN: Hüttengeschäft in De ging zu Ende - 2 Möglichkeiten: Investition ins Ausland oder neuer UN-Zweck à Man investierte nun in Pauschaltourismus Boston Consulting Group (BCG) Matrix:

à Start-Ups fällt es leichter aus Question Marks Stars zu konzipieren 3

Lebenszyklus eines Marktes

Entrepreneurial Triangle - Verdeutlichung: Was muss die Unternehmensführung im Blick haben? • „Strategie muss immer wachstumsorientiert sein“ à Fokus auf Wachstumsstrategie o politisch kritisiert, um Wertminderung der Inflation entgegenzuwirken, aber alles um das U herum wächst -> Folge: wenn man selbst nicht wächst, wird man dem relativen Anteil nach zu urteilen „kleiner“ o in Zeiten von Krisen verkleinert man sich allerdings bewusst • „Vierklang“ von Stakeholdern: o unternehmerische Gelegenheit o Kontext in dem das passiert (Waffenhersteller: Produkte, die Völker helfen, sich selbst verteidigen zu können – nicht um anzugreifen) o Deal (z.B. Leasing, DL, Kauf, …) • Execution Skills: Umsetzungskompetenzen (wie gut sind MA in der Umsetzung?)

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Erweiterte Ansoff-Matrix • Bei „normaler“ Matrix, werden Märkte und Produkte abgebildet • Begriff des neuen Marktes wurde aufgespalten in Geographie, Produkte & Kunden •

Das Risiko wird analysiert (z.B. Tourismus in geographisch entfernten Märkten birgt hohes Risiko

è Umso weiter man vom „Current Business“ wegkommt, umso komplexer und riskanter

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2. Unternehmensführuhng in Krisen und zur Sanierung 2.1 Überblick und Definition

-> Zeigt akute Situation, vergangenheitsorientiert

-> funktionieren empirisch gut, aber haben kaum noch Einfluss auf Güterwirtschaft

-> Noch bevor etwas in Kennzahlen ersichtlich ist mittels: Top-Management

Mögliche Klausurfrage: Was ist das Konzept der schwachen Signale? Management, die Krisenprophylaxe, (häufig Strategieabteilung oder Top-Management), das die „Fühler ausstrecken“ à Was passiert noch bevor sich das was passiert in Kennzahlen & Indikatoren in operativer Frühaufklärung ausdrückt • Beispiel: Top-Manager soll regelmäßig Feedback holen, um festzustellen wie es im Vertrieb läuft (was erzählen Vertriebler von „der Front“) à häufig merkt Vertrieb schon, dass es schwieriger wird, aber mit viel Erfahrung sind diese Vertriebler in der Lage dies abzufangen à dieser Effekt, dass es schwerer wird bildet sich also in der operativen Frühaufklärung nicht auf (Vertrieb hat‘s nochmal hinbekommen mit Können/ Erfahrung) à allerdings nicht so einfach, weil Vertriebler (oder MA-Zufriedenheit) auch gerne „jammern“ um eigene Agenda ans Management bringen zu können (man fühlt sich unterbezahlt, mehr Pausen usw. in Produktion) à interne & externe Situationen (extern: auch Zulieferer betrachten) OEMS (original equipment manufacturer) haben wachsende Macht – kaufen kleine auf, Konzentration auf Seite der Zulieferer (auf einer Seite des Marktes) à Marktmacht verlagert sich (z.B. Motorenentwicklung) Allgemein: nicht einfach, weil man sich Misserfolge nicht gerne eingesteht oder andere „zuschiebt“ •

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Unterscheidung universell

Hypothese: Konzentration einer Marktseite (z.B. Zulieferer) verschiebt Macht innerhalb von Märkten von Abnehmern zu Zulieferern à draus bildet sich Theorie wie z.B. Porters 5 Forces

Hochstandardisierte Forschung: Grounded Theory: aus Erzählungen werden Theorien gebildet

Wie ist Macht (deskriptiv) gelagert? à überprüfen von Hypothesen (Zusammenhängen) z.B. Korrelationsmodelle wie Raucher mit Covid-19 korreliert oder ganze Theorien testen – man nutzt Regressionsmodelle (man testet nicht nur Rauchen, sondern Alter/ Gesundheit/ Wetter, …)

