Appunti organizzazione professionale, principi di analisi organizzativa a.a. 2016/2017 PDF

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ORANIZZAZIONE PROFESSIONALE (ingui) PRINCIPI DI ANALISI ORGANIZZATIVA ORGANIZZAZIONE: complesso di persone e beni orientato al raggiungimento di specifiche finalità (strutture, tecnologie, norme,procedure e persone). REALTA’ COMPLESSE: metafora meccanica : macchina (Weber, Faylor, Taylor) metafora organica: come un organismo vivente metafora ologramma- cervello SISTEMA, 50’ 60’ Bertalanffy con la sua teoria dei sistemi afferma che: un sistema non è solo la somma delle sue parti ma qualcosa di più; approccio situazionale MANGMENT deve realizzare una buona integrazione e utilizzare diversi stili di direzione secondo le mutevoli esigenze. AZIENDA SANITARIA - Organizzazione complessa - Assimilabile da un sistema - Metodologia analisi sistemica - Centra l’attenzione sui rapporti e sulle reciproche influenze che legano gli elementi o i comportamenti del sistema in esame. VARIABILI - Ambiente esterno - Ambiente interno del sistema organizzativo - Variabili o complementi organizzatori rilevanti VARIABILI DI CONTESTO STRUTTURA DI BASE MECCANISMI OPERATIVI PROCESSI DECISIONALI STRUTTURA DI BASE Rete di distribuzione dei compiti è la struttura portante dell’organizzazione e rappresenta la manifestazione reale oggettiva della missione dell’organizzazione ANALISI ORGANIZZATIVA Strumento che prende in considerazione tutti i fattori in gioco , strumento diagnostico per individuare le carenze, utilità per orientare gli interventi di riprogrammazione /riorganizzazione valorizzando l’esperienza e le professionalità presenti. Scopo: intervenire sulle organizzazioni e migliorare i funzionamenti. VARIABILI INTERNE DI CONTESTO Variabili di natura: individuale, sociale, tecnica, istituzionale Nessuna di queste variabili deve essere sottovalutata per formazione di un modello organizzativo. ELEMENTI DI STRUTTURA DI BASE - Suddivisione delle U.U O.O - Divisione gerarchica - Divisione funzioni, mansioni, e compiti delle operazioni - Suddivisione organica - Articolazione e composizione degli spazi fisici e ambientali - Ripartizione delle risorse tecnologiche e economiche

MECCANISMI OPERATIVI Regole ufficiali che l’organizzazione prevede per governare in modo razionale - Come di deve fare? - E quando si deve fare? Sono: - Sistema di selezione e formazione e gestione del personale - Modelli divisionali - Gestione del sistema informatico - Sistema di valutazione e controllo risultati - Meccanismi di premio - Rapporto tra comuni e le U.U O.O - Gestione risorse finanziarie - Acquisizione di beni o servizi sanitari e non - Gestione dei processi di cambiamento Scopo: determinare l‘attività organizzativa nel processo assunzione di fattori di ingresso Limitare la discrezionalità di membri di un organizzazione poiché regolano in modo dinamico i rapporti fra gli individui e come tali sono “veicoli” impersonali di ideologia organizzativa Caratteristiche principali: ufficialità e impersonalità PROCESSI SOCIALI Comportamenti personali e collettivi che gli individui mettono in atto rispetto ad essa. “POTERE ORGANIZZATIVO” - Comportamenti di accettazione - Comportamenti di rifiuto - Comportamenti di compensazione Stili di direzione o di leadership Espressione di consenso o meno degli appartenenti ad un organizzazione a seconda della collocazione. PROCESSI ORGANIZZATIVI Organizzazione del lavoro (in ospedale), e sul territorio modelli a confronto. PROCESSO: insieme di attività che causando la trasformazione di input ed output assume valore aggiuntivo per i clienti. RICHIESTA>> PRODOTTO FINITO SERVIZIO: insieme di attività tra loro correlate con relazione di sequenzialità e di parallelismo. Finalizzate alla realizzazione di un risultato definito (e misurabile) che trasferisce valore al fornitore del servizio stesso: IL CLIENTE Moderne esigenze gestionali richiedono una visione ORIZZONTALE (non verticale) insieme di attività concatenate in processi finalizzati a produrre specifiche prestazioni /servizi. OTTICA AMPIA Visione completa delle problematiche organizzative. ANALISI E PROBLEM SOLVING Analisi dei processi che rendi più agevole l’identificazione di bisogni del paziente. NORME ISO 9001:2000 La norma UNI EN ISO 9001-2000, aggiornata nel 2008, rappresenta il riferimento riconosciuto a livello mondiale, per la certificazione del sistema di gestione per la qualità (SGQ) delle organizzazioni di tutti i settori produttivi e di tutte le dimensioni. Obiettivo primario è la soddisfazione dell'utente/cliente attraverso la gestione di un sistema organizzativo orientato al miglioramento continuo. La certificazione di sistema di gestione per la qualità (regolata dalle Norme quadro della serie ISO 9000) assicura la capacità di un’Organizzazione (produttrice di beni o fornitrice di servizi) di strutturarsi e gestire le proprie risorse ed i propri processi produttivi in modo tale da riconoscere e soddisfare i bisogni dei clienti (inclusi quelli relativi al rispetto

