Administración de Recursos Humanos UNID PDF

Preview

Summary

Administración de Recursos Humanos...

Description

COMITÉ EDITORIAL Tomasz Bogdanski E. Pamela Santana Elizalde Alma Delia Portillo Arvizu Rosángela Flores Villalpando Autor EDU © UNID 2014 www.unid.edu.mx El contenido de este material es propiedad de la Editorial digital UNID, por lo que no podrá distribuirse y/o difundirse por ningún medio sin la previa autorización escrita de los editores. La editorial no se hace responsable por el mal uso que se le pueda dar al contenido. Se prohíbe su utilización total o parcial para cualquier fin. © Universidad del Tercer Milenio, S.C. Av. Gustavo Baz No. 2160-4 Col. La Loma Tlalnepantla, Estado de México C.P. 54060 Tel.: 5362-1500!

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS I.1 Concepto La administración, como ciencia, se encarga del logro eficaz de los objetivos de la organización a través del uso eficiente de los recursos materiales, humanos y económicos. Por esto se dice que los Directores de una organización deben ser buenos administradores, ya que deben buscan las mejores formas para que los recursos se orienten a los resultados requeridos. Entonces, al reconocer que uno de los recursos básicos que tiene la empresa son las personas, se justifica la existencia de una administración especializada en ellas. Por ejemplo: pensemos en una tienda de autoservicio, no es lo mismo administrar el abastecimiento de todos los productos para cumplir con el objetivo de que el cliente encuentre lo que busca, que administrar a las personas que se encargan de resolver las dudas a los clientes, de cobrar, elaborar facturas, etc. para cumplir con el objetivo de ofrecer un buen servicio. Cada persona es un ser con capacidades físicas, emocionales e intelectuales distintas, producto de una cultura y medio social, en el que ha aprendido valores, costumbres y formas de vida. Toda esta diversidad se encuentra en cada persona que ingresa a trabajar en una empresa. Una de las principales tareas del área de Recursos Humanos es lograr que cada uno de los empleados perciba que está cumpliendo con sus necesidades económicas y de realización profesional, además de estar comprometido con los objetivos de la empresa. Para conseguir esta tarea se debe pensar más allá de las metas de la organización y tomar en cuenta las metas personales de cada uno de los empleados, de tal forma que se logre un compromiso mutuo, es decir, del trabajador con la organización y la organización con el trabajador. La administración de Recursos Humanos se define como las actividades esenciales de las personas para lograr los objetivos de la organización, consiste en contratar sus servicios, desarrollar sus habilidades y motivarlas para alcanzar altos niveles de desempeño, además de asegurarse de que siguen manteniendo su compromiso con la organización (De Cenzo, 2001). En términos simples, la administración de Recursos Humanos se enfoca en cuatro actividades: •

Obtener personas

•

Prepararlas

•

Estimularlas

•

Conservarlas

Por lo tanto, la administración de los recursos humanos es la máxima responsable de la estancia y trayectoria del personal de una organización. Great Place to Work® Institute, es una organización que desde hace 25 años estudia a las empresas que son consideradas, por su propio personal, como “las mejores empresas para trabajar”. En estos estudios han encontrado que una característica básica es la confianza entre jefes y colaboradores, es decir, se trata de “un lugar donde los colaboradores confían en las personas para las que trabajan, están orgullosas de lo que hacen y les gustan las personas con las que trabajan” (Great Place to Work, 2009). De tal forma que esta confianza se demuestra en las relaciones entre: •

Colaboradores y jefes

•

Colaboradores y su trabajo y la compañía

•

Colaboradores entre sí

En el sitio web de Great Place to Work® Institute se presenta el caso de la farmacéutica Shering®, una empresa con 7822 empleados que promueve la imparcialidad y la equidad: Esta compañía farmacéutica tiene una fuerte cultura igualitaria, usa frases como “es el argumento lo que cuenta” como una vía o refuerzo en el sentido de que las ideas de cada uno son importantes, sin reparar en su posición. Los científicos y técnicos no pueden ser distinguidos por la ropa que llevan, y los técnicos participan en las entrevistas y en la contratación de nuevos científicos. Schering® también ha estado trabajando más de 10 años para incrementar la representación de las mujeres en los puestos directivos, subiendo del 5% en 1985 hasta más del 11% en 2002. Desde 1994 han ofrecido lecturas y talleres bajo el título de “Mujeres y Hombres en diálogo”. La compañía también ofrece flexibilidad de tiempo, media jornada, opción de teletrabajo y modelos de media jornada de trabajo a la disposición de los trabajadores (Great Place to Work, 2009). Hasta ahora, hemos identificado como el reto de la administración al personal de una empresa, desde una postura humana, rentable y equilibrada.

