Zusammenfassung BWLSpeckbacher 2021 PDF

Preview

Summary

Zusammenfassung für die Vorlesung...

Description

Zusammenfassung: Einführung in die Betriebswirtschaft Prof. Speckbacher 7 Perspektiven der BWL/ Sichtweisen auf Unternehmensführung:

      

Unternehmerische Perspektive Finanzielle Perspektive Strategische Perspektive Kundenperspektive Produktions- und Prozessperspektive Mitarbeiterperspektive Normative Perspektive

Unternehmerische Perspektive:



Unternehmertum (Unternehmerisches Denken/Unternehmergeist) Fundament der Betriebswirtschaf





Unternehmertum besteht aus drei Komponenten: • •

Innovationskraf Risikobereitschaf

•

Management- F.higkeit

Ein betriebswirtschafliches Studium f0rdert den Willen, vor allem aber die F.higkeit zu unternehmerischem Denken und Handeln.

Beispiele für erfolgreiche Unternehmer:



Henry Ford: o

Vision: ein zuverl.ssiges und billiges Auto für die Massen

o

war kein Erfinder, auch kein genialer Techniker/Ingenieur

o

Durch konsequente Umsetzung der Massenproduktion/ Fließbandfertigung Senkung des Preises seines Autos („Tin Lizzy“) auf 295 USD

o

Aufbau eines einzigartigen Vertriebssystems und Tankstellennetz, F0rderung des

o

Autobahnbaus Einführung des Achtstundentags



o Lohnerh0hung auf 5 $/Tag Ray Kroc: o

Milchmixervertreter: Mixer an die McDonalds Brüder verkauf

o

Faszination: Fast Food als neuer Trend (= wenige standardisierte „Fast Foods“ und Drinks):  



guter Qualit.t niedrigem Preis

o

 schnelle und frische Zubereitung (30 Sec.) 1961: kaufe er Restaurants (bis auf eines) und Marke McDonalds

o o

Übernahm das Konzept, setzte es aber besser und ambitionierter um. Seit 2000er Jahren:  von Subway überholt

Dietrich Mateschitz: o Beobachtung: asiatische Manager nehmen of eine sirup.hnliche Flüssigkeit zu sich  o

Konzentrationssteigerung Anpassung des Getr.nks an europ.ischem Geschmack

o

Verkauf in AUT unter dem übersetzten Namen des Thai Originalprodukts „Red Bull“

o

Konzentration auf Kernkompetenz: „Werbung und Marketing“, Sportsponsoring

o

über 6 Mrd. EUR Umsatz

Was haben diese Unternehmer gemeinsam?

 

Anfang: Idee/Vision, (manchmal nichts Neues, sondern nur neuartige Kombination von Bekanntem) Unternehmer wollen etwas bewegen und sind bereit, dafür mehr zu leisten.



Im Vordergrund: Sachziele (d.h. inhaltliche Ziele, wie: „gute und billige Autos bauen“, Formalziele

  

(Gewinn erzielen) sind of zweitrangig. Rein sachzielorientierte „Non Profit Entrepreneurs“ (z.B. Gründer einer Hilfsorganisation). Neu und besser allein reicht nicht genug Konsumenten, bereit einen entsprechenden Preis zu bezahlen. Unternehmertum ist immer riskant (= Gefahr des Scheiterns)

Was ist Unternehmertum?



Innovationskraf...innovativ zu sein, d.h. neue Ideen in Unternehmen umzusetzen, die Nutzen für Kunden und andere Stakeholder stifen.

(Autos mit Fließband zu produzieren war eine Innovation von Henry Ford, spter wurden weitere Innovationen, z.B. Roboter in der Autoproduktion eingef$hrt).

 

Risikobereitschaf...sich dabei der Unsicherheit am Markt zu stellen, Umsetzung neuer Ideen unklar ob diese Umsetzung profitabel sein wird. obwohl (Risikobereitschaf) Management-Fähigkeit....„Gesch.f“ im Wettbewerb mit Konkurrenten wirtschaflich zu führen.

 zum Teil „Talent“, aber auch teilweise erlernbar Verschiedene Motive für die Unternehmensgründung:



Wille, etwas zu gestalten und zu bewegen



Streben nach Unabh.ngigkeit



Wunsch „viel Geld“ zu verdienen, berühmt zu werden...

Was erkl.ren die Theorien des Unternehmertums?

Ergründung von...    