dei requisiti cogenti), nonché l’impegno a migliorare continuativamente tale capacità (specie se effettuata con riferimento alla Norma ISO 9001:2000, nel quadro di un approccio per processi, alla luce degli 8 principi fondamentali della gestione per la qualità. La norma, che definisce i requisiti dei sistemi di qualità sviluppati dall’

ISO (International Organization for

Standardization), indirizza l’organizzazione al miglioramento dell’efficacia e dell'efficienza dei propri processi al fine di accrescere la soddisfazione dell’utente/cliente.

OBIETTIVI -

Definizione programmi ed obbiettivi per lo sviluppo organizzativo

-

Adozione di precisi indicatori e schede referto

-

Adozione di una nuova e migliore pratica assistenziale

-

Monitoraggio delle soddisfazioni del paziente

-

Sviluppo del coinvolgimento del personale

-

Riduzione dei costi e incremento della produttività

APPROPIATEZZA (calata sull’individuo) CONTINUITA’ ASSISTENZIALE PREVENZIONE DEL RISCHIO ORGANIZZAZIONE E PROCESSI

DIREZIONE INFERMIERE E UFFICIO INFERMIERISTICO Struttura organizzativa che presiede alle funzioni di governo aziendale dell’assistenza infermieristica ed ostetrica, tecnico sanitaria e della prevenzione riabilitativa e di supporto Funzioni: -

Collabora con la direzione generale alla programmazione e gestione sviluppo delle risorse umane e professionali,

-

Ha il fine di garantire a tutti i cittadini una risposta adeguata dei bisogni assistenziali e prestazioni tecnico sanitarie e riabilitative.

-

È collocata in staff al direttore sanitario ed è diretta da un dirigente responsabile.

AREE DI RESPONSABILITA’ -

Partecipa alla definizione di strategie aziendali sulle politiche di programmazione

-

Individuazione di modelli organizzativi ed assistenziali innovativi (es blocchi operativi)

-

Garantisce la qualità tecnica organizzativa e relazionale delle attività e dei servizi di nursing offerti dall’azienda USL nell’etica della centralità delle soddisfazioni e dei suoi bisogni.

-

La direzione infermieristica e tecnica gestisce i responsabili dell’attività infermieristica e tecnica, dei dipartimenti che operano organizzati in staff insieme ai direttori dei dipartimenti al fine del raggiungimento degli obiettivi assegnati ai dipartimenti stessi.

-

La direzione infermieristica e tecnica è affidata con incarico fiduciario al direttore generale e un dirigente infermieristico di struttura complessa in possesso di competenze e di curricula adeguati.

