Uitleg HIP-model personeel instrumenten uitgebreid PDF

Preview

Summary

Uitleg HIP-model personeel instrumenten uitgebreid, Personeelsinstrumenten zijn methoden en technieken die je kunt inzetten om personeel goed te laten functioneren....

Description

HR-instrumenten+prestatiemodel (HIP-model) Personeelsinstrumenten Om medewerkers in een organisatie goed te laten functioneren, hebben zij meestal een leidinggevende nodig die hen aanstuurt en motiveert. Die heeft daarbij ondersteuning van de afdeling HR: de HR-professional heeft – als het goed is – een aantal zogeheten personeelsinstrumenten ontwikkeld die passen bij de organisatie. Personeelsinstrumenten zijn methoden en technieken die je kunt inzetten om personeel goed te laten functioneren.

Personeelsinstrumenten vormen dus een essentieel onderdeel van de activiteiten die in een organisatie ondernomen worden om de arbeidsrelaties goed te reguleren. Je kunt daarbij bijvoorbeeld denken aan een beoordelingssysteem: er moet nagedacht worden over de criteria waarop medewerkers beoordeeld moeten worden; op welke wijze dat vervolgens gebeurt – in een gesprek, aan de hand van een formulier – en wat de mogelijke gevolgen zijn bij een goede of juist minder goede beoordeling. Ook werving en selectie zijn duidelijke voorbeelden van personeelsinstrumenten die een bijdrage kunnen leveren aan goede prestaties in een organisatie: eerst moet je op een adequate manier mensen werven op de arbeidsmarkt, vervolgens moet er een kandidaat geselecteerd worden voor een openstaande vacature. En die moet natuurlijk wel geschikt zijn om de prestatie die gevraagd wordt, te kunnen leveren. De opvattingen over wat een personeelsinstrument precies is, verschillen in de literatuur. Het gekke is dat er meestal geen omschrijving wordt gegeven, maar alleen een opsomming van een aantal personeelsinstrumenten. Wij hanteren in ieder geval bovenstaande definitie; die is vrij breed, maar laat goed zien wat het uiteindelijke doel is van personeelsinstrumenten. In deze oriëntatie op het vakgebied HRM / personeelsmanagement beperken we ons tot een aantal basisinstrumenten. Later maak je kennis met personeelsinstrumenten als loopbaanmanagement, re-integratie, functiewaardering, competentiemanagement, employability en talentmanagement. De HR-professional moet ernaar streven het beste uit mensen te (laten) halen en ontwerpt daartoe personeelsinstrumenten, bij voorkeur in samenspraak met leidinggevenden. Vervolgens zorgt HR dat met name de leidinggevenden deze instrumenten ook uitvoeren. Onderlinge afstemming tussen de HR-processen en -instrumenten waarborgt de horizontale integratie, en de centrale regie vanuit de directie (op basis van missie, visie en strategie) waarborgt de verticale integratie van HR-processen. Verticale integratie Als je als HR-professional ook voor de lange termijn een goed beleid wilt maken, moet je op de hoogte zijn van de ontwikkelingen in de externe omgeving. Bij gunstige omstandigheden zal het strategische HR-beleid er namelijk anders uitzien dan bij ongunstige omstandigheden. De directie voert de centrale regie op basis van de missie,

visie en strategie van de organisatie. HR vertaalt dit vervolgens naar het personeelsbeleid en waarborgt hiermee de verticale integratie van HR-processen. Verticale integratie: koppeling tussen de strategische doelstellingen van een organisatie en het HR-beleid.

Samenhang tussen personeelsinstrumenten ofwel horizontale integratie Belangrijk is wel dat personeelsinstrumenten geen doel op zich zijn, maar een hulpmiddel. Te vaak wordt in organisaties geklaagd dat de HR-afdeling weer ‘een leuk speeltje’ heeft bedacht. Nu moeten die instrumenten wel op elkaar afgestemd zijn. Dit noemen we horizontale integratie. Horizontale integratie: de verschillende hr-instrumenten en –activiteiten staan niet los van elkaar, maar worden in overeenstemming met elkaar ingezet (bij voorkeur versterken ze elkaar).