Im weiteren Verlauf: Konzentration auf theoretische Erklärungsmodelle à Abschließend kann gesagt werden, dass Krisenforschung sehr schwierig ist: à keiner will Verschulden des Misserfolgs zugeben (während bei einem Erfolg angeblich jeder beteiligt war)

2.1 Krisenbegriff Folie 29-32: nicht klausurrelevant! Krisentypologie nach Nolting und Thießen • Naturereignisse: Waldbrände, Stürme, Hochwasser etc. à Vernichtung von Anlagevermögen, führt zu Betriebsunterbrechungen (Feuerwehr) • Internationale Handhabungen: Produktsabotagen, um zu erpressen; Entführungen etc. • Ereignisse/ Unfälle: Flugzeugabstürze, Autounfälle, Störfälle etc. • Medienkrisen: Investigative Medienberichte (z.B. VW Abgasskandal), Berichterstattung über Kritik etc. à Timberland • Fehler, Mängel: Defizitäre Leistungen (z.B. Produkte), kritikwürdiges Handeln etc. à falsche Entscheidungen des Managements • Regelverstöße: Verstöße gegen Gesetze, kriminelles Handeln, Bruch von Verträgen & Abmachungen etc. z.B. FlowTex: Bilanzfälschung: Angabe von vielen Maschinen, obwohl nur wenige vorhanden waren

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2.2 Timberland-Fall + Kik (Klausur!) • • • •

Timberland bezieht Rohleder aus Brasilien Der Gewinn des Leders wird in Verbindung gebracht mit Brandrodung Greenpeace deckt Missstand auf und konfrontiert mit ihren Ergebnissen den Timberland CEO Shitstorm wird losgetreten

Verleumdungstaktik von Greenpeace: Motto: „Ich behaupte es gibt nur weiße Schwäne. Es bedarf nun nur einen schwarzen Schwan, um meine These zu wiederlegen!“ Greenpeace muss demnach für ihre Medienkampagne überhaupt nicht nachweisen wieviel Leder woher bezogen wird. Es vermag einen Einzelfall, um ein gesamtes Unternehmen schlecht darstellen zu können. Bspw. Tracking einer Lederhaut, um schlechte Lieferkette offenzulegen. Timberland muss nun alle Lieferketten offenlegen, um negative Einzelfälle auszuschließen. Timberland CEO verleugnet die Beschuldigung nicht und rettet dadurch das Unternehmen vor einer größeren Hetzjagd.

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Welche Ebene der UF betrifft der Timberland Fall? (St. Gallener Modell der UF)

• Greifen bei guter UF ineinander

• •

Normative Ebene: Unternehmensziele sind betroffen (geben Strategiewahl vor), Unternehmenspolitik & Unternehmensmission ist betroffen (= Kernfrage einer Unternehmung) Strategische Ebene: sollen unsere Kunden uns so wahrnehmen? -> Unternehmensimage (Image gehört zur Strategie, Festlegung gehört zur normativen UF) Operative Ebene: Wie können wir das umsetzen? Zum Beispiel zu steuern durch Lieferantenauswahl in Realität: sehr viel komplexer à Vertrag mit Brasilien à die Masse gibt es in anderen Ländern wie Spanien etc. nicht à Lederqualität (in Australien, Paraguay riesige Rinderherden – bei uns: Stacheldrahtzäune welche zur Vernarbung des Leders führt) à würde dazu führen, dass Preise teurer werden (müssen Narben aus Leder rausschneiden) Crowding out: Wie reagiert Billigmarke auf Preissteigerung des eigenen Marktes? Die kaufen dann ihr Leder aus Brasilien, weil diese nun neue Kunden suchen à Ökologisch: kein Mehrwert!

Crowding out-Problematik: lange Lieferwege (Rumpsteak aus Argentinien) • Negative Co2-Bilanz: weiter Kühltransportweg mittels Kühlschiff über Atlantik à Werbung mehr einheimische Produkte zu kaufen: GUTE IDEE? • Senkung der aktuellen Nachfrage, was wird dadurch an Co2 gespart? Nichts: weil Rindfleisch nach Moskau geschifft wird à noch längerer Transportweg durch unser bewusstes Verhalten Timberland will Crowding-Out Effekt vermeiden, will das Thema grundsätzlich für die komplette Industrie lösen (zahlt beispielsweise zusätzliche Fees, damit Bedingungen eingehalten werden) Fazit Timberland aus der Analyse anhand der Wertschöpfungskette: UN werden für alles verantwortlich gemacht, also nicht nur für eigene Aktivitäten, sondern auch für den Subunternehmer etc.

