1 Logistik Spicker - Wintersemester 2018/19 Prof. Dr. Hartmut Werner PDF

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Beschaffungsmanagement Prof. Dr. Hartmut Beschaffung (Make or Image des Lieferanten Vorteile Volume Impact E Kosten des L aufs muss Gefahr bei Ausscheiden Nur noch kleinere Marge der Lieferant Party Procurement Transaktionskosten Purchase Volume Impact Verantwortung wird Es muss viel Vertrauen da BD...

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Beschaffungsmanagement II Prüfer: Prof. Dr. Hartmut Werner Haupttermin: 17.01.2019

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Externe Beschaffung (Make or Buy) Vorteile:

       

Gutes Image des Lieferanten nutzen Qualitätskontrolle direkt beim Lieferanten Steuerliche Vorteile nutzen JIT möglich Purchase Volume Impact (Mengen) F + E Kosten entfallen Technisches Know-How des L nutzen Spezialisierung aufs Kerngeschäf

Nachteile:  Qualität muss gewährleistet sein  Stock-Out Gefahr bei Ausscheiden des Lieferanten  Aufwand beim ständigen Marktabgleich (Personalintensiv)  Nur noch kleinere Marge einstreichbar, da der Lieferant mitverdient

3rd Party Procurement (EDL) Vorteile:  Transaktionskosten sinken  Purchase Volume Impact möglich  Konzentration auf das Kerngeschäf  Möglichkeit zur Internationalisierung  Kostentransparenz  Verantwortung wird ausgelagert

Nachteile:  Qualität? Es muss viel Vertrauen da sein  BDL muss bezahlt werden (Marge geht verloren)  Müssen Einblick in unser Unternehmen geben (Konkurrenz?)  Macht nur Sinn bei B oder C Artikeln, nicht anwendbar bei A Sachnummern  Kosten zur Einrichtung der richtigen EDV  Keine Überprüfbarkeit der Effizienz (Katze im Sack)  Verpasst evtl. „bessere Angebote“

Maverick Buying: Vorteile:  Kann kurzfristig gut sein, da man “Schnäppchen” macht  Einkäufer bleiben direkt am Markt und sind informiert  Flexibilität, schafft evtl. Preisvorteile  Falls keine langfristige Bindung erwünscht ist

Nachteile:  Folgekosten können sehr hoch sein (Total Cost of Ownership)  Hohe Transaktionskosten  Trade-Off Effekt  Kein Vertrauensbezug zum Lieferanten  Probleme mit den Lieferanten, mit denen wir Rahmenverträge haben

Purchasing Card System:

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Vorteile:  Schnelle Abwicklung  Transaktionskosten sinken  Rahmenverträge ermöglichen Mengenbündelung (Purchase Volume Impact)  Ausfallrisiko liegt beim Clearinghouse  Geringere Kapitalbindung, da ich immer gebündelt bezahlen kann (monatlich)  Transparenz  Personalfreisetzung im zentralen Einkauf möglich  Rechnungslegung wird schlanker  Reduzierung des Maverick Buyings

Nachteile:  Kosten für das Clearinghouse müssen getragen werden (Marge geht verloren)  Neidfaktor zu Lasten desjenigen, der bestellen darf – PRIVILEG  Nicht für strategische Artikel zu gebrauchen

Multiple Sourcing: Nachteile:  Hohe Transaktionskosten  Nicht viel Chancen auf Purchase Volume Impact  Keine enge Lieferantenbindung, daher kein Vertrauensverhältnis  Geht nur bei B+C Teilen, da sonst keine Versorgungssicherheit  Starke Preisschwank. Möglich  Personalintensiv, da ich den Markt ständig beobachten muss

Vorteile:  Preisvorteile möglich  Möglichkeit zur Lieferantensubstitution  Möglichkeit zur Internationalisierung des Einkaufs  Risikovorteile, da viele Lieferanten, fällt einer aus kommt der nächste  Flexibilität, jederzeit austauschbar, wenn Kondition nicht passt

