Apuntes Temas actuales de Recursos Humanos PDF

Preview

Summary

Apuntes completos de Temas actuales de RRHH...

Description

Apuntes RRHH T-1. Gestión estratégica Recursos humanos: personas que trabajan para una organización, incluyendo empleados asalariados y las personas que colaboran de forma continuada y significativa. Estrategia de RRHH: planificación que hace una organización de las políticas de RRHH para adquirir o mantener en el mercado de bienes y servicios una ventaja competitiva. Son líneas maestras que adopta una organización para garantizar que sus RRHH contribuyen cumpliendo los objetivos del negocio. Políticas de RRHH: aspectos de la gestión de RRHH. La estrategia definirá los principios de las políticas aplicadas. Ej.: selección, retribución, formación, separación, seguridad y salud, etc. Plan Estratégico de RRHH: documento que recoge la estrategia, su concreción en las políticas e instrumentos para su gestión (planificación, seguimiento y evaluación). Conjunto de pautas, criterios y actividades para facilitar la gestión de las personas que elabora, explicita, comunica e informa el comportamiento de las personas. Ayuda en la profesionalización de la organización, creando metodologías y eliminando discrecionalidades, la improvisación o la aplicación de criterios personales. Tiene que ser coherente con la cultura y valores de la organización. La comunicación interna del plan es muy importante. La RSC tiene que ver con personas y entorno. Puede ser una cuestión transversal y afectar a todos los departamentos o puede ser de un solo o algún departamento. Principales retos en la Era del Conocimiento La empresa será más elástica/flexible según los costes de transacción de entrada y salida de trabajadores. Hay formas de ser más flexible sin echar gente, con bolsas de horas de trabajo o repartiendo horas de no trabajo (expediente de ocupación temporal). La relación entre la ETT y el trabajador es una relación laboral, pero trabaja para otra empresa (contrato de puesto a disposición). La empresa y la ETT tienen una relación mercantil, pues la empresa paga a la ETT para seleccionar y reclutar X número de trabajadores con un perfil concreto, con la responsabilidad de gestionar todos esos RRHH. Al considerar nuestros RRHH, tenemos en cuenta el valor estratégico que aportan (alto a niveles jerárquicos más altos, y con capacidad de influencia directa en la producción) y la singularidad (es fácil o difícil encontrar el perfil). Uno de los retos de las empresas es que los empleados internos de singularidad alta transmitan sus conocimientos a los de baja singularidad. Un fiscalista, por muy singular que sea, aportará un valor estratégico bajo (alianza) a una empresa porque no afecta a la producción

directamente. Un reto de RRHH es que el conocimiento del empleado externo de alta singularidad se transmita al empleado interno de alta singularidad.

Retos del entorno: fuerzas externas que afectan a la empresa pero ésta no las puede controlar (aunque si es grande puede influir, con lobbys) 1) Rapidez de los cambios : tanto en mercados industriales como en servicios se acortan los ciclos de productos 2) Revolución de Internet: información disponible instantánea y ampliamente. Grandes cambios en la sociedad y el trabajo. En el mundo laboral, se necesita formación (puede ser online tanto formal como no formal), uso de nuevas tecnologías (sistemas de información), es más importante seleccionar la información y las barreras del mercado de trabajo caen. Aparición del teletrabajo, lo que crea nuevos retos para RRHH para controlar su actividad laboral, su conciliación con la vida familiar, o su participación en formaciones y promociones. 3) Diversidad de la fuerza de trabajo: extranjeros, mujeres, discapacitados, etc. 4) Globalización: necesidad de cultura corporativa global, reclutamiento y selección a nivel mundial, teletrabajo y uso del outsourcing 5) Legislación: mayor regulación y legislación del mercado laboral e inspecciones para la verificación del cumplimiento 6) Evolución de la sociedad y cambio de roles familiares : cambios demográficos, actividad femenina, familias monoparentales… 7) Escasez y desajustes del mercado laboral: cómo afrontar los desajustes entre las competencias que pide la empresa y la oferta laboral Retos de la organización: derivan de las decisiones proactivas o reactivas de la organización. 1) Descentralización vs concentración de las funciones 2) Reducción de plantilla, outsourcing y trabajo temporal : valoración del coste individual, empresarial y social y cuál es la estrategia óptima 3) Reestructuración organizacional: tendencias como estructuras más planas (menos niveles jerárquicos), concentración (resultado de fusiones o reestructuraciones), joint ventures o colaboraciones, o diferentes culturas y liderazgos que deben converger. 4) Cultura organizacional: conductas, valores dominantes, filosofía del trato a clientes y otros stakeholders, y beneficios y eventos para los empleados 5) Tecnología: protección de datos y privacidad, supervisión del entorno laboral (rendimiento y problemas entre trabajadores como acoso) 6) Seguridad interna: física y legal 7) Outsourcing: externalizar actividades a través de proveedores o contratistas ej. limpieza, seguridad, contabilidad, gestión de RRHH, servicios jurídicos, mantenimiento de equipos informáticos, etc. RRHH puede no ser responsable de a quién se subcontrata, pero puede suavizar las consecuencias de los empleados despedidos o los que están a media jornada de forma involuntaria, con políticas de recolocación, formación o ayudas en la búsqueda de empleo