Offene und verleugnende Krisenkommunikation (nach Theißen)

Beispiel: VW Unzutreffende Kritik auf Facebook ß Falls wahrheitsgemäß ß Der Sache nachgehen ß Kommunizieren ß Dialog in konstruktiven Prozess der Problemlösung machen

•

Sender-Empfänger -> Empfänger kann Info aufnehmen, aber man geht keinen Dialog ein

Kann auch soziale Gründe haben à Arbeitsplätze sichern ABER oft besser Kunde zu entschädigen Bedenken: oft ist noch viel Angriffsmaterial i Hintergrund

In Praxis oft Missstrategien: GF sagt, man darf gewisse Dinge nicht zugeben usw.

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Timberland Vorgehen: - Rückverfolgungssystem, wo die Rinder/ Leder herkommen à Nachforschung - Timberland wusste nicht, ob Anschuldigungen stimmen und leugnen die Anschuldigung nicht (was positiv ist) - Timberland war erstes UN in der Branche, das sowas hatte à Industriestandard à Institutional Entrepreneurship Die vier Kommunikationsmaxime der Krisenkommunikation (wichtig für d. Klausur) 1. Maxime der Quantität: „Versuche den nötigen Informationsgehalt zu vermitteln“ • A) so informativ wie nötig machen B) nicht informativer als nötig (à keine Boulevard/ Presseinfos) 2. Maxime der Qualität: „Versuche deinen Beitrag so zu gestalten, dass er wahr ist“ • A) nichts sagen, was man falsch hält (man weiß nicht was richtig oder falsch ist) B) nichts sagen, wofür angemessene Gründe fehlen (Belegbarkeit!) 3. Maxime der Relevanz: „Sei relevant“ • A) Sage, was allgemein zum Thema gehört B) Sage nichts, was allgemein nicht zum Thema gehört (nicht auf andere Themen kommen) 4. Maxime der Modalität: „Sei klar“ • A) Vermeide Dunkelheit des Ausdrucks (z.B. schnell sprechen, klar sagen was der Fahrplan ist à immer etwas verschieben, „können wir erst da bekannt geben, Thema sehr komplex“) B) Vermeide Mehrdeutigkeit C) Sei kurz (vermeide unnötige Weitschweifigkeit) D) Der Reihe nach! (Fall Timberland: von Lieferanten zu Importeur usw.) Sassmannshausen’s 5. Maxime: „Traue dem Zuhörer etwas zu“ à diese Missachtung ist Grund für die jetzige Vermehrung von Verschwörungstheoretikern à Komplexität des Denkens ist nicht mehr vorhanden

Fall Kik • • • • •

Mission von Kik: allen Menschen ermöglichen, sich (günstig) einzukleiden Konkretisieren der U-Ziele mittels SMART-Kriterien: M à messbare Ziele: Eurobetrag vorgeben, mit den man sich komplett anziehen kann (z.B. 35€: Socken, Boxershort, Shirt, Hose, FlipFlops, Cappy, Pulli) Info muss einfach sein, damit diese in Massenmedien zu kommunizieren ist FALSCH: mit mehr Infos überzeugt man oft mehr Produktionsstätten nicht mitarbeiterfreundlich z.B. Gitter vor Fenstern (Angst vor Diebstahl der MA, aber auch z.T. Einbruch der Gebäude) -> Brand, MA sind nicht aus dem Gebäude gekommen Inwiefern tragen wir bei Kik, durch ihre Strategie in solchen Ländern günstig einkaufen, eine ethische Mitverantwortung?

