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Marketing- Management Teil 1: Grundlagen des Marketing Management A: Das Marketing Konzept Grundgedanke des Marketing  Sicherung der Existenz durch eine systematische und gezielte Gestaltung marktgerichteter Aktivitäten  konsequente Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens auf die Erfordernisse des Marktes, d.h. Bedürfnisse und Ansprüche der Marktteilnehmer rücken in den Mittelpunkt Wandel des Anspruchsspektrums des Marketing:

Modernes Marketing („Integriertes Marketing“)

Marketing als Führungskonzept

Marketing als Funktion

Traditionelles Marketing

Kundenorie ntierung

Anspruchsgruppe norientierung

Begriff des Marketing: Definition: Marketing ist die ganzheitliche Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmen auf die für ein Unternehmen relevanten aktuellen und potentiellen Märkte durch die Planung und Implementierung produkt-, preis-, kommunikations- und distributionspolitischer sowie marktinformationsbezogener Entscheidungen und Kontrolle ihrer Ergebnisse mit dem Ziel des Aufbaus, der Erhaltung und Intensivierung von Austauschbeziehungen mit den Marktteilnehmern zur Sicherstellung übergeordneter Unternehmensziele. 3. Richtungen: Art des integrierten Marketingverständnisses

Aktivitätsorientiert

Beziehungsorientiert

Führungsorientiert

Kernaussage

Marketing = Bündel marktgerichteter Akrivitäten

Zielsetzung: Aufbau, Erhaltung und Intensivierung von Kundenbeziehungen

Marketing = Führung des Unternehmens vom Markt her 1

8 Merkmale des Marketing: (SV PISSAK)  Sozialaspekt: Einbeziehung weiterer Anspruchsgruppen in die Marketing Entscheidung  Verhaltensaspekt: Erfassung und Beobachtung der relevanten Umwelt mit dem Ziel der Erfassung und Erklärung ihres Verhaltens  Philosophieaspekt:     

marktorientierte Sichtweise; bewusste Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Probleme, Wünsche und Bedürfnisse aktueller und potentieller Kunden Informationsaspekt: Informationsgewinnungsaktivitäten durch Marktforschung zur Ermöglichung einer adäquaten Marktbearbeitung Segmentierungsaspekt:Differenzierte Bearbeitung einzelner Marktsegmente gemäß den Bedürfnissen und Ansprüchen dieser Segmente Strategieaspekt: Verhaltenspläne gegenüber Umwelt zur Erreichung übergeordneter Unternehmensziele Aktionsaspekt: zielgerichteter Einsatz der Marketing Instrumente (Produkt-, Kommunikations-, Distributions- und Kontrahierungspolitik) Koordinationsaspekt: Koordination aller marktgerichteten Aktivitäten

Entwicklungslinien und aktuelle Trends im Marketing  Wandel vom Verkäufermarkt (ANF)  50er Jahre: Massenfertigung Verkäufermarkt  60er Jahre: erste Absatzengpässe  Konsument im Mittelpunkt erstes instrumentelles Marketing ( die 4P: Product, Price, Promotion, Place)  70er Jahre: erste Handelsforschung  vertikales Marketing  80er Jahre: Rohstoffverknappung, gesättigter Markt, Verdrängung, strategisches Marketing Paradigmen (vorherrschende Denkmuster) im Marketing:

Klassische Absatztheorie

Ansätze der modernen Marketingtheorie

Neuere Paradigmen der Marketingtheorie

Institutionenorientierter Ansatz: Beschreibung, Klassifikation und Erklärung von bedeutsamen Handelsinstitutionen

Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz: Gewinnung von Erkenntnissen über Kaufentscheidungsprozesse sowie die Wirkung von Marketing Instrumenten Entscheidungsorientierter Ansatz: Aussagen des MM werden zur optimalen Zielerreichung gewichtet

Informationsökonomischer Ansatz: Berücksichtigung von marktbezogenen Informations- und Unsicherheitsproblemen

Funktionsorientierter Ansatz: Systematisierung der Funktionen des Marketing

Warenorientierter Ansatz: Systemtheoretischer Ansatz: differenzierte Anforderungen an Beschreibung und Erklärung den Marketing Mix durch umfassender Marketing Systeme unterschiedliche Eigenschaften der Produkte (Investitionsgüter, Dienstleistungen, Konsumgüter) Situativer Ansatz: Identifikation relevanter Situationsvariablen

Ansatz des RelationshipMarketing: dauerhafte Kundenbeziehungen zur Erreichung eines nachhaltigen Erfolgs Ressourcenorientierter Ansatz: überdurchschnittliche Renditen werden durch besondere Ressourcen und Kernkompetenz des Unternehmens erklärt