Als je weer even kijkt naar het voorbeeld van het beoordelingssysteem: aan het eind komt daar bijvoorbeeld een goede beoordeling uit. Wat voor consequenties heeft die goede beoordeling voor de medewerker? Krijgt die een hogere beloning omdat hij goed heeft gepresteerd? Of betekent de goede beoordeling alleen dat hij zijn huidige salaris houdt? En wat gebeurt er bij een slechte beoordeling: krijgt de medewerker dan direct geen salaris meer? Of krijgt de medewerker misschien een mogelijkheid om zich te ontwikkelen zodat hij de volgende keer wel goed kan presteren en vervolgens ook goed beoordeeld wordt? Overigens kan een opleiding ook een beloning zijn: de medewerker kan zich dan verder ontwikkelen, misschien ook om na verloop van tijd een andere functie te kunnen vervullen. Met andere woorden: de samenhang van de personeelsinstrumenten is noodzakelijk, anders weet een medewerker niet waar hij aan toe is; dit soort onduidelijkheid kan leiden tot slechtere prestaties – en dat heeft weer gevolgen voor de organisatie. Ook kunnen personeelsinstrumenten elkaar tegenwerken: in een selectiegesprek is bijvoorbeeld beloofd dat er veel ontwikkelingsmogelijkheden zijn, maar als de medewerker eenmaal in de organisatie zit, blijken die ontwikkelingsmogelijkheden er alleen voor ‘high potentials’ te zijn. Een gevolg van onvoldoende samenhang tussen de personeelsinstrumenten kan zijn dat de medewerker gedemotiveerd raakt. Een van de bekendste modellen op het gebied van de samenhang van personeelsinstrumenten, is het model van Fombrun en anderen, ook wel de Human Resource-cyclus genoemd. Dit ziet er als volgt uit (overgenomen uit Manders en Biemans 2010: 24):

beloning

selectie

prestatie

beoordeling ontwikkeling

Figuur 7. Human Resource-cyclus (Fombrun e.a.) (Overgenomen uit Manders en Biemans, 2010, p. 24)

Je ziet hierin dat de prestatie (van de medewerker in een organisatie) centraal staat, en dat er een directe relatie gelegd wordt met selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling. Met de indirecte relatie tussen ontwikkeling en selectie wordt bedoeld dat een interne medewerker zich kan ontwikkelen tot een medewerker die voor een interne vacature geselecteerd kan worden. Hoewel in dit model al een paar essentiële relaties gelegd worden tussen een aantal personeelsinstrumenten, laat dit model maar een beperkt deel zien van de mogelijke verbanden tussen instrumenten. Bovendien is in dit model niet direct zichtbaar dat er ook een directe relatie zou moeten zijn met de missie, visie, strategie en organisatiedoelstellingen. Deze moeten ‘vertaald’ worden naar het personeelsmanagement van de organisatie. HIP-model Een verder uitgewerkt model, dat wij het ‘hr-instrumenten+prestatiemodel’ (afgekort: HIP-model) genoemd hebben, ziet er dan ook als volgt uit:

Figuur 8. HR-instrumenten+prestatiemodel (HIP-model)

Hieronder volgt een uitleg van dit model. Let wel: een model is altijd een abstractie van de werkelijkheid. Niet alles wat in de werkelijkheid speelt, is zichtbaar in een model, maar er wordt een soort ideale situatie geschetst. Ook bovenstaand model is niet volledig: niet alle mogelijke personeelsinstrumenten staan erin, maar het geeft toch een aardig beeld van de belangrijkste instrumenten en hun samenhang. Binnen het grote zwarte kader zie je zeven verschillende personeelsinstrumenten in vakken. Let op: de prestatie is uiteraard geen personeelsinstrument (vandaar de cirkelvorm) en ‘arbeidsmarkt’, ‘gezondheids-/vitaliteitsmanagement’ en ‘ontslag/verloop’ zijn ook geen instrumenten (vandaar de stippellijnen). Deze begrippen zijn om verschillende redenen toch opgenomen in het model: - arbeidsmarkt: omdat die essentieel is bij de invulling van de instrumenten personeelsplanning en werving (en ook voor het instrument belonen); - gezondheids-/vitaliteitsmanagement: omdat dit tegenwoordig een belangrijke rol speelt in organisaties (duurzame inzetbaarheid!) en van grote invloed kan zijn op de prestaties van medewerkers; - ontslag/verloop, dat wil zeggen het vertrek van medewerkers uit organisaties, al dan niet vrijwillig: omdat dit het einde betekent van de prestatie van een medewerker in een organisatie. Het hele personeelsmanagement is afhankelijk van missie, visie en strategie van de organisatie; deze worden vertaald in organisatiedoelstellingen en de invulling van personeelsmanagement dient daarop afgestemd te zijn. De missie van een organisatie gaat over de vraag ‘Waarom is deze organisatie op aarde?’ De visie geeft de beoogde toekomstige richting aan, terwijl de strategie aangeeft hoe de organisatie die richting op denkt te gaan. Uit deze missie, visie en strategie worden organisatiedoelstellingen afgeleid; deze geven concreter weer wat de organisatie wil bereiken binnen een bepaalde periode (bv. het komende jaar 2% meer omzet, uitbreiding van de organisatie naar minimaal twee andere landen in de volgende drie jaar). Centraal in het HIP-model staat de prestatie van de medewerker: alle instrumenten zijn erop gericht die prestatie zo goed mogelijk te laten zijn. Goede prestaties leiden immers tot het behalen van de organisatiedoelstellingen. (Strategische) personeelsplanning is ‘het voorbereiden en uitvoeren van HRM-beleid rond instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, om te komen tot een goede (effectieve) en slimme (efficiënte) afstemming van vraag naar en aanbod van arbeid binnen de organisatie’ (Kluijtmans, 2014, p. 70). Eenvoudiger gezegd: het adequaat sturen van personeelsstromen in, door en uit de organisatie ten bate van een optimale personeelsbezetting. Dit instrument staat ‘boven’ alle andere instrumenten - die kunnen ingezet worden om de personeelsplanning op een goede manier uit te voeren. Er is een directe relatie met de arbeidsmarkt omdat je als organisatie afhankelijk bent van die arbeidsmarkt: hoe zit het met de aantallen beschikbare mensen voor een bepaalde functie, waar bevinden die mensen zich, en wat voor beloning krijgen ze?