Single Sourcing: Vorteile:  Teilhaben am Lieferanten Know-How  Bündelung von Aufrägen spart Transportkosten  Image des Lieferanten könnte gut für mich sein  Konzentration auf Kernkompetenz

Nachteile:  Hohes Ausfallrisiko  Evtl. kann ein einziger Lieferant meine Anforderungen nicht abdecken  Verpasse evtl. Chancen am Markt (weil ich nicht mehr direkt dran bin)  Image des Lieferanten könnte mich runter ziehen

Just in Time:

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Vorteile:  Geringe Kapitalbindung (Kann es anderweitig investieren)  Qualitätskontrolle im Werk des Zulieferers  Minimierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten  Senkung der Lagerkosten  Steigerung der Transparenz  Es wird nur die Menge gefertigt, die der Kunde nachfragt

Nachteile:  Ich muss ein anderes Unternehmen in mein U reinschauen lassen (Spionage Gefahr)  Erhöhte Transportkosten, da of gefahren wird und keine Bündelung entsteht  Erhöhte Umweltverschm (wird zukünfig interessant – Carbon Trading)  Stock-Out Gefahr  Enormes Vertr nötig, da mein Band steht, wenn Qual. nicht stimmt  Preisdruck kann schlechte Qualität bedeuten  EDV Systeme müssen abgestimmt werden

Konsignation: Vorteile:  Geringe Kapitalbindung  Enge Kundenbindung  Reduzierung der Lagerkosten  Fixkostenreduzierung – wir rüsten nur einmal  Transportkosten werden geringer

Nachteile:  Supply Chain wird verschoben (den letzten beißen die Hunde)  Darf nicht übertrieben werden (nicht mehr als ca. 30% sind gesund)  sonst macht es blind  Langfristige Bindung an einen Lieferanten  Kosten des 3PL müssen getragen werden  Evtl. werden zu hohe Bestände aufgebaut

Excess and Obsolete: Vorteile:  Trennung von gängigen und ungängigen Artikeln (Transparenz) 

Optimierung möglich (Überprüfen meine Bestellmengen)

Nachteile:  Subjektivität (Gängigkeit abhängig vom Finanzprüfer)  Dynamik (da sprunghaf ab 1 Stk. Mehr von 50% auf 95%)

Lieferantenmanagement: Vorteile:  Transparenz  Kostenintensiv  Zielgerichtete Ergebnissteuerung,  personalintensiv

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Beschaffung: Drei Säulen der BWL •Beschaffungslogistik •Produktionslogistik •Distributionslogistik Beschaffung: 6R Richtige:- Art und Qualität,-wirtschafliche Menge,- Lieferanten,-Zeitpunkt,-Ort,- Preis Beschaffung: Abgrenzung zur Logistik - Koordination und Kontrolle von Waren- und Materialströmen über sämtliche Wertschöpfungsebenen zwischen dem B-Markt und dem Absatzmarkt. - Logistik beschreibt den physischen Waren- und Materialfluss im Rahmen der Zeit- und Raumüberbrückung. Beschaffung: Strategische und Operative (Zusammenspiel) Strategische Beschaffung (Effektiv) B-Marketing, Bedarfsermittlung, Entwicklung B-Strategien, L-Auswahl, Vertragsabschlüsse, Leistungsmessung (Supplier Rating durch LSG) ⇕ Abstimmung erfolgt fließend ⇕ Operativer Einkauf (Effizient) Bestellabwicklung, Disposition, Kommunikation, Problemlösung in Bezug auf Qualität, Menge, Termin, Konditionen, Zahlungsabwicklung, z.T. Prüfung der L-Rechnung, Dokumentation, Verhandlung Beschaffung: Strategische und Operative (Leistungsindikatoren) Strategische Beschaffung (Purchasing Effectiveness) - Beitrag zur Unternehmensergebnisverbesserung – - Anbindung an Gesamtunternehmensziele - Reduzierung der Gesamtversorgungsziele (TCO)  LI: TCO-Einsparungen, LSG, L-Anzahl Operative Beschaffung (Purchasing Efficiency) - Optimierung der B-Prozessabwicklung - Hauptziel ist TK-Senkung - Vereinfachung der B-Prozessabwicklung  LI: Bestellungen Einkäufer/Tag, Kosten pro Bestellvorgang