Prozessorientierter Ansatz: Optimierung des Kundennutzens und Vermeidung von Ineffizienz durch Verbesserung der inner- und zwischenbetrieblichen Prozesse ---------- 1930 ----------------------------------- 1960 ----------------------------------------1990 ------ Trends im Marketing:  verstärkte Kunden- und Marktorientierung 2

 Ausbau von Kundendatenbanken (Data Base Marketing)  Nutzung neuer Technologien  prozessuale Sichtweise der Aktivitäten innerhalb und zwischen den Unternehmen  Ausbau von Kernkompetenzen innerhalb der Unternehmen Arten des Marketing: verschiedene Arten des Marketing abhängig von institutionellen Rahmenbedingungen 1. Konsumgütermarketing: (wesentlicher Teil des Buches)  Zielgruppe: Konsumenten  im Mittelpunkt: Vermarktung von Gütern des täglichen bzw. kurzfristigen Bedarfs, sowie Gebrauchsgütern 2. Dienstleistungsmarketing:  im Mittelpunkt: bedarfsgerechte Gestaltung und Vermarktung von Dienstleistungen  Unterschied zum Konsumgütermarketing: Intangibilität von Dienstleistungen Nicht Lagerbarkeit hohes Kaufrisiko (Qualitätsunsicherhait) Individualität der Dienstleistung 3. Handelsmarketing:  Marketing von Handelsunternehmen gegenüber Endverbraucher (nicht Trade Marketing)  Variablen des Handelsmarketing: Standort, Sortiment, Regalplatzierung, Ladenöffnungszeiten, Sonderangebote...) 4. Industriegütermarketing (Investitionsgütermarketing):  Kaufentscheidung zwischen 2 Unternehmen (Einkauf von Zwischenprdukten)  unterscheidet sich deutlich von Kaufentscheidungen bei Konsumgütern, durch zum Beispiel: Multipersonalität hoher Formalisierungsgrad hoher Individualisierungsgrad lange Dauer bis zum Abschluss 5. Marketing für öffentliche Betriebe:  befasst sich mit dem Angebots- und Nachfrageverhalten von öffentlichen Verwaltungen und Unternehmen  Besonderheiten: - keine Gewinnerzielung - Subventionierung der Produkte - kein Ausschlussprinzip bei öffentlichen Gütern (Landesverteidigung) 6. Social Marketing:  Marketing für soziale Ziele bzw. die Lösung sozialer Aufgaben  keine Gewinnerzielung im Vordergrund 7. Öko Marketing:  Vermeidung oder zumindest Verringerung der betrieblichen Umweltbelastung 8. internationales Marketing:  Ziel: erfolgreiches Agieren eines Unternehmens bei länderübergreifender Tätigkeit  Probleme: - Verschiedenartigkeit der Ländermärkte - Koordinierung der länderübergreifenden Aktivitäten - Wechselkurse bzw. Wechselkursschwankungen

B: Charakterisierung des Marketing Management 2.1. Der Begriff Marketing Management: Marketing: alle Prozesse, die marktrelevante Fragen betreffen institutionale Sicht: Gruppe von Personen, die in einem Unternehmen mit Anweisungsbefugnissen betraut ist Management: funktionale Sicht: betriebliche Funktion, welche zum Inhalt hat, die betrieblichen Prozesse, sowie die Transaktionsprozesse zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt auf die Unternehmensziele auszurichten und zu koordinieren 3

2.2. Aufgaben des Marketing Management: Marktbezogene Aufgaben: Nachfrage: vorhanden fehlend latent stockend schwankend übersteigert Bedarf: decken schaffen entwickeln beleben synchronisieren reduzieren  dienen der Nachfragesteuerung bzw. Regulierung: Bedarfsbefriedigung, Bedarfsweckung und Bedarfsbeeinflussung  Verhaltenssteuerung der Marktteilnehmer  grundsätzliche Stoßrichtungen:  Marktdurchdringung (bestehende Märkte mit bestehenden Produkten bearbeiten)  Produktentwicklung (bestehende Märkte mit neuen Produkten bearbeiten)  Marktentwicklung (neue Märkte mit bestehenden Produkten erschließen)  Diversifikation (neue Märkte mit neuen Produkten erschließen) Unternehmensbezogene Aufgaben:  Koordination von Marketing Aufgaben mit den anderen betrieblichen Funktionsbereichen (Einkauf...)  Abstimmung der Prozesse auf zeitlicher und sachlicher Ebene  Verankerung einer Marketing Philosophie in der Unternehmensspitze Umwelt- und gesellschaftsbezogene Aufgaben:  Berücksichtigung von ökonomischen, ökologischen und ethischen Sachverhalten (z.B. Verpackungen) Teilfunktionen des Marketing Managements: Marketing Planung - Situationsanalyse - Umwelt- und Unternehmensanalyse  strategische Planung (4P)  Unternehmensplanung