DIREZIONE INFERMIERISTICA E DIREZIONI SANITARIE

4 aree di gestione -

Infermieristica ostetrica

-

Tecnico sanitario

-

Riabilitativo

-

Prevenzione

Settori trasversali: di cui si avvale il servizio -

Settore programmazione e allocazione risorse

-

Settore inserimento

-

Settore valutazione

-

Settore mobilità

-

Settore formazione e sviluppo professionale

-

Settore servizi appaltati

AREE DI RESPONSABILITA’ -

Concorre alla definizione delle priorità rispetto ai bisogni di assistenza infermieristica, tecnico sanitaria, promuovendo modelli organizzativi per raggiungere un migliore livello di efficienza, efficacia, e appropriatezza delle prestazioni assistenziali.

-

Definizione degli indirizzi per l’applicazione al contratto

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Identificazioni di sistemi premianti percorsi di carriera e sistema di valutazione delle prestazioni delle risorse professionali.

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Responsabilità del governo clinico del processo di nursing nei programmi di assistenza.

-

Sviluppa programmi di ricerca e innovazione dei processi assistenziali

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Promuove la gestione del rischio attraverso la creazione di condizioni organizzative che riducono il rischio di eventi avversi

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Elabora le linee guida e i protocolli aziendali di promuovere omogenei e adeguati livelli di qualità

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Promuove lo sviluppo e la sperimentazione di nuovi modelli organizzativi assistenziali

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Individua il fabbisogno complessivo delle risorse di personale infermieristico, gli standard assistenziali, la qualità, pianificazione turnover.

-

Gestisce le risorse professionali specifiche nel rispetto di accordi sindacali

-

Fornisce supporto metodologico e tecnico di dipartimento nella programmazione e valutazione dell’efficienza nell’utilizzo delle risorse assegnate.

-

Gestisce il line (in tempo reale) i responsabili dell’attività infermieristica tecnica di dipartimenti che operano organizzativamente in staff ai direttori di dipartimento.

NORMATIVA DPR n 775 1965: prima legge sulla dirigenza infermieristica DAI DPR 27 marzo 1969 n 128: ordinamento interno dei servizi ospedalieri DPR 1984 attribuzione del personale non medico addetto ai presidi, servizi ed uffici. Legge 10 agosto del 2000 n 251, ridefinisce le professioni sanitarie MODELLO ORGANIZZATIVO

“UNICO PROCESSO DI PERCORSO DI CURA”

DIRIGENZA INFERMIERISTICA Legge 833/78: mansionario 1994: profilo professionale Totalità della tutela sanitaria:cura prevenzione e controllo delle malattie LEGGE 502/92- 517/93 -

Internare nell’organizzazione del sistema sanitario

-

Aziendalizazione

-

Mantiene i principi della 855/78

-

Decentramento

-

Autonomia

imprenditoriale,

autonomia

organizzativa,

personalità

giuridica,

direttore

generale

responsabilizzato, -

Azienda sanitaria (sul territorio)

-

Azienda ospedaliera

DLG 229/99 Riforma bindi, riforma Ter Il Governo ha varato definitivamente il D.lgs 229 del 19 giugno 1999 (decreto Bindi) dopo la revisione d’alcune parti dello schema originario che pur ottenendo i pareri favorevoli da Camera e Senato, aveva subito molte osservazioni e condizioni. Il decreto è stato aspramente criticato da alcuni sindacati dei medici e dall’opposizione. Perplessità sono state espresse anche da alcune forze di maggioranza e dallo stesso Ministro della Funzione Pubblica, che vedono nella riforma ter un impianto centralista che sottrae competenze costituzionali alle regioni e assegna un ruolo ambiguo e pervasivo al Ministero della Sanità. La Commissione Sanità del Senato ha espresso una valutazione ampiamente positiva sulla impostazione generale del provvedimento ma ha rilevato un eccesso nell’esercizio della delega conferita dal Parlamento per quanto riguarda le norme sulla determinazione del fabbisogno di personale sanitario, la ricerca biomedica e le sperimentazioni cliniche, la mobilità del personale, la dirigenza infermieristica. Al contrario, ha lamentato una carenza rispetto alla stessa delega sulle questioni relative alla partecipazione dei cittadini e degli operatori sanitari alla programmazione dei servizi sanitari. Giudizio positivo, ma anche perplessità, è stato enunciato dall’Antitrust, l’Autorità garante della concorrenza e del mercato. Alcune Regioni tra cui la Lombardia, il Veneto, la provincia autonoma di Bolzano hanno impugnato il decreto legislativo del ministro Bindi davanti alla Corte Costituzionale ritenendolo lesivo dell’autonomia costituzionale delle Regioni Per le organizzazioni dei cittadini si tratta più che di intervenire sugli aspetti controversi, che riguardano soprattutto i medici e la ripartizione dei compiti fra stato e regioni, di controllare gli effetti del Decreto nella sua attuazione pratica all’interno delle strutture sanitarie. In particolare si tratta di sviluppare il capitolo della partecipazione dei cittadini, che, sebbene ridimensionato rispetto al disegno iniziale, consente l’intervento degli utenti nelle verifiche di qualità del servizio. INTRODUZIONE ATTO AZIENDALE (documento di ogni azienda nella quale viene definito quello che c’è e non c’è: personale, struttura, come opera, quanti dirigenti, quanti primari ecc )