Beschaffung: Operative Ziele Gewährleistung von:Produktionsstetigkeit, Preisvergleich, und L-Auswahl Wichtig ist vor allem der LSG (Qualität, Zeit, Menge) Beschaffung: Wettbewerbsschlüsselgröße – U-Erfolgsfaktoren  Übernahmemöglichkeit von techn. Führerschaf bei Internet-Kompetenz.  Größtes Einsparpotenzial wird zum Teil dem Einkauf beigemessen „Das Geld liegt im Einkauf“.  B2A - wesentlichster B-Bereich für Interneteinsatz (E-Procurement).  B2B - Lieferanten-Integration in der Wertschöpfungskette  B2C - Kunden-Integration als wesentliche B-Aufgabe

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Beschaffung: Gründe Externer Beschaffung  Bei fehlendem technischem und/oder ökonomischem Know-How (z.B. Website-Programmierung)  Bei fehlenden Kapazitäten (z.B. Lohnabrechnung durch DL)  Bei Kosten-Nutzen-Relationen (z.B. Lohnabrechnung aus Kostengründen durch DL)  Bei einer Sortimentsspezialisierung (z.B. externer Bezug von Schraubenfedern) Beschaffung: Typisierung von B-Artikeln Hebel-ArtikelEinkaufsmacht ausnutzen, PVI, Produktsubstitution, Preisverhandlungen  Ergebniseinfluss= Hoch  B-Risiko = Niedrig Unkritische Artikel Produktionsstandards, Effizienzsteigerungen, TK, Bestandssenkung  Ergebniseinfluss = Niedrig  B-Risiko = Niedrig Strategische ArtikelPräzise Bedarfsprognose, Langfristige Supplier, Make-or-Buy, Notfallplanung  Ergebniseinfluss = Hoch  B-Risiko = Hoch Engpass-Artikel Mengensicherung, L-Überwachung, Stock-Out Vermeiden, Ausweichsplanung  Ergebniseinfluss = Niedrig  B-Risiko = Hoch Beschaffung: Mögliche Zielkonflikte (Trilemma des LSG)  LSG steigt, da Einsparung im Einkauf und Verkauf des Fertigwarenbestandes Stückkosten-Anstieg im Lauf der Zeit (der Produktion)  LSG sinkt, da Produktion auf Verdacht mit Folge zu hoher Lagerkosten Einsparung von Kosten nötig Materialbedarfsplanung: Primär-, Sekundär-, Tertiärbedarf Materialbedarfsplanungs-Basis ist das Absatzprogramm des Vertriebs. Die unterschiedlichen Bedarfe werden aus den potentiellen Verkaufszahlen abgeleitet und im RV niedergeschrieben. Primärbedarf: Fertigwaren, Ersatzteile (Verkaufsfähige Erzeugnisse) Sekundärbedarf: Rohstoffe, Einzelteile und Baugruppen (zur Erzeugung des Primärbedarfs notwendig) Tertiärbedarf: Maschinen, Ersatzteile, Werkzeuge und allgemeine HM (zur Aufrechterhaltung der Produktion notwendige Produktionsanlagen als Potenzialfaktoren) Rahmenverträge Ein RV stellt einen Kaufvertrag dar, welcher die Art der Abwicklung und der B. zwischen L. und Kunde regelt. Beschaffungsgrundlage Rahmenvertrag (RV-Parameter)  Quantität  Qualität  Verpackung  Lieferzeitpunkt  Preis  Erfüllungsort (Ort der Übergabe und Gefahrenübergang)  Lieferbeding. (Incoterms) ab Werk: Frachtkosten beim L. (versteckt im Preis)  Lieferbeding. (Incoterms) frei Haus: Frachtkosten beim Kunden  Zahlungsbedingungen (Zahlungsort und Zahlungszeitpunkt)  Zahlungsart:

Beschaffungskosten: Komponenten

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Unmittelbare B-Kosten (Variable Kosten, da z.B. durch Mengenrabatte variierbar) Materialeinstandspreise: L-Verkaufspreis * Bestellmenge Einstandspreis enthält neben Marktpreis auch: Transportkosten, Provisionen, Versicherungen, Zölle und Steuern Direkte Einwirkung auf Zins- und Lagerhaltungskosten Mittelbare B-Kosten (Fixe Kosten, da diese mengenunabhängig anfallen) Variieren nur mit der Aufragsanzahl. Bei L-Suche, Angebotseinholung, Bestellabwicklung, Warenannahme, etc. Zins- und Lagerhaltungskosten (Abhängig von Lagerbestands-menge, -wert und -dauer) Steigen bei größerer Bestellmenge (höhere Kapitalbindung und Verwaltungsaufwand) Kapitalbindung über: Lagerhaltungskosten (Versicherungen, Personal, Miete, etc.), Zinskosten (Opportunitätskosten) = Überbestände, Fehlmengenkosten (Stock-Out) = Unterbestände Ziel: Optimierung durch Reichweiten-Monitoring Fehlmengenkosten (wenn Materialien zum Bedarfszeitpunkt nicht vorrätig) Mengenabhängige Fehlmengenkosten: Bei nicht ausreichend vorhandenen Vorratsmengen Zeitabhängige Fehlmengenkosten: Lieferstörungen durch Stock-Out (evtl. Konventionalstrafen) Sonstige Fehlmengenkosten: Imageschäden durch Fehlmengen (Goodwill-Verluste im Extremfall)

B-Prozesse und -Strategien: Eigenfertigung oder Fremdbezug? Fremdbezug entsteht aufgrund verschiedener Restriktionen. Ziel: Veränderung der Kostenstruktur. Outsourcing  Organisatorische Aktivitäts-Verlagerung. Ziel: Veränderung der Kostenstruktur.  Outsourcing-Grad entscheidet über Fertigungstiefe  Wertschöpfung: selbst erstellte Leistungen abzüglich Vor- und Fremdleistungen Offshoring • Geografische Verlagerung von Aktivitäten (primär ins Ausland)  Interner Offshore → Verlagerung an ausländische Tochtergesellschaf  Externer Offshore → Verlagerung an ausländisches rechtlich selbständiges U. (auch Offshore Outsourcing genannt)  Nearshore → Verlagerung ins „nahe“ Ausland  Farshore → Verlagerung ins „ferne“ Ausland Outsourcing & Offshoring Eignung  Für personalintensive Geschäfsprozesse, die sich leicht standardisieren lassen Voraussetzungen  Ausreichendes Volumen der Aufgaben, Eindeutig definierte Service-Level, Starke Standardisierung, Problemlose Kommunikation Betroffene Funktionen  Produktion, IT-DL, ReWe, Produktentwicklung TK-Entwicklung, Techn. Service Outsourcing im Einkauf (3rd Party Procurement) Beim 3PP wird ein selbständiges Unternehmen damit beaufragt, die B. von bestimmten Objekten zu übernehmen. Outsourcing in allgemeinen Funktionsbereichen  Facility-Management, Reinigungs- und Sanitärbereich, Werkssicherheit, Instandhaltungsbereich, Logistik/Fuhrpark/IT Outsourcing in speziellen Funktionsbereichen  B-/C-Artikel, MRO (Maintenance, Repair and Operations) Ziele des 3PP: TK reduzieren, Einkaufsproduktivität erhöhen, Konzentration auf das (Buchhaltungs-) Kerngeschäf

Insourcing (auch Backsourcing) Insourcing: Definition  Rückführung extern vergebener Aktivitäten in das eigene Unternehmen.