Marketing Implementierung Umsetzung der geplanten Maßnahmen

Marketing Organisation Eingliederung des Marketing Bereichs in das Unternehmen

Marketing Controlling Überprüfung der Ergebnisse - Soll Ist Vergleich - Kundenportfolio  MM erstellt auch Datenbanken und Informationssysteme

Human Ressource Management Personal: - bedarfsplanung - entwicklung - gewinnung

Einfügen: 2 Schaubilder Seite 290 und 291

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Teil 2: Marketing Planung: A: Strategische Marketing Planung 1. Situationsanalyse und -prognose Ausgangspunkt für das Marketing Management ist die Situationsanalyse und -prognose eingeteilt in die Umweltanalyse und -prognose und die Unternehmensanalyse. Aufteilung der Analyse in die globale Umwelt (Makrowelt) und die aufgabenspezifische Umwelt (Mikrowelt). Analyse der globalen Umwelt: Sollte möglichst breit angelegt sein, damit potentiell relevante Entwicklung bzw. Trends erkannt und in den eigenen Aktionen berücksichtigt werden können. 5 Hauptsektoren, die es auf jeden Fall zu berücksichtigen gilt: Umweltsektor Makroökonomische Umwelt

sozio- kulturelle Umwelt

politisch- rechtliche Umwelt

technologische Umwelt

natürliche Umwelt

Inhaltliche Bestandteile  BSP/ BIP  Inflationsraten sowie Rohstoff- und Energiepreise  Wechselkurse  Zinsniveau  Investitionen  Auslandsverschuldung  gesellschaftliche Struktur (Spanne arm reich)  demographische Gegebenheiten  Bildungssystem  Werte und Normen  Gesetze  staatliche Interventionen  Interessengruppen  politisches System  Produktinnovationen  Prozessinnovationen  Patente und Lizenzen  technologische Dynamik  natürliche Rohstoffe als Inputfaktoren  Emissionsstandards bzw. Reglementierungen  int. Übereinkünfte wegen Inanspruchnahme der natürlichen Ressourcen

 die Sektoren sind gegenseitig voneinander abhängig Bsp: Gesetzgebung (pol. Umwelt)  ökonom. Umwelt (makroö. Umwelt) technolog. Innovation (technolog. Umwelt)  ökonom. Situation Die aufgabenspezifische Umwelt (Mikroumwelt) unmittelbare Einbindung der Unternehmen in die aufgabenspezifische Umwelt mit den Beschaffungsmärkten auf der einen und den Absatzmärkten auf der anderen Seite Beschaffungsmärkte Absatzmärkte Mitbewerber: Kapitalgeber:  Wechsel von Verkäufer- zu Käufermärkten hat zu Erhöhung der finanziellen Möglichkeiten durch die härterem Wettbewerb geführt Aufnahme von Fremdkapital (Aufnahme eines  geringere Wachstumsraten Bankkredites) oder durch die Erhöhung des 5

Eigenkapitals (Aktienneuemission)  Einschränkung der Entscheidungsspielräume des Topmanagements Arbeitskräfte: Zur Leistungserstellung benötigt das Unternehmen gewisse Quantität sowie Qualität. Besonders Qualität ist oft nicht gegeben und es ergibt sich eine Übernachfrage an qualifizierten Arbeitskräften.

Lieferanten:  Störanfälligkeit bei Lieferungen  Entwicklung der Faktorpreise Verhandlungsmacht  je weniger substituierbar die Lieferanten, desto höher ist dessen Verhandlungsmacht