Bij de werving (met name vanuit de arbeidsmarkt) en selectie moet je zorgen dat je een medewerker in je organisatie haalt die zo goed mogelijke prestaties levert in de functie waarvoor die medewerker geworven is. Na de selectie volgt de introductie, het laten kennismaken van de medewerker met de organisatie en andersom. Om de prestaties van een medewerker te verbeteren worden vaak functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd; aan het laatste soort gesprekken zit een formele beoordeling vast. Het kan zijn dat op basis van die beoordeling een (extra) beloning gegeven wordt of dat iemand zich verder kan/moet ontwikkelen. Ontwikkeling en beloning hebben invloed op de prestatie omdat dit factoren zijn die de medewerker stimuleren (Een beloning kan ook een negatief effect hebben: een lagere beloning (dan verwacht) kan tot slechtere prestaties leiden). Gezondheids- of vitaliteitsmanagement helpt over het algemeen om medewerkers fit te houden en/of hun functioneren weer ‘op peil’ te brengen. De laatste tijd is er veel aandacht voor gezondheids- of vitaliteitsmanagement. Soms wordt er veel geld gestoken in bv. gezonde voeding in kantines, fitness-mogelijkheden in de organisatie of stoelmassages. Maar je kunt de inzetbaarheid van medewerkers ook vergroten door minder kostbare manieren: Adviesbureau &samhoud (herhaaldelijk uitgeroepen tot ‘Great Place to Work’) geeft vaders recht op een maand verlof bij de geboorte van hun kind en ouders kunnen elke schoolvakantie vrij nemen. ‘Job crafting’ is een andere manier om inzetbaarheid te vergroten: het geeft werknemers invloed op de invulling van hun werk, bv. door te leren van de taken van collega’s, of taken te ruilen (Weidema, 2012). Bij job crafting geeft de medewerker een nieuwe vorm (en omgeving) aan zijn baan en daardoor kan zijn werk meer betekenis voor hem krijgen. In de literatuur (bv. Kluytmans, 2005) wordt onderscheid gemaakt tussen verloop en ontslag: als de medewerker het initiatief neemt, spreekt men van verloop, als de organisatie de arbeidsrelatie beëindigt, spreekt men van ontslag. Een herhaaldelijk slechte beoordeling kan leiden tot ontslag. Ontslag vatten wij niet op als een personeelsinstrument; net als bij pensioen of overlijden betekent ontslag dat een medewerker de organisatie verlaat. Instrumenten die daarbij ingezet kunnen worden zijn bij vrijwillig ontslag het exitgesprek (een gesprek waarin je probeert na te gaan waarom een medewerker de organisatie verlaat en waarin je kunt vragen naar verbeterpunten voor de organisatie), en bij gedwongen ontslag soms outplacement (het begeleiden van medewerkers die de organisatie moeten verlaten, naar een baan in een andere organisatie). Overigens wordt in sommige literatuur ontslag wel als een personeelsinstrument gezien. Je kunt ontslag immers inzetten als (paarden)middel om je personeelsplanning op orde te krijgen. Een pensioenregeling is op te vatten als een personeelsinstrument, al wordt het ook wel beschouwd als een arbeidsvoorwaarde. Als een medewerker de organisatie verlaat, begint het hele verhaal weer opnieuw – tenminste als de ontstane vacature weer opgevuld moet worden. Daarmee is dit model een cyclisch model: je zou een pijl kunnen aanbrengen van de uitstromende medewerker naar de instromende medewerker....