PIANO SANITARIO REGIONALE

Il "piano sanitario regionale" rappresenta il piano strategico degli interventi per gli obiettivi di salute e il funzionamento dei servizi per soddisfare le esigenze specifiche della popolazione regionale anche in riferimento agli obiettivi del Piano sanitario nazionale. Le regioni, entro centocinquanta giorni dalla data di entrata in vigore del Piano sanitario nazionale, adottano o adeguano i piani sanitari regionali. PIANO SANITARIO NAZIONALE Il Piano sanitario nazionale viene predisposto dal Governo su proposta del Ministro della salute tenuto conto delle proposte provenienti dalle Regioni; viene adottato con Decreto del Presidente della Repubblica previa deliberazione del Consiglio dei Ministri, d'intesa con la Conferenza unificata. Il Piano sanitario nazionale ha durata triennale. Entro centocinquanta giorni dalla data di entrata in vigore del Piano sanitario nazionale, le Regioni adottano o adeguano i propri Piani sanitari regionali, trasmettono al Ministro della salute gli schemi o i progetti allo scopo di acquisire il parere dello stesso per quanto attiene alla coerenza dei medesimi con gli indirizzi del Piano sanitario nazionale. DIRETTORE GENERALE DIRETTORE AMMINISTRATIVO DIRETTORE AZIENDALE

FIGURE PROFESSIONALI CHE COLLABORANO CON GLI INFERMIERI Infermiere: laura triennale, master 1 livello ; laurea magistrale in infermieristiche e ostetriche (2 anni) Master secondo livello (1 anno), dottorato di ricerca (3 anni). LEGGE 42/99 FORMAZIONE E INDICAZIONE DEI PERCORSI 43/2006 RIQUALIFICA IL PERCORSO FORMATIVO, E VENGONO RIBADITE LE 4 CATEGORIE a) professioni sanitarie infermieristiche e professioni sanitarie e ostetriche b) professioni sanitarie riabilitative c) professioni tecnico sanitarie d) professioni tecniche della prevenzione AREA DI COMPETENZA INFERMIERISTICA - Assistenza educazione sanitaria - Gestione risorse umane e materiali - Didattica e ricerca ADEST assistenza domiciliare e dei servizi tutelari OTA operatore tecnico dell’assistenza OSS operatore socio sanitario - Svolge attività mirata a soddisfare i bisogni primari delle persone nell’ambito delle proprie aree di competenza in contesto sociale e sanitario - Favorisce benessere e autonomia dell’utente - Svolge le proprie funzioni in equipe - Valutazione dei bisogni di assistenza - Sa attuare pratiche di primo soccorso - Assiste le persone non autosufficienti allettate nelle attività quotidiane e di igiene personale, cambio biancheria, espletamento funzioni fisiologiche, aiuta nella deambulazione, controllare e assistere nella somministrazione delle diete sotto controllo dell’infermiere. - Collabora nella composizione della salma, e prevede al trasferimento - Attività di supporto diagnostico - Anche per la corretta assunzione farmaci