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Insourcing: Vertikale Integration  Zusammenarbeit mit vorgelagerten (Lieferanten) und nachgelagerten (Kunden) Wertschöpfungspartnern. Ziel: Erreichen der optimalen Fertigungstiefe. Insourcing: Vertikale Integration (Rückwärts)  L-Erwerb zur Blockierung der Lieferquellen von Wettbewerbern. Insourcing: Vertikale Integration (Vorwärts)  Erwerb von Kundenunternehmen zur Blockierung der Distributionskanäle von Wettbewerbern. Zusätzlich eine engere Kundenbindung erreicht. Insourcing: Horizontale Integration  Zusammenarbeit mit Partnern (Konkurrenten) der gleichen Wertschöpfungsebene (Competition)  Bildung strategischer Allianzen (Cooperation) um Cost Sharing zu erreichen (z.B. bei F&E)  Competition + Cooperation = Coopetition Outsourcing: 3rd Party Procurement durch EDL Definition 3PP: EDL für Beschaffung. Aufrag besteht in der Beschaffung von Gütern. 3PL: EDL für Logistik. Aufrag besteht in der Beschaffung und Lagerung von Gütern. Einsatz  Sinnvoll für U. mit ausgeprägter Fertigungstiefe und sehr heterogenem Sortiment. Problem  Sicherung der Versorgungsfunk., wenn EDL nicht genutzt wird, denn neben Markt-Know-H. bietet ein EDL auch möglich. zur Volumenbündelung (PVI) und andere Vorteile. Zusammenarbeit  Erfolgt auf Dauer, zeitweise oder projektbezogen. Strategien  Fremdvergabe der strategischen B. nur in Ausnahmefällen, Optimierungspotenz bei Randproduktion entstehen, Prozessverbesserungsmöglichkeiten im operativen Einkauf entstehen Vorteile  Optimale B-Konditionen und niedrigster Einstandspreis durch PVI  Know-How-Nutzung von professionellem EDL  B-Prozessverbesserung durch Cross-funktionale Einkaufsteams  Kooperationsmöglichkeiten im Einkauf bei Wahrung von Autonomie und Vertraulichkeit  Internationalisierungsmöglichkeit der B.  Informations- und Erfahrungsaustausch sowie technische Beratung erfolgt regelmäßig  Kostentransparenz und damit verbundene Budgetierungsmöglichkeit, d.h. die Erstellung eines operativen Unternehmensplans

Maverick-Buying Definition  Der wilde & unkontrollierte Einkauf (vorbei an bestehenden Rahmenverträgen). Rahmenvereinbarungen werden nicht genau genommen, daher sehr flexibel.

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Entstehungsgründe  L-Verträge sind unbekannt (Intransparenz)  Konditionen im RV werden als unvorteilhaf erachtet  Handkassen  Leistungsfähigkeit des L. wird bezweifelt  Persönliche Vorlieben und bestehende Geschäfsbeziehungen der Bedarfsträger  Budgetdruck  B-Weg noch nicht fixiert (Standardfall ist noch undefiniert)  Machtspiele, Kompetenzstreitigkeiten, fehlende Anreizmechanismen  Emotionale Ursachen (empfundene Ungerechtigkeit, fehlende Corporate Identity, Machtlosigkeit, Langeweile, etc.) Berechnungsformel MB-Quote: (EK – Volumen im RV) : (EK – Volumen Tatsächlich) Wirkungskreis und Konsequenzen  Auf lange Sicht betrachtet teurer als „kontrollierte“ B.  Bis zu 30% der Sachnummern werden an bestehenden RV vorbei bestellt  Größtenteils B- und C- Artikel  Kostenaufblähung durch MB ca. 15% bis 20%  Auswirkungen auf TK (positiv wie negativ) [Beispiel] Fall: Angebot für ein Notebook zum „unschlagbaren Preis“. Der Verkäufer „Vobis“ bietet es zu einem Preisvorteil von 100 € an. Der Großkunde bestellt 5 Stück, obwohl ein bestehender RV mit „Compaq“ besteht, der ignoriert wird. Schon nach kurzer Zeit entstehen Kompatibilitätsprobleme in der Systemlandschaf. Außerdem ergeben sich spätere Wartungsschwierigkeiten. Der originäre Preisvorteil von 500 € wird durch die Folgekosten überkompensiert (Trade-Off-Situation). Lösungsansätze zur Eindämmung von MB  Interne Lösungen (über Intranet MA informieren, TCO den MA vorstellen)  Desktop Purchasing Systeme (Purchasing Card)  Organisatorische Umgestaltungen  3PP  Anreizmechanismen schaffen (Bonus) Total-Cost-of-Ownership (TCO) Definition  Abrechnungsverfahren das dabei hilf alle anfallenden Kosten von Investitionsgütern abzuschätzen. Dadurch können bekannte Kostentreiber oder auch versteckte Kosten möglicherweise bereits im Vorfeld identifiziert werden. Ziele  B. erfolgt schnell und unkompliziert nach Standard-Spielregeln  Personalkostenreduzierung (Entlastung der MA des zentralen Einkaufs)  Opportunitätsgewinne für L. (da schnelle Bezahlung durch CO)  Skalen-Effekt-Erzielung im Einkauf (Bündelung von Einkaufsvolumina)  Handkassen-Abschaffung zwischen L. und Kunde  Prozesskostenreduzierung durch einmalige Buchung der monatlichen Sammelrechnung  Transparenzgenerierung im B-Wesen