Hintergrund: - UN bezieht Textilien aus Asien, wo in der Textilindustrie nach unseren Maßstäben oft sehr schlechte Arbeitsbedingungen herrschen und es in den vergangenen Jahren wiederholt zu Katastrophen und menschlichen Tragödien gekommen ist - z.B. Brand in der Näherei und einstürzende Fabrikgebäude à Tote und Verletzte 10

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Korruption in Bangladesh, daher schwierig für uns hier etwas zu ändern

Reaktion von Kik: - Einführung einer Corporate Social Responsibility Abteilung - Es wurde ein Head of Sustainability Management and Corporate Communication im UN angesiedelt - Wo sollte die Stelle angesiedelt werden? o Geschäftsführerebene (teuer) o Stabsstelle der Geschäftsführung o Funktionsbereich: SCM oder strategischer Einkauf (wie gehen wir mit Lieferanten um? Wie wählen wir Lieferanten aus?) - Wurde allerdings angesiedelt bei Corporate Communication, passt nicht und geschah eher wegen Pressedruck à starke Marketing Wirkung (White Washing à es wird nur nach außen kommuniziert und wir wissen nicht was wirklich geschieht) à wenn es um Umsetzungsstrategie geht, ist die Marketing Abteilung in Verbindung mit CSR nicht vorteilhaft Gegenbeispiele von Kik: - C&A à aufwendige Vorabkontrollen à Inspektoren, die zu den Erzeugern/ Fabriken hinfliegen und vor Ort die Arbeitsmaßnahmen kontrollieren (Vertrag mit Löhnen, Arbeitszeiten, etc., die eingehalten werden müssen) à Sublieferanten können allerdings nicht kontrolliert werden (diese müssen sich jedoch an dieselben Regeln halten) = Familienunternehmen = investiert in Textilien und online Handel Vs. Family Office = investiert in Diversifikation à Erträge in andere Geschäftsbereiche reinvestieren à z.B. erneuerbare Energien, Bildung der Kinder, Vermögensmanagement Beispiel für schlechten Umgang mit Krisen: United Airlines - United Airlines hat einen Passagier, der wegen Überbuchung des Fluges keinen Platz mehr hatte aus dem Flieger gezerrt à Video verbreitet sich rasend schnell im Internet - Statement des CEO United Airlines (sie haben ein riesen Ding daraus gemacht) – offene und verleugnende Strategie vermischt (nicht gut!) à Verwendet falschen Ausdruck. “re-accommodate“ à Schreibt er muss erst rausfinden, was passiert ist (ist aber alles auf Video) à schlechte Kommunikationsmanagement des Managements (man hätte es auch klein halten können, es war nur ein Einzelfall) à außerdem kritisch: Höchste Eskalationsstufe bereits erreicht (United Airlines kann sich nicht mehr „retten“, da das UN nicht „höher“ eskalieren und sich äußern kann)

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2.3 Ethik, Moral, normative Unternehmensführung? Rohstoffe, Zulieferer (Produkte und Produktion), Lieferanten der Lieferanten, Partner, Markt und Vertrieb einbeziehen à Vertrauen genügt meist nicht, Vertrag und Kontrolle sind besser!

à nicht nur eigene Wertschöpfung ist wichtig, sondern auch die vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen (Rohstoffe Timberland, Zulieferer bei Kik & CA als Gegenbeispiel) oder bei Partner (z.B. Werkschutz), Firmenimage (Versicherungskonzern hat die besten Vertriebler in den Puff eingeladen (Image leidet!)) à Verantwortung reicht auch über den Tellerrand hinaus à Vertrauen genügt nicht à Kontrolle besser! Daher ist es sinnvoll, Verträge zu schließen Beispiel Schreinerei: - „Fängst du bei uns an bekommst du ein iPad“ - ethisch nicht vertretbar, da Jugendliche nicht durch Lockmittel von der Berufswahl beeinflusst werden sollen - andererseits: Jeder fängt dort an, wo er am meisten Vorteile für sich sieht (iPad lediglich mehr Lohn) - Trennung zwischen Moralität und Legalität wichtig - Diskussion mit HR Abteilung: „Bekommen wir dadurch die richtigen Bewerber oder sind Bewerber nur iPad da?“ à Lösung: Azubis, die zu den Besten 15% in Berufsschulen gehören, bekommen ein iPad à erst Leistung, dann Belohnung

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Was motiviert Menschen generell, jenseits der Triebe? (ABCD Modell) Woran kann sich ein motivationales System orientieren, dass auf die Förderung ethischen Verhaltens im Unternehmen ausgerichtet ist? ...