ECM

Eduzione continua in medicina È un sistema di aggiornamento del professionista sanitario per rispondere al meglio ai bisogni dei pazienti. È un aggiornamento obbligatorio per tutti gli operatori sanitari. Dal 19990 cc. In tutti i paesi del mondo sono nati gli ECM Dcr Lg 3 dicembre 1993 n 502 ha introdotto gli ECM in Italia. CREDITI FORMATIVI Numero di impegno e tempo che l’operatore dedica. Una giornata di aggiornamento corrisponde cc a 10 crediti. I docenti hanno 2 crediti per ogni ora di docenza. Nel 2010 ci fu un cambiamento importante con innovazioni, i requisiti minimi indispensabili per l’ottenimento dell’accreditamento riguarda gli aspetti strutturali, organizzativi e la qualità dei progetti formativi proposti che devono garantire indipendenza da interessi commerciali. ACCREDIAMENTO Il riconoscimento dei crediti. Sono obbligatori 150 crediti ogni 3 anni. C’è un albo dei provider. Minimo 25 massimo 75 ogni anno. MODALITA’ DI FORMAZIONE - Formazioni residenziali - Convegni, congressi, simposi, conferenze - Formazione residenziale - Gruppi di miglioramento - Attività di ricerca audit clinico - Auto apprendimento senza tutoraggio - Auto apprendimento con tutoraggio - Docente e training Dal 2002 ECM è obbligatoria per tutti i professionisti sanitari dipendenti convenzionati, e liberi professionisti. PIANO SANITARIO: 2003-2005 Dpr 23 maggio 2003 è stata introdotta l’obbligatorietà per tutti. Dl 138/2011 Art 3 comma 5 Obbligo per il professionista di seguire percorsi di formazione continua. E la violazione dell’obbligo genera sanzioni. GLI ESONERATI - Che seguono un corso di specializzazione, dottorato o master - Corso di formazione specifica - Corso in medicina generale - Formazione complementare - Corsi di formazione aggiornamento professionale - Tutti i soggetti in gravidanza (legge 30 dicembre 1971 n 1204) - Tutti i soggetti in malattia. FAD Formazione a distanza Sono piattaforme nate da un iniziativa ipasvi sono corsi gratuiti e erogano crediti ECM www.fadinmed.it

PRINCIPI DI MANAGMENT È necessario per ottenere i risultati prefissati con efficacia ed efficienza.

-

Per conseguire gli obiettivi prefissati Per mantenere il giusto equilibrio Opera con risorse umane e finanziarie e fisiche per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione direzione e controllo.

Scopo: - Stabilire e conseguire gli obiettivi dell’organizzazione - La gestione del personale ricorrente

UNIVERSALITA’ MANAGMENT In qualsiasi attività organizzativa e in qualsiasi tipo di organizzazione troviamo il managment. Universalità del managment si fonda su un complesso sistemico di conoscenze. MANAGMENT COME SCIENZA E ARTE Non soltanto un corpo sistemico di conoscenze e capacità di giudizio BUON MANAGER = BUON LEADER LEADERSHIP Processo e o capacità di influenzare e motivare i collaboratori affinché perseguano i fini istituzionali, grazie alle caratteristiche personali, competenza comunicativa e carisma. Scopo dello studio del comando è imparare come lavorare con le persone Lo studio comprendi i vari aspetti del comportamento umano: - Studio della motivazione - Effetti dei ruoli e delle regole sociali - Teorie del comando - Lavoro di gruppo - Dinamica organizzativa Alcuni tipi di scambi: - Il leader stesso - I collaboratori - La situazione IL LEADER Ha caratteristiche personali, valori, percezioni, ed esperienze peculiari, stili direzionali o di leadership. Non ci sono stili giusti o sbagliati ma stili più o meno adatti alle varie situazioni. CLASSIFICAZIONI: - Stile autocratico - Stile democratico - Stile partecipativo - Stile permissivo - Stile assertivo - Stile lassista I COLLABORATORI Le loro caratteristiche sono importanti come quelle del capo. Il livello di maturità, il livello di motivazione… SITUAZIONE Aspetti: organizzazione, gli obiettivi dell’organizzazine e delle persone Il tipo di lavoro richi...