 mehr oligopolistische Märkte Marktzutrittsschranken:  Kräfte, die Unternehmen, die noch nicht am Markt sind, den Zutritt verwehren  Eintrittsbarrieren: Größenvorteile, Kostenvorteile...  Marktzutrittshindernisse: Umstellungskosten der Nachfrager, Käuferloyalität, keine Vertriebskanäle  politisch- motiviert: Verhalten der Parteien z.B. Gesetzgebung (Monopole Post) Distributionspartner:  je größer die Verhandlungsmacht des Handels desto kleiner die Rentabilität beim Hersteller und die Attraktivität  je größer die Info des Handels über Kosten und Gewinne desto nachteiliger für den Hersteller  je größer die Produktspezialisierung desto größer die Abnahmemenge desto nachteiliger für den Hersteller da Preis sinkt  Push Strategie (kurzfristige Billigpreise  nicht so erfolgreich)  Pull Strategie (durch Qualität überzeugen  erfolgreichere Strategie) Dienstleister:  Marktforschungsinstitute und Werbeagenturen  Konkurrenz- und Käuferverhaltensanalysen  Entwicklung von Marketingstrategien  Kommunikationspolitik ist am Wichtigsten Kunden/ Endabnehmer: Unterscheidung zwischen Konsumenten und industriellen Betrieben oder öffentlichen Einrichtung (hier höherer Formalisierungsgrad, Multipersonalität, höherer Organisierungsgrad) Neuartige Kommunikationstechniken erschweren den Gewinn von Käufern(können sich besser informieren)

 Kombination von Elementen aus globaler Umwelt und aufgabenspezifischer Umwelt ist wichtig  Prognosemethoden: Delphi Methode und die Szenario-Technik 1.3. Unternehmensanalyse Neben der globalen und der aufgabenspezifischen Umwelt auch interne Analyse: Ziel: Abstimmung der Potentiale eines Unternehmens im Hinblick auf die Unternehmensumwelt  System- Umwelt- Fit  hieraus ergeben sich strategische Erfolgsfaktoren, die in Leistungspotenziale und Führungspotentiale aufgespalten werden können (siehe Schaubild) Zusammenführung der internen (Stärken und Schwächen) und der externen (Chancen und Risiken) Ergebnisse in der Portfolio- Analyse Einfügen: Schaubild S. 297

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Leistungspotenziale: es empfiehlt sich eine Gewichtung dieser Faktoren, da diese unterschiedlich zum Unternehmenserfolg beitragen. Allerdings stellen sie unterschiedliche Anforderungen, da manche Größen leicht zu messen sind (Faktorpreise, Fertigungskapazitäten...) andere eher schwer (Produktqualität, Motivation der Mitarbeiter...). Der Unternehmenserfolg hängt aber auch von diesen Größen wesentlich ab. betriebliche Funktion Beschaffung:

Produktion:

Absatz:

Personal:

Kapital: Technologie (Forschung und Entwicklung):

Erfolgsfaktoren  relative Preise der Faktoren  Qualität der Vorprodukte  Abstimmung mit Lieferanten  Grad der Abhängigkeit von Lieferanten  Kapazität der Fertigungsanlagen  Leistungsstand der Fertigungsanlagen  Flexibilität der Fertigungsanlagen  Fertigungstiefe  Kostenstruktur  Zusammensetzung des Produktionsprogramms  Produktqualität  Laufzeit von Schutzrechten  Altersaufbau der Produkte  Preisspielraum  Qualifikation  Motivation  Alter und Ausbildung  Lernfähigkeit  Zugang zum Kapitalmarkt  Verschuldungsgrad  eigene finanzielle Ressourcen  Forschung- und Entwicklungsaufwand  Forschungseffizienz  Patente, Lizenzen

Führungspotenziale (Einzelfaktoren des unternehmerischen Erfolges) auch hier macht eine Gewichtung der Faktoren Sinn, da der Unternehmenserfolg unterschiedlich von den verschiedenen Faktoren abhängt. Information:

Strategische Planung  Zielbildung, Umwelt- und Unternehmensanalyse, Strategiewahl Strategische Kontrolle  Kontrollkonzeptionen, Kontrollsysteme und Implementierung Strategisch orientierte Unternehmensrechnung  Früherkennungssysteme, PC- Infosysteme Organisation  Zahl der Hierarchieebenen  Grad der Dezentralisation  Flexibilität der Organisation  Lernfähigkeit der Organisation  Stärke der Unternehmenskultur Unternehmenskultur:  Grad der Außenorientierung  Innovationsfähigkeit Polaritätsprofil zur Visualisierung der Stärken und der Schwächen. Relativierung der eigenen Stärken und Schwächen im Hinblick auf die Konkurrenz oder den ärgsten Mitbewerber. Dabei gilt es Stärken aufrechtzuerhalten bzw. auszubauen und Schwächen zu eliminieren. Wenn keine Eliminierung möglich, Konzentration auf die Stärken. Allerdings sind in dieses Polaritätsprofil keine Gewichtungen einbezogen.  Scoring Modelle Einfügen Schaubild S. 299