Entstehung von Unternehmen Bedeutung von neuen Unternehmensgründungen in der VWL Ursachen von Konkursanmeldung von Unternehmen und L0sungen Gründungsfreundliches Umfeld



Krisen für Unternehmen (Gründe, L0sungen, eigener Nutzen) Venture Capital = Wagniskapital

Gr0ßter Vordenker der Theorie des Unternehmertums: Josef Schumpeter (0sterr. Finanzminister, Professor)

dynamische Unternehmer“/„Bahnbrecher“ ist „...der Motor, der den Fortschritt vorantreibt. Er entwickelt neue Verfahren oder Produkte, um einen Vorsprung vor seinen Konkurrenten zu erringen oder neue M.rkte zu erschließen.“



Dynamischer Unternehmer/ „Bahnbrecher“ treibt Fortschritt voran.



Entwicklung von Neuem für Vorsprung vor Konkurrenz oder neue M.rkte



Recombinant Innovation: neue Idee aus Kombinationen von bereits bekanntem Wissen



Dynamischer Wettbewerbsprozess: Vorst0ße von Nachahmern, Verfolgern



Dadurch Prozess der schöpferischen Zerstörung: Wirtschafsstruktur st.ndig von innen revolutioniert



Intrapreneurship: Manager*innen in Unternehmen handeln unternehmerisch



Pionier (First Mover) und Nachahmer (Imitators)



Irrationalit.t und Intuition in unternehmerischem Neuerungsverhalten und Handeln



Wichtig Rationalitätssicherung: rationale, sorgf.ltige Planung -> Business Plan (für Externe transparent, vordenken, Chancen und Risiken sehen)

Disruptive Innovation: vollst.ndige Verdr.ngung einer bestehenden Technologie/ Produkt/ Dienstleistung (Videotheken -> Netflix) Business Model Innovation: Logik des Gesch.fsmodells (z.B. ITunes)

Finanzielle Perspektive

Cash-Flow: Voraussichtliche Einzahlungen (Cash in) und Auszahlungen (Cash out) -> siehe Formeln Bezug nur auf Zahlungsmittelüberschuss, Unternehmenserfolg nicht direkt ablesbar Bei negativem Cash-Flow Zahlungsf.higkeit (Liquidit.t) gef.hrdet Gewinn- und Verlustrechnung (GuV): wie viel Gewinn/ Verlust entsteht Gegenüberstellung von Einzahlungen und Auszahlungen Einzahlung: wird dem Jahr zugeordnet, in dem Gütererstellung stattgefunden hat -> Ertrag (in Geld bewertete Gütererstellung) Auszahlung: wird dem Jahr zugeordnet, in dem Güterverbrauch stattgefunden hat -> Aufwand (in Geld bewerteter Güterverbrauch) z.B. im 1. Jahr wird ein Auto für 5 Jahre gekauf für 25 000€, jedes Jahr gleich viel verwendet, pro Jahr - 5 000€ (-> lineare Abschreibung) Gewinn/ Verlust = Erträge – Aufwände (Einzahlungen – Auszahlungen) Vermögensvergleich (Bilanz): Unternehmens(netto)verm0gen (= Eigenkapital) analysiert (Wert des Unternehmens) Wert der Verm0gensgegenst.nde (Wert der Aktiva Seite) des Unternehmens (- Schulden (Fremdkapital)) am Anfang des Jahres (Eröffnungsbilanz) und am Ende des Jahres (Schlussbilanz) Vermögenszuwachs (=Gewinn): Wie viel Verm0gen w.hrend des Jahres angewachsen z.B. Anfangswert: Kaufpreis eines Taxis – j.hrliche Abschreibung (nach 5 Jahren 25 000€ weniger wert, nach einem Jahr 5 000€ weniger wert, Er0ffnungswert 50 000€, Endwert 45 000€)

Aktiva – Eigenkapital = Gewinn

Aktiva (linke Seite): Verm0genspositionen, wie viel besitzt das Unternehmen (auf dem Konto, Wert der Gegenst.nde etc.), mit welchen Verm0gensgegenst.nden gewirtschafet wird (Assets)

Passive (rechte Seite): wem geh0rt Kapital, Eigen- oder Fremdkapital, wer hat Kapital bereitgestellt/ wer hat Ansprüche auf Erwirtschafetes (Claims) -> immer darauf geachtet werden, dass mit Geld gerechnet wird, wann es in Verwendung ist -> Bild über Verm0gensbest.nde eines Unternehmens am Stichtag und Finanzierungsstruktur Ursprung der finanziellen Perspektive: Suche nach Messung für Erfolg/ Bewertung eines Unternehmens (Pionier: Eugen Schmalenbach) Buchhaltung (systematische Vorgehensweise) (und dadurch entstehendes Rechnungswesen) durch GuV und Bilanz: Erfassung aller Gesch.fsvorf.lle:       