I.2 Objetivos El área de Recursos Humanos (nos referiremos a ésta de esa manera genérica sin establecer un lugar organizacional como la Dirección, el departamento, la coordinación, ya que es diferente en cada empresa), debe tener una posición estratégica dentro de la organización. El término estrategia surgió con las guerras y se refiere “al arte del general”, el cual se ponía en marcha cuando el general tenía que definir la mejor manera de atacar y/o defenderse del que considerara su enemigo, no era una fórmula que asegurara el éxito del combate. Hoy en día, a las personas que tienen la capacidad de dirigir a un grupo de personas, armando acciones que los lleven a la consecución de sus objetivos, son considerados como estrategas.

Uno de los principales objetivos del área de Recursos Humanos (en adelante RH) es la formulación de estrategias organizacionales para cumplir las 4 funciones básicas antes mencionadas: obtener personas, prepararlas, estimularlas y conservarlas. Una vez definidas las estrategias sobre el personal, RH deberá plantear también las políticas y los procedimientos para llevarlas a cabo. Las políticas son las normas que deben seguir todas las personas para lograr la estrategia. El procedimiento es el conjunto de acciones concretas que se realizan al interior de cada área, en concordancia con lo que se ha establecido en la estrategia y la política. Por ejemplo: La empresa Manpower®, que tiene como servicio principal proveer a las empresas el personal con las habilidades, conocimientos y actitudes que necesitan, decidió cambiar el perfil de sus colaboradores por “consultores”. Es decir, ante la solicitud del cliente, quien únicamente indica la necesidad de encontrar a una persona con experiencia en cierto campo, el consultor debería dar un servicio más integral, involucrarse con la necesidad del cliente, identificar si está bien definida y, tal vez, detectar otra problemática en la organización donde pudiera ofrecer otros servicios. Para lograrlo, el área de RH estableció ciertas políticas. Una de ellas era: “todos deben estudiar los cursos de capacitación enfocados a este objetivo”. Así, el procedimiento exigía que los gerentes de cada área estuvieran al tanto de dar el tiempo a sus empleados y que verificaran, a través de reportes, que sus colaboradores cumplían con la capacitación. Con este ejemplo podemos constatar la manera de concretar a distintos niveles los objetivos de la organización para cuidar a su personal. Otro ejemplo puede ser: si el objetivo es “ofrecer mejores condiciones de trabajo para el número creciente de madres con las que cuenta la organización”, la estrategia concreta sería poner una guardería. Estos ejemplos muestran el cambio forzoso de pensamiento que se logró después de la mitad de la década de los sesenta y que, desafortunadamente, sigue dominando algunas organizaciones, en las cuales es frecuente considerar al área de RH como los dedicados a proporcionar “salud y felicidad” a los colaboradores, ya que sus funciones están centradas a la promoción de actividades de relativo impacto para la organización, como días de campo, la programación de vacaciones, reclutamiento de trabajadores para cubrir bajas médicas y la planeación de las fiestas. Erróneamente se ha pensado que si el área de RH planea las estrategias, políticas y procedimientos, también las debe aplicar. Por ejemplo, si RH definió el procedimiento para despedir a una persona, son ellos quienes deben hacerlo, cuando en realidad lo que hizo RH fue establecer los lineamientos, que las demás áreas deben conocer y aplicar para mantener un trato justo con cada trabajador y prevenir problemas legales para la organización. En este caso, es tarea del jefe de área despedir a su colaborador. Al respecto, Gómez-Mejía (2001) explica que la contribución de la estrategia de Recursos Humanos al logro de los objetivos de la organización aumenta en las siguientes circunstancias: •

Cuanto mayor sea el ajuste entre la estrategia de rh y las estrategias globales de la organización.

•

Cuanto mayor sea el grado en que la estrategia de RH está en sintonía con el entorno en que se mueve la empresa.

•

Cuanto mejor se ajuste la estrategia de RH a las características de la organización.

•

Cuanto más permita la estrategia de RH aprovechar las competencias distintivas de la empresa.

En ese sentido, Louart (1994) afirma que “no es posible normalizar a priori una política del personal. Las circunstancias y los hechos internos permitirán deducir las alternativas más adecuadas. Uno sabe lo que debe evitar, y adapta las soluciones útiles a las limitaciones que imponen las demás opciones internas” y propone las siguientes variables de influencia de las acciones de RH sobre la organización.