Retos a nivel individual: decisiones de la empresa que influencia a los trabajadores o viceversa ej. separación voluntaria del trabajador 1) Ética y responsabilidad social: códigos éticos y control de corrupción, si no funciona la autoregulación puede haber legislación. 2) Productividad: valor añadido que aporta el empleado a la empresa, influido por las competencias, motivación y calidad de la vida laboral. Muy relacionado con las políticas de selección y contratación, formación, promoción, compensación y control de absentismo y rotación. 3) Empoderamiento: control individual sobre el propio trabajo. Significa más responsabilidad para el trabajador, pero puede suponer una mayor motivación e implicación y puede ser necesario para entornos muy cambiantes. 4) Fuga de cerebros: pérdida de capital humano/intelectual. Se puede solucionar con determinadas políticas de compensación y promoción, o hacer el contrario y atraer talento altamente cualificado. 5) Seguridad en el trabajo: conciliar la seguridad de los trabajadores con una fuerza de trabajo flexible. Tiene que ver con una seguridad social moderna, condiciones contractuales seguras y flexibles, políticas activas de empleo y estrategias de formación permanente. Planificación estratégica de los RRHH Definiciones: -

-

-

Flujos de trabajo: forma en que se organizan las tareas y funciones para cumplir con los objetivos de producción o servicio. Selección de personal: conjunto de actividades que se realizan para asegurar que los empleados son los adecuados a los perfiles que necesita una empresa en un momento y lugar determinados. Evaluación del rendimiento: el trabajador, el grupo de trabajadores y los mandos evalúan el desempeño y cumplimiento de objetivos de cada trabajador. Formación y desarrollo profesional: conjunto de actividades y procedimientos para satisfacer las necesidades competenciales de la organización y ayudar a los empleados a alcanzar su máximo potencial. Compensación: pago, monetario y en especie, que reciben los trabajadores a cambio de su trabajo. Separaciones: decisión de poner fin a la relación laboral a iniciativa de la empresa o del trabajador. Relaciones laborales: todo lo que concierne la relación entre trabajadores y empresa. Gestión de la internacionalización: principios y herramientas para gestionar empresas que operan fuera de los límites nacionales. Comunicación interna: uso planificado de acciones de comunicación para transmitir el conocimiento e influir en los comportamientos de los empleados.

Adoptaremos la estrategia de RRHH que mejor se adapte a nuestras necesidades, valorando: -

Necesidades y oportunidades del entorno (VUCA)

- Estrategias de la organización 1) Estrategia corporativa: negocios de una corporación y flujo de recursos a. Evolutiva: adquisiciones agresivas, sin importar si el negocio es nuevo para la corporación. Adecuado por: flexibilidad, respuesta rápida, descentralización, etc. b. Estable: crecimiento con adquisiciones de empresas muy similares. Adecuado por: eficacia, centralización y planificación detallada. 2) Estrategia de unidades de negocio: formulación e implementación de estrategias por parte de negocios que forman parte de una corporación más grande. a. Liderazgo en costes: reducción y control de costes y búsqueda de la eficiencia y maximización de la productividad. Políticas de RRHH centradas en eficiencia, planificación y disminución de la incertidumbre. b. Diferenciación: producto percibido como único, a través del marketing, ingeniería y recursos humanos. Políticas de RRHH centradas en la flexibilidad, innovación, mente abierta y refuerzo de actitudes proactivas. c. Segmentación: centrarse en un nicho de mercado basándose en la diferenciación o costes. Políticas de RRHH puede variar en función de si se centra en costes o diferenciación, y de la unidad de negocio. - Estructura, características y cultura de la organización El proceso productivo si no es rutinario puede necesitar políticas de RRHH más flexibles. La estructura y cultura organizacional depende de muchos factores, tales como: tamaño de la organización y tipo, nivel de profesionalización de los directivos,

valores y visión del emprendedor, o nivel de profesionalización de la gestión de los RRHH.

