1. M841 contrôle de gestion et gestion prévisionnelle intro PDF

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Introduction / Prévision de la production / Les budgets de trésorerie / les budgets de synthèses ...

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M841 contrôle de gestion et gestion prévisionnelle Introduction au contrôle de gestion    

Apparaît en 1920 aux USA et en 197° en France. Lorsque l’entreprise devient complexe, la décentralisation en son sein devient nécessaire (division en CR). Chaque entité va jouir d’une autonomie +/- large ; elles ont alors une coordination accrue en orientant les différents acteurs vers le sens souhaité par le dirigeant. On constate une évolution du CG ; d’une fonction technique traditionnelle (basée sur des outils quantitatifs et monétaires), le métier évolue vers des fonctions de conseil ou de communication.

I. La notion de contrôle de gestion A. Le terme de contrôle Contrôle  vérification. Quand les règles ne st pas respectées  sanction Mais limiter le terme contrôle à un processus de vérification conduirait à réduire le champ de cette discipline. Donc on préfère contrôle au sens de « maîtrise ». B. Définition du contrôle de gestion 

PCG 1982 : C’est l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux responsables des données chiffrées, périodiques qui caractérisent la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées. Cette définition décrit le contrôle de gestion comme un processus de régulation mécanique. Elle sous entend qu’une comparaison systématique à un standard idéal devrait permettre un équilibre satisfaisant. Problème  une organisation est constituée d’êtres humains qui poursuivent chacun des objectifs qui leur sont propres mais souvent ≠ de ceux de l’entreprise.

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Anthony : Processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en place des stratégies de manière efficiente et efficace. Le CG apparaît comme une fonction d’accompagnement de développement des fonctions de l’entreprise.

II. Processus du contrôle de gestion A. La phase de prévision Déterminée par la stratégie de l’organisation. Prévisions des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. B. La phase d’éxecution Mise en œuvre par les responsabilités de chaque entité des moyens qui leur sont alloués. C. La phase d’évaluation Confrontation des résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par la direction : mise en évidence des écarts. Déterminer la cause de ces écarts conduisant chaque responsable à mettre en place des actions correctives.

D. La phase d’apprentissage A partir de l’analyse des écarts, il s’agit de faire progresser l’ensemble du système de prévision par apprentissage : découverte de facteurs de compétitivités. III. Structure de gestion Le développement du contrôle de gestion accompagne une structure de décision décentralisée. L’organisation est alors découpée en entités autonomes appelées centres de responsabilités. A. Caractéristiques des CR Chaque CR est investi d’une mission et d’un objectif (résultat). La direction générale doit allouer les moyens et déléguer une partie de l’autorité. B. Les ≠ CR 1. Centres de CA Objectif : maximiser les ventes. Les responsables doivent agir sur des éléments de négociation commerciale. La délégation d’autorité porte sur la relation avec les marchés en aval. 2. Centres des coûts Objectif : fournir des prestations au moindre coût dans des délais et niveaux de qualité donnés. La délégation d’autorité porte sur les marchés en amont (le fournisseur). 3. Centres de profit Objectif : maximiser le résultat (en agissant sur le marché en amont et en aval). 4. Centres d’investissement Objectif : maximiser la rentabilité du capital investi. La délégation d’autorité porte sur les actifs nécessaires à l’exploitation. IV. Les outils du contrôleur de gestion A. La comptabilité de gestion Elle réalise le calcul et l’analyse des coûts nécessaires à la prévision, à la mesure et au contrôle des résultats. Elle apporte les informations utiles à la décision et améliore donc la performance de l’entreprise. Les coûts peuvent être calculés si on veut les contrôler et les maîtriser. B. Les budgets C’est une affectation prévisionnelle qualifiée aux CR. On leur affecte des objectifs et / ou des moyens pour une période déterminée limitée au CT. Le budget découle d’une démarche prévisionnelle plus large (qui décline la stratégie sur le LT et MT). C’est une traduction financière de l’adaptation au CT des objectifs du plan opérationnel  instrument de cohésion et de coordination. C. Les tableaux de bord Cf. M842 : instruments de pilotage à CT dirigés vers l’action. Comportent u nombre imité d’indicateurs qui traduisent les facteurs de compétitivité de l’entreprise ou d’un CR.

V. Les rôles du contrôleur de gestion A. Attributions classiques A l’origine, sa mission était d’établir des diagnostics sur les besoins et d’en créer les outils. Ils établissaient les outils prévisionnels, expliquaient la formation du résultat et assuraient le reporting (compte-rendu au supérieur). B. Le rôle novateur - fonction de conseil et d’aide à la décision - communiquer et former les opérationnels sur les outils et processus de gestion...