Los elementos a considerar en el contexto son: •

Entornos locales, nacionales e internacionales: se requiere considerar la influencia de la cultura nacional para establecer la forma de dirigir a las personas en la empresa. Por ejemplo, Louart (2001) menciona que la cultura latina está bastante marcada por la jerarquía formal y por admitir muy poco la incertidumbre, por lo que en determinados países, la misma empresa puede requerir mayores niveles jerárquicos que en otros, para hacer las órdenes muy concretas en cada nivel. A esta cultura nacional hay que agregar la local, sobre las propias necesidades y vivencias que tiene la gente de la organización. Además, cabe considerar el entorno internacional y las prácticas que va a incorporar para poder responder a un mundo globalizado.

•

Sectores: se refiere a analizar la situación económica y comercial del sector donde está ubicada la organización, que según sea favorable o no repercutirán en las estrategias de personal. Por ejemplo, durante la crisis económica mundial

que se vivió durante el 2007 y 2008, distintas empresas en México optaron por aumentar la formación en línea (conocida como e-learning) en lugar de dar capacitación presencial, por resultar más costosa. Los elementos a considerar sobre las características de la organización y los objetivos de la dirección: •

Tamaño de la organización: mientras más pequeña es la organización, menos formal es el área de RH. Por otra parte, las obligaciones jurídicas y administrativas aumentan de manera progresiva según el número de trabajadores, lo cual puede llegar a ocupar el 80% de tiempo del área, olvidándose del personal de la organización que está a su cargo.

•

Estructuras de producción y distribución: se refiere a la flexibilidad o rigidez de las estructuras de la organización, y que tiene que ver con el reparto de funciones para cada puesto. Además, es el grado de capacidad técnica que requieren los trabajadores de la organización, así como a las capacidades emocionales y de relación con otros, propias del sector donde se desenvuelve la organización. Por ejemplo, en una fábrica, cuyo trabajo está centrado en las capacidades técnicas de precisión en el uso de las máquinas y el seguimiento correcto del proceso, tendrá distinta administración de recursos humanos que una empresa dedicada al servicio, como un restaurante, donde pondrán mayor atención a las capacidades emocionales y de relación con otros.

•

Tipo de organización: se refiere a analizar las implicaciones de una empresa de producción local a una que es nacional o internacional, o bien, que desea tener el cambio de una a otra.

•

Historia interna: toda organización cuenta con un importante pasado que está en la memoria de los colaboradores. Es así como se ha formado una gran identidad hacia la organización, producto de logros reconocidos de los equipos de trabajo; o, por el contrario, se pudieron haber creado resentimientos, conflictos y malentendidos que nunca han sido abordados.

•

Objetivos e ideologías de la Dirección General: todas las iniciativas del área de RH son autorizadas, en el mejor de los casos, por la Dirección General, quien se mantendrá enterada y ajustará, asignará presupuestos y respaldará las estrategias. En otros casos, la dirección puede deslindarse de esta responsabilidad y darla de manera fragmentada a diversas áreas. En cualquiera de los dos casos se debe conocer lo siguiente:

1. ¿Cómo considera la organización a las personas (como un riesgo, amenaza o como colaboradores que vale la pena desarrollar)? 2. ¿Se conocen las necesidades del personal? 3. ¿Cuál es el estilo dominante de dirección en las distintas áreas (paternalistas, autoritarios, participativos, se involucran con el equipo o prefieren delegar y sólo controlar)?

Al considerar estos elementos para crear las estrategias de recursos humanos, la simple función administrativa o recreativa de la que hablamos antes, como supuestas actividades del área de RH, cambia radicalmente cuando se desea ser competitivo y que las personas talentosas que colaboran, permanezcan y crezcan con la empresa. I.3 Importancia El área de RH es el enlace entre las estrategias de la dirección y las necesidades del personal. Así cuando los ejecutivos toman decisiones fundamentales que afectan a la organización y a su gente, el área de recursos humanos está presente para expresar el punto de vista de los trabajadores. En este sentido, la administración de recursos humanos debe anticiparse a los hechos. Su función no sólo consiste en reaccionar frente a las decisiones que dicta la Dirección General de la organización, también la apoya en el diseño de dichas estrategias basadas en información sobre la realidad del personal y la visión de la organización. Es un hecho que los trabajadores de una organización representan una ventaja competitiva para la organización, entonces para atraerlos y mantenerlos es necesario aplicar políticas y prácticas de acuerdo con lo que les resulte atractivo. Para diseñar las estrategias se necesita analizar información sobre los empleados, para esto RH se apoya en los siguientes instrumentos:

•

Instrumentos económicos: son reportes de perspectivas de producción, análisis de mercados, estudios de costos y resultados relacionados con los indicadores de los objetivos de la empresa, a nivel local, nacional e internacional, según corresponda.