Nachteile:  CO-Kosten teuer aufgrund der Zahlungsausgleichs-Vorausleistung an L.

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Überwälzung dieser CO-Kosten ofmals durch Kunde auf den L. (Kleine und Mittelgroße Organisationen verfügen jedoch häufig nicht über diese Macht) Genehmigungsbefugnisse (Kompetenzvorschrifen) der MA bei der Einführung von PC müssen aufgedeckt werden („Stellungskämpfe“ können entstehen)

Lieferantenmanagement Definition  Systematische Steuerung der L-Beziehung. Die Beschränkung auf Kernkompetenzen ist eine U-Strategie und hat zur Folge, dass U. große Anteile der Wertschöpfungskette auf L. verlagern. Daher steigt auch die Bedeutung im Einkauf. Einkaufsprozesse sind Strategischer und Operativer Einkauf. Sie unterscheiden sich in Ihrer Aufgabe sowie in der Klassifizierung von Materialgruppen. Strategischer Einkauf im LM Aufgabe: Strategischem L-Management Materialgruppen: A- und B-Sachnummern Operativer Einkauf im LM Aufgabe: Verbesserungspotenzialen durch Prozessoptimierung Materialgruppen: C- und B-Sachnummern Material-Sachnummern (Hinweis: Prozentangaben sind U-Individuell) A: Wertanteil: Hoch (ca. 70%) Mengenanteil: Gering (ca. 20%) z.B. Fahrradgestell B: Wertanteil: Mittelhoch (ca. 25%) Mengenanteil: Mittelhoch (ca. 30%) z.B. Bremskabel C: Wertanteil: Niedrig (ca. 5%) Mengenanteil: Hoch (ca. 50%) z.B. Schrauben Lieferantensystematik Schwerpunkt: Unternehmensweite L-Datenbank, einheitliche L-Nummern Ergebnis: Transparenz über L-Basis, Voraussetzung für Strategie und Ableitung von L-Optimierungsmaßnahmen Lieferantenbewertungssystem Schwerpunkt: Geschäfsbereichs-Bewertungssystem, regelmäßige Defizits-Analysen (in Produktqualität, L-Zeit, Kosten und Technologie), Leistungslücken- und Potenzial-Beurteilungen, Regelmäßiges Feedback an L. Ergebnis: Einheitliche Vorgehensweise im U., Voraussetzung für Strategie und Ableitung von einzelnen L-Maßnahmen, Leistungsfähigkeitstransparenz der L. Instrumente Schwerpunkt: B-Marktforschung, Bedarfsbündelung, Controlling-Kennzahlen, Benchmarking Ergebnis: B-Markt- und Bedarfs-Transparenz, Zielgerichtete Ergebnissteuerung, Orientierung an „Best Practice“ Management der Lieferantenbasis – Hauptaufgaben (Auswahl): L-Selektion, L-bewertung, L-Reduktion Lieferantenentwicklung – Hauptaufgaben (Auswahl): Klare L-Zielvorgaben, Schlüssel-L werden unterstützt und beraten, Eliminierung nicht leistungsfähiger L. Lieferantenintegration – Hauptaufgaben (Auswahl): System-L, Komponent...