- informieren Interessierte (Eigentümer*innen, Banken, Kapitalgeber*innen) - Grundlage für unternehmerische Entscheidungen - Ermittlung von Unternehmenssteuern - Internes Rechnungswesen (für interne Zwecke) und externes Rechnungswesen (Information für Externe) Dadurch entstehende Planung -> Controlling Investitionsentscheidungen: Entscheidungen über Auszahlungen (für zukünfige Einzahlungen) (-> Investitionstheorie) Finanzierungsentscheidungen: Entscheidung über Bereitstellung der Zahlungen für Investition (-> Finanzierungstheorie) -> alle langfristigen Entscheidungen Investitions- und Finanzierungsentscheidungen, bei Beschaffung von Geldmittel spielen M.rkte große Rolle (Kapitaltheorie befasst sich mit Funktionsweise dieser) Wert eines Unternehmens: Unternehmens(netto)verm0gen laut Bilanz / Steigerung des Unternehmenswertes -> Gewinn laut Bilanz Kapitalwertmethode: Einzelwerte der Verm0gensgegenst.nde -nicht relevant, sondern zukünfiger Nutzen -> aus Zahlungsüberschüssen, Zahlungsreihe durch Abzinsen zukünfiger Zahlungen (Kapitalwertme- thode) zu Unternehmenswert umrechnen (Problem: Sch.tzung d. zukünfigen Zahlungen) Bei Unternehmen, die an B0rse gehandelt werden, Marktpreis des Unternehmens ermitteln -> B0r- senkapitalisierung

3. Strategische Perspektive Durchsetzungsverm0gen gegenüber den Konkurrenten Marktorientierte Sicht (Market-Based View) Pionier: Michael Porter Marktbarrieren gegen Konkurent aufbauen

  

Kostenführerschaf -> nachhaltig niedrige Produktionskosten (Ford mit standardisiertem Produktionsprozess) Qualitätsführerschaf -> hohe Produktqualit.t, etablierte Marke (Red Bull mit Marke- ting Kombination aus Beidem: „Nischenprodukt“ Ressourcenorientierte Sicht (Resource-Based View) Pionierin: Edith Penrose

Wettbewerbsvorteile mit:

 

Einzigartigen „strategisch wertvolle“ Ressourcen Bessere Nutzung der Ressourcen als Konkurrenten

-> Ziel: Kundennutzen, Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenz SWOT-Analyse: Strengths-Weaknesses (Market-Based View) Was kann ich besonders gut? Opportunities-Threats (Resource-Based View) Was ist (am Arbeitsmarkt besonders gefragt?

4. Kund*innenperspektive:

Fokus auf Kund*innengewinnung und -bindung (muss profitabel sein), im Mittelpunkt Bedürfnisse der Kund*innen und Wert aus Kund*innensicht Beispiel: Red Bull:

Neues Kund*innenbedürfnis geschaffen (Lifestyle-Getr.nk) durch Werbung (Verbindung mit Energie, Erfolg, Sport etc.) Beispiel: Ford (Tin Lizzy): breites Kundenbedürfnis gedeckt -> billiges Standardauto (Preis und Vertrieb erfolgsentscheidend)

Bedürfnispyramide von Maslow: Grundbedürfnisse / Sicherheitsbedürfnisse / Soziale Bedürfnisse / Ich-Bedürfnisse / Selbstverwirklichung

Bedeutung des Marketing: weniger dringende Bedürfnisse zu wecken (nur langfristig m0glich, wenn nachhaltige Kundennutzung geschaffen wird) 4-Ps: 

Product: welches Produkt/ Leistung (Produktvarianten, Name, Verpackung etc.)

  

Price: welcher Preis (Preispolitik, Zahlungsbereitschaf, Rabatte etc.) Promotion: wie informiert man Kund*innen (Werbung, Marketing) Place: wie erreicht es Kund*innen (Transport, Handel, Verkaufsstellen etc.)

 Bestimmte Entscheidungen zu den „4-Ps“  von Wettbewerbern differenzieren (=Wettbewerbsvorteil) Genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse/wünsche  optimale Wahl des Marketing-Mix BCG Portfolio (Veranschaulichung des Produktportfolios):

Relativer Marktanteil = Eigener Marktanteil / Marktanteil der stärksten Konkurrenz Marktwachstum: um wie viel % ist Markt im Vergleich zum Vorjahr gewachsen (Steigerung des Marktvolumens) Marktwachstum = Umsatzsteigerung (Umsatz im betrachtetem Jahr – Umsatz im Vorjahr) / Umsatz im Vorjahr

5. Produktions- und Prozessperspektive: Gestaltung der Produktion und Prozesse, dass Kundenbedürfnisse gedeckt werden/ Ziele optimiert werden etc.