•

Instrumentos jurídicos: es el conocimiento de la legislación, se requiere dominar todo lo relacionado con la contratación, conocer las reglas de la negociación, tanto en caso de cooperación como de conflicto.

•

Instrumentos psicosociológicos: son conocimientos sobre pedagogía, en especial del aprendizaje en adultos, métodos de comunicación, técnicas del trabajo en equipo, resolución de conflictos; así como la aplicación de instrumentos como test, entrevistas de selección y evaluación (Louart, 2001).

Una de las mejores herramientas que dan legitimidad y reconocimiento al área de RH es la congruencia. Una práctica común es comparar lo que se dice con lo que se hace, lo que nos exigen con lo que hacen aquellos que nos exigen. Si se detecta que el área de RH está abogando por una comunicación de “puertas abiertas entre jefes y colaboradores” y no es la primera en realizarla, entonces será prácticamente imposible mantener esa iniciativa frente a toda la organización. Aun cuando el principal interés del área de RH son las personas no siempre es una tarea sencilla. Se recomienda que quienes conforman el área tengan cierta madurez psicológica determinada por: •

Apertura a los demás: se refiere a tener una actitud positiva frente al otro, con tolerancia y respeto, reconocer que cada persona ha sido formada de distinta manera, que cuenta con un pasado, una visión del futuro, de su rol como trabajador, etc. Los colaboradores de RH deben ser los primeros en estar abiertos a la comunicación, a la diversidad de opiniones, lo que no significa ser sumisos ante influencias contradictoras o el miedo de disgustar a alguien.

•

Tolerancia a la frustración: las relaciones con los demás son exigentes y, en ocasiones, aumenta el ambiente hostil, sobre todo cuando surgen situaciones difíciles en la empresa como las fusiones, reducciones de personal, enfrentarse a nuevas tecnologías o cambios en los procesos.

•

Capacidad de adaptación: administrar al personal significa saber soportar la contradicción y las incertidumbres. Además, tener la habilidad para comprender el comportamiento de las personas en su contexto, lo que hacen en el trabajo, en determinada situación, porque esto no es la persona en su totalidad. Por eso, RH apunta a cambiar el entorno para favorecer el cambio de conductas y, cuando es necesario, interviene con acciones formativas especializadas para modificar conductas que bloquean el logro de objetivos.

No existen fórmulas únicas para la administración del personal de una empresa, y mucho menos cuando se concibe a las personas como fines y no como medios. Sin embargo, hay algunas prácticas que pueden ser reconocidas entre las distintas organizaciones y que valdría la pena considerar.

Es momento de reconocer, con visión realista, que estas acciones pueden aumentar o disminuir según el lugar que ocupe el área de RH en el organigrama institucional.

I.4 Función de línea y staff Básicamente, son dos los lugares que el área de recursos humanos puede ocupar en el organigrama: Función de línea estratégica Es cuando el área de Recursos Humanos forma parte del resto de las áreas con responsabilidad general en la organización, es decir, está al mismo nivel que la dirección de Finanzas, de Sistemas y otras que dependen directamente de la Dirección General. En este caso, la responsabilidad es de carácter global, se mantiene al tanto de las estrategias de la organización por la continua comunicación y apoyo directo de la dirección general, las decisiones que se toman en este nivel pueden impactar a toda la organización, según se establezca. Todas las áreas que están ubicadas en la línea estratégica se ocupan de que la organización cumpla con su misión y de que se satisfagan los intereses de las personas que tienen poder sobre la empresa como accionistas, gobierno, sindicatos, etcétera. Por estar ubicada en este nivel, el área de recursos humanos tiene voto propio y no depende de los lineamientos que establecen otras áreas. Por ejemplo, para la capacitación de los trabajadores, se puede solicitar cierto monto en la planeación anual, justificando su relevancia en el logro de objetivos organizacionales. Siendo así, el Director General, haciendo un balance con el área de finanzas, establece el presupuesto que se le puede otorgar, considerando la situación de la empresa y el beneficio que propone Recursos Humanos. Es importante mencionar que tener una función de línea estratégica no significa que el área contará con todos los recursos y tendrá la libertad de disponer sin autorización lineamientos para la empresa. Al contrario, continuará atenta a la realidad de la empresa y a los lineamientos que establecen el resto de las áreas, pero al estar en contacto directo con la dirección general, se beneficia del p...