T-2. Desajustes competenciales

Desajuste competencial: distancia entre las competencias profesionales de la población activa y las que demanda el mercado de trabajo. Afecta todos los segmentos de la sociedad desde el punto de vista de la productividad y eficiencia de las organizaciones y el bienestar de los trabajadores. Engloba diferentes situaciones como subocupación (ocupación por debajo del nivel competencial, independientemente de si eso es una opción de vida), sobrecualificación y falta de cualificación u obsolescencia competencial. Esto se manifiesta en menor productividad, “castigo salarial”, desmotivación e insatisfacción. En los niveles bajos y medios educativos hay un problema cuantitativo en España, mientras que a niveles altos es cualitativo. ¿Qué pueden hacer empresas y trabajadores para hacer frente al desajuste?

Entre medidas de retención, puede haber compensación extrínseca (salario y beneficios no salariales) e intrínseca (ambiente laboral, reconocimiento) y políticas de formación y desarrollo.

Las organizaciones pueden rediseñar los procedimientos de trabajo para aumentar su potencial de desarrollo y promoción, ofrecer condiciones más flexibles, posibilidad de teletrabajo parcial y diferentes esquemas retributivos y planes de carrera. El employer branding es la estrategia que desarrolla una marca como ocupador que resulte atractiva para empleados actuales (retención de talento y alineación de objetivos) y futuros (diferenciación en condiciones de trabajo, alineación de valores, imagen de marca fuerte que denota seguridad económica y posibilidades de promoción). Busca la efectividad en transmitir cierta imagen de valores tanto a nivel interno como externo, y sirve para posicionar mejor la empresa respecto a los competidores y minimizar los problemas de desajuste competencial.

La experiencia de candidato o inbound recruiting es una labor de RRHH para que, incluso los candidatos no seleccionados, tengan una buena imagen de la organización por el buen trato recibido. Facilitar las candidaturas espontáneas, a través de por ejemplo un canal siempre abierto para que los potenciales candidatos puedan echar el currículum, también es otra medida.

Políticas de formación Conjunto de políticas, pautas y criterios aprobados por la dirección que informan las actividades de formación. Se define en el Plan de Desarrollo de RRHH, con unos propósitos y acorde a la misión y valores de la organización. Misión: en el contexto del desajuste competencial, promovemos las competencias profesionales

-

Mejorar las competencias Incrementar la polivalencia o especialización Facilitar los cambios tecnológicos, organizativos y de actitud Acciones de apoyo para reestructuraciones internas

Visión: formación en relación a las necesidades de la organización, orientándola a cubrir necesidades reales a corto, medio y largo plazo, en determinados niveles jerárquicos o funcionales o en toda la organización. Valores: -

Ejecución fuera o dentro de jornada laboral Financiación a cargo del trabajador, cofinanciación o subvenciones Políticas de permiso o reducción de jornada laboral por formación Participación de quién, cuándo y con qué carácter y propósito Inclusividad

T-3. Diversidad, inclusión, responsabilidad social Diversidad: forma en que las organizaciones abordan la existencia y el tratamiento de la diferencia. Inclusión: eliminación de barreras que impiden la plena participación de los individuos en las organizaciones. Se trata de integrar y aprovechar las diferencias. Responsabilidad social corporativa: gestionar la diversidad y promover la inclusión como uno de los desafíos de la RSC. Estereotipos: suposición de que las supuestas características, promedios o tendencias grupales son verdaderos para cada miembro de ese grupo. Prejuicio: contempla tres estadios o componentes: cognitivo, afectivo/emocional o conductual. Igualitarismo: creencia en la igualdad humana, respecto a asuntos sociales, políticos y económicos. Discriminación: trato de manera diferente y menos favorable que otras. Racismo: una raza o cultura es inferior a otra. Xenofobia: forma de racismo que se expresa en el rechazo u odio al extranjero. Gestión de la diversidad: desarrollo activo y consciente de un proceso estratégico, comunicativo y de gestión orientada hacia el futuro, impulsada por el valor de aceptar y utilizar ciertas diferencias y similitudes como potencial en una organización, un proceso que crea valor añadido para la empresa. Paradigmas (etapas a veces) sobre la gestión de la diversidad 1.

Discriminación y justicia: enmendar una situación considerada injusta y discriminatoria, que permite fomentar el acceso de grupos subrepresentados. Enfoque muy simple que ignora las características individuales, estereotipa los grupos sociales y alimenta el conflicto entre ellos. 2. Acceso y legitimidad: destacar las diferencias, pero precisamente por exaltar las diferencias no tiene en cuenta una igualdad de trato. 3. Aprendizaje y eficiencia: enfatiza la necesidad de aprovechar las diferencias individuales para alinearlas con los objetivos generales de la organización. Esas diferencias tienen un potencial dinámico y cambiante, ya que involucran a la organización en un proceso de aprendizaje continuo que contribuye al mismo tiempo a garantizar la sostenibilidad económica.