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PIMS- Programm: (Profit Impact of Market Strategy)  500 Unternehmen + 3000 strategische GE Ziel: Zusammenhang zwischen einzelnen Erfolgsfaktoren und ausgewählten Zielgrößen herausfinden. Man geht davon aus, dass bestimmte Gesetzmäßigkeiten des Marktes den Unternehmenserfolg bestimmen. Zielgrößen: Return on Investment und der Cash Flow Die 5 wichtigsten Bestimmungsfaktoren am Beispiel des RoI sind:  Marktattraktivität  relative Wettbewerbsposition  Investition Zielgröße RoI  Kosten  Veränderung von Schlüsselfaktoren Kritik:  keine Gesetzmäßigkeiten die Zusammenhänge zwischen Erfolgsfaktoren und Zielgrößen erklären  Daten aus der Vergangenheit  Übertragbarkeit auf das eigene Unternehmen ist zu überprüfen

2. Marktorientierte Unternehmensplanung Bestandteile: 1. Festlegung der strategischen Unternehmensziele und der Mission des Unternehmens 2. Bildung strategischer Geschäftsfelder 3. Bestimmung strategischer Stoßrichtungen und die Allokation von Ressourcen 4. Einsatz strategischer Analyseinstrumente 5. Berücksichtigung von Timing Aspekten hinsichtlich des Marktein- bzw. Marktaustrittes Ergebnis der marktorientierten Unternehmensplanung sind Entscheidungen über die verschiedenen Geschäftfelder nebst einzuschlagenden Grundausrichtungen. Mittelpunkt jetzt also: Gesamtheit der strategischen Geschäftsfelder eines Unternehmens Mittelpunkt später (bei marktorientierter Geschäftsfeldplanung): Planungsaktivitäten innerhalb einzelner strategischer Geschäftsfelder. 1. Strategische Unternehmensziele und Mission Mission: eindeutig festgelegte Unternehmensgrundsätze, im Sinne eine Wert- und Normgefüges, an welchen sich die Handlungen aller Mitarbeiter zu orientieren haben  Ideologieaspekt Auf Basis der Mission sind die strategischen Unternehmensziele zu formulieren, wie Gewinn, Rentabilität, Umsatz, Wachstum...  gleichzeitiges Verfolgen mehrerer Ziele und Gewichtung der Ziele wichtig 2. Bildung strategischer Geschäftsfelder Ein strategisches Geschäftsfeld (  Umweltorientierung) entsteht durch die Zerlegung des unternehmerischen Tätigkeitsfelds in einzelne Aktionsbereiche. Die strategischen Geschäftsfelder sollen dabei eindeutig voneinander unterscheidbar und abgrenzbar sein. Zur Abgrenzung können mehrer Dimensionen herangezogen werden:  Technologie: Produktion, Fertigung und Entwicklung  Produkt: Produkt selbst  Problemlösung: Bedürfnisbefriedigung  Wettbewerber: bei konkurrenzorientiertem Verhalten (Markt Europa, Markt Asien)  Nachfrager: Marktsegmente (Privatkunden, Geschäftskunden, Großkunden)  konkrete Formulierung hat im Einzelfall zu erfolgen, da die Felder sich ergänzen aber nicht überschneidungsfrei sind; sowohl weite (bessere Überschaubarkeit für GL) als auch enge (konkrete Bearbeitung) GF haben Vorteile. Strategische Geschäftseinheiten: (  Binnenorientierung, unternehmensinterne, organisatorische Verankerung der nach marktorientierten, unternehmensexternen Gesichtspunkten gebildeten strat. GF)  haben die Aufgabe der konkreten Entwicklung und Durchführung spezifischer Strategien  eine strategische GE kann für ein oder mehrere strategische Geschäftsfelder zuständig sein Bedingungen:  Betätigung auf einem externen Markt  Eigenständigkeit der marktbezogenen Aufgaben ( eigene Marketing Strategie) 8

 

Wettbewerber müssen eindeutig zur strategischen Geschäftseinheit zuordnenbar sein Unabhängigkeit der Entscheidungen (keine Abhängigkeit von Entscheidungen in verschiedenen GE)

3. Strategische Stoßrichtungen und Ressourcenallokation Überprüfung, ob nach Festlegung der strategischen Geschäftsfelder und ihrer Zuordnung zu strategischen Geschäftseinheiten die verfolgten Unternehmens- und Marketingziele erreicht werden können. negative Abweichungen ( Ziellücken)  Formulierung strategischer Stoßquellen um Zielerreichung sicherzustellen. Produkt- Markt- Matrix von Ansoff zur Ziellückenschließung:

Märkte

Gegenwärtig

Neu

Gegenwärtig

Marktdurchdringung

Marktentwicklung

Neu

Produktentwicklung

Diversifikation