(Taylorismus, „Scientific Management“: Optimierung von Herstellungsprozessen aufgrund von wirtschaflichen Analysen) Beispiel: Ford: Prozess in kleine Arbeitsschritte aufgeteilt / Abfolge min. Zeitaufwand -> Scientific Management / Taylorismus + Fließbandfertigung = Fordismus Beispiel McDonalds: Fordismus erstmals an frischem Essen, extrem vereinfachte Speisekarte Beispiel Red Bull: Fokus auf Marketing, Auslagerung von Prozessen (Produktion und Abfüllung nicht vom Unternehmen selbst) -> Make or Buy Entscheidung

Anwendung mikroökonomische Produktionstheorie (Pionier: Erich Gutenberg): Gütertransformation durch Produktionsfunktionen: (Output1, Output2, ...Outputm) = F (Input1, Input2, ...Inputn) (Output=erzeugtes Produkt, Input= Produktionsfaktor z.B. Rohstoff) Aus Produktionsfunktionen -> kostenminimale Produktionsm0glichkeiten -> Kostenfunktion Okonomisches Prinzip: m0glichst viel Output, m0glichst wenig Input

Produktionstheorie Wertschöpfungskette (Pionier: Michael Porter):

Gliederung der Leistungserstellungsprozesse in zusammenh.ngende Basisprozesse (Inputs, Produktion, Marketing etc.) & unterstützende Aktivitäten (Finanzierung, Rechnungswesen etc.) Wertkettenanalyse: Welche Aktivit.ten/ Prozesse, welche Beitrag zur Kund*innennutzung? Optimierung Leistungserstellungsprozess. Make ou Buy (woraus Fokus, was auslagern) Supply Chain Management: Wertsch0pfungsprozesse außerhalb des Unternehmens

6. Mitarbeiterperspektive

Bedeutung von menschlichen Verhaltensmustern, Betrachtung Produktionsprozess als Gemeinschafsleistung Die Hawthorne Studie (1920er): Merkt, dass unterschiedliche Beleuchtungsst.rken keinen Unterschied machen Emotionale Faktoren (Aufmerksamkeit) ausschlaggebend, sowie informelle Strukturen und soziale Faktoren (Gruppenzusammenarbeit, Cliquenbildung, informelle Hierarchien etc.) Optimierung der Arbeitsleistung: durch Anordnungen, Kontrollen, Belohnungen (extrinsische Anreize) Strenge hierachische Gliederung eines Unternehmens = Aufbauorganisation Motivatoren: Faktoren tragen zur Arbeitszufriedenheit bei (z.B. Verantwortung, Entfaltungsm0glichkeiten)

Hygienefaktoren: Faktoren führen bei unangemessener Erfüllung zu Unzufriedenheit (z.B. Arbeitsbedingungen, Gehalt) Organizational Behavior Theorie (Gegenbewegung zu Taylorismus) entstanden: Informelle Organisationsstruktur, intrinsische Motivation (Leistungserfolg, Anerkennung etc.) -> Überlegungen zu flacher Hierarchie -> Unternehmensführung auch pers0nliche Komponente, richtige Entscheidungen (zu Personal, Führung etc.) zu Wettbewerbsvorteilen/ wirtschafliche Erfolge führen

7. Normative Perspektive Unternehmerisches Handeln hat moralische Relevanz (Unternehmensethik) Stakeholder Sicht: Zusammenhang der Perspektiven

verschiedene Gruppen (Stakeholder) kooperieren aktiv oder passiv Stakeholder: Interessent*innen am Unternehmen, haben at stake (es steht etwas am Spiel) (-> Shareholder (Aktion.r*innen) / Eigentümer*innen, Kund*innen, Banken, Arbeiter*innen etc.) Finanzielle Perspektive: Betrachtung des Unternehmens aus Sicht der Shareholder 

Kund*innenperspektive: aus Sicht der Kund*innen



Mitarbeiter*innenperspektive: aus Sicht der Mitarbeiter*innen



Strategische Perspektive: Unternehmenswert für alle Stakeholder schaffen



Prozessperspektive: Wertkette, Stakeholder außerhalb des Unternehmens in



Leistungserstellungsprozesssteuerung einbeziehen

Shareholder Value Ansatz: ausschließlich für Wohlstand des Eigentümers Normativer Stakeholder Ansatz: Frage zu unterschiedlichen, konflikt.ren Interessen/ Ansprüche aller Stakeholder Corporate Governance: Definition des Verh.ltnisses der Stakeholder zueinander auf rechtlicher und informeller Regeln (Gesamtheit aller rechtlichen und informellen Regeln, die das Verhltnis der Stakeholder eines Unternehmens zueinander definieren)  Wer bestimmt die Geschftsführung, Unternehmensziele?...