Muchas veces hay más variabilidad intragrupal que intergrupal. Dimensiones de la diversidad -

Personalidad Dimensiones internas: edad, sexo, orientación sexual, habilidad, cultura. Dimensiones externas: origen geográfico, estado socioeconómico, ocio y tiempo libre, educación, apariencia física y situación familiar/estado civil. Dimensiones organizacionales: se respetan opiniones y puntos de vista diferentes, fomenta el desarrollo profesional y apertura de miras, jerarquías más planas, se espera un alto rendimiento de los individuos y conlleva retos y oportunidades

Políticas de gestión de diversidad ¿Por qué y para qué? 1. Aumento de la diversidad, por lo tanto mayor necesidad de gestionarlo: mayor papel de la mujer en el mercado de trabajo, envejecimiento de la población y coexistencia de diferentes generaciones, globalización de empresas y mercados, aumento de la mano de obra extranjera 2. Evitar conflictos que resulten en costes considerables 3. Aportar creatividad y bienestar personal y profesional, innovación y rendimiento y mejoras significativas en la eficiencia del negocio ¿Cuáles son los beneficios?

-

-

-

Respecto a los empleados: mejora de atracción y retención de talento, aumento del nivel de satisfacción y compromiso, menor absentismo y rotación, y promoción de competencias interculturales. Respecto a los procesos internos: aumento de la creatividad e innovación, reducción de conflictos, mejor comunicación e integración, aumento de la flexibilidad, disminución de costes. Respecto a los agentes externos: acceso más fácil a nuevos mercados, mejores relaciones con los clientes, mejora comunicación y relaciones con proveedores y compañeros de trabajo, reputación más sólida y mejora de la imagen de marca.

¿Cómo la implantamos? -

-

Enfoque de arriba abajo: incorporación de la gestión de la diversidad en la cultura y valores de la organización, difundiendo las medidas por toda la organización y a stakeholders. Enfoque transversal: puesta en práctica en todas las medidas de RRHH, con medidas específicas para promover actitudes inclusivas y respetuosas. Enfoque de abajo arriba: promoción de iniciativas individuales formales o informales que contribuyan al igualitarismo.

Diseño de una estrategia de gestión de la diversidad: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Elaborar un diagnóstico Establecimiento de objetivos claros y medibles Asignación de equipos y presupuestos Establecimientos de mecanismos de seguimiento Evaluación del impacto de la estrategia Formación de gestión de diversidad y competencias interculturales a todos los niveles de la organización 7. Aplicar el ciclo de mejora continua

T-4. Gestión internacional de los RRHH Las etapas de la internacionalización 1. Operaciones domésticas 2. Operaciones de exportación  necesidad de incorporar gente conocedora de otras culturas, legalidad, mercados, idiomas… 3. Filiales, joint ventures o franquicias  selección, formación y compensación de empleados expatriados y desarrollo de los empleados locales en el caso de las filiales. Si hablamos de franquicias, se trata de mantener unos estándares de calidad consistentes en todo el mundo. 4. Operaciones multinacionales  decisiones principales aún centralizadas 5. Operaciones transnacionales  decisiones altamente descentralizadas. RRHH se enfoca en construir una identidad y cultura corporativa compartidas y dar la posibilidad a empleados de todo el mundo a desarrollar una carrera internacional en la empresa. Determinación de la cuota de empleados del país anfitrión y expatriados Enfoques: 1. Etnocéntrico: altos directivos y cargos clave ocupados mayormente por personas del país de origen. Exige una política potente de expatriación y repatriación. 2. Policéntrico: filiales administradas por personal local. Se necesita una política de personal y formación sólida para alinear las habilidades, competencias y cultura nacionales con las de la empresa central. 3. Geocéntrico: la nacionalidad se minimiza deliberadamente y se busca un grupo de gerentes internacionales que representen en cualquier lugar la compañía. Es importante construir una cultura común internacional.

La dependencia de la empresa de los expatriados aumenta cuando: -

No hay suficiente talento local disponible Es importante crear una visión global de toda la empresa Las unidades internacionales y las operaciones domésticas son muy interdependientes Situación política inestable Existen diferencias culturales significativas

Fracaso de los expatriados  el regreso antes de lo previsto es muy costoso en términos tangibles e intangibles ej. parones en el negocio, impacto negativo en el liderazgo, pérdida de ingresos y reputación para el individuo, a nivel familiar, etc. Las razones más frecuentes del fracaso son: -

-

Bloqueo de carrera  mayores posibilidades de promoción interna para no expatriados Choque cultural  incapacidad para adaptarse a un entorno ...