Arbeitsanalyse und Arbeitsgestaltung PDF

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Zusammenfassung für Klausur...

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Arbeitsanalyse und Arbeitsgestaltung Thema 3 Entgelt für geleistete Arbeit Grundentgelt (Zeitlohn) orientiert sich an Zeit, Qualifikation, Anforderungen, Potential Formen: Zeitlohn, Qualifikationsorientierter Grundlohn, Potentiallohn Zeitlohn = Arbeitszeit * Stundenlohn AN wird nach Dauer abgeleisteter Arbeitszeit entlohnt, unabhängig von Leistung AG erwartet dabei Normal-, bzw. Durchschnittsleistung Stundenlohn bei Arbeitern, Monatslohn (=Gehalt) bei Arbeitern, Angestellten, Beamten und Azubis, aber auch Schichtlohn, Tagelohn und Wochenlohn Wann Zeitlohn? bei Tätigkeiten  für die die Leistung des AN nicht oder nur schwer messbar ist (Büro und Verwaltung, Reparatur- und Installationsarbeiten)  Qualität wichtiger ist als Menge (Lehrer, technischer Zeichner)  wenn AN keinen Einfluss auf Menge hat (Verkäufer, Koch, Lagerarbeiter) Neben Zeitlohn evtl. auch Zuschläge für Mehrarbeit, Nachtarbeit, Sonn- und Feiertagsarbeit gezahlt Außerdem Erschwerniszuschläge für besonders schwere, schmutzige oder gesundheitsschädliche Arbeiten für besondere Leistungen -> Leistungszulagen Vorteile +++ Einfache Lohnabrechnung Für AG planbare Lohnhöhen Für AG kalkulierbares (da festes) Einkommen Weniger Leistungsdruck -> weniger Stress + weniger Unfälle Oft besser Qualität des Arbeitsergebnisses

Nachteile --Leistungsunterschiede nicht berücksichtigt Inflexibilität bei Auftragsschwankungen Kaum Leistungsanreize für AN Unzufriedenheit bei leistungsfreudigen Mitarbeitern

Grundentgelt: Qualitätsorientierung: Manchmal sind neuere Entlohnungsformen an einem permanenten Qualifikationsaufbau sowie einer damit verbundenen hohen Personaleinsatzflexibilität orientiert. Ein mehr oder minder großer Anteil des Grundlohns hängt dann von unternehmensrelevanten Qualifikationen des Mitarbeiters ab. (d.h. verwertbaren Qualifikationen und/oder vereinbarten Qualifikationssteigerungen) Überlegungswert für Unternehmen mit Innovationsorientierung und/oder qualifizierter Qualitätsproduktion (in Kleinserienproduktion). Leistungsentgelt orientiert sich an Individualleistung, Gruppenleistung, > Quantität, Qualität, Einsparung/Kapazität Formen: Akkordlohn, Prämienlohn, Zielvereinbarungen, Erfolgsbeteiligung

Vor- und Nachteile Leistungslohn (Folie 1)

Beim Leistungslohn (Leistungsentelt)wird der Arbeiter nach seiner tatsächlichen persönlichen Leistung oder der Leistung einer Gruppe entlohnt. Was als Leistung gilt, ist zu definieren:etwa hohe Menge, Qualität, Einsparung, Kapazitätsauslastung Der Grundgedanke des Leistungslohns: Wer viel leistet, der verdient viel ! Man unterscheidet:- Akkordlohn,- Zeitlohn mit Leistungszulage - Prämienlohn. Der Arbeiter erhält zu seinem tariflichen Mindestlohn einen Akkordzuschlag. Die erbrachte Mengenleistung kann in einer • Längeneinheit (m Bleche)• Flächeneinheit (m2 Fliesen)• Volumeneinheit (m3 Behälter) • Gewichtseinheit• Stückzahl (Produktionsmenge Schrauben) ausgewiesen werden. Geldakkord: Für eine bestimmte Menge Arbeit erhält der Arbeiter einen bestimmten Geldbetrag Lohn gezahlt. Geldakkord =Lohn je Woche = Menge je Woche x Geldsatz je Mengeneinheit - Die benötigte Arbeitszeit ist bedeutungslos. > z. B.: das Verlegen von 1 m2 Fliesen für 10 € (Objektpreis) > z. B.: Der Fliesenleger verlegt 55 m2 Fliesen für 10 €/m2. Er erhält also als Bruttolohn 550 €. Zeitakkord: Für eine bestimmte Arbeit (ein Produkt) wirdeine bestimmte Zeit vorgegeben.Diese Vorgabezeit entspricht einer zuvor ermittelten Normalleistung (Mittelwert von Gruppen, die in Zeit- und Bewegungsstudien analysiert werden). Hält ein Arbeiter die Stückzahl der Vorgabezeit ein, bekommt er den Normalakkordlohn. Schafft er mehr, dann erhält er einen äquivalenten Leistungszuschlag. Beim Gruppenakkord werden die Akkordleistungen in einer Gruppe erbracht, z.B. in einer Montagegruppe (z. B. Nestfertigung in der Autoindustrie) oder in einem Bautrupp. Vorteile des Akkordlohns:- leistungsgerechte Entlohnung- Arbeiter beeinflusst Leistung und Lohnhöhe (sofern Arbeitnehmer wirklich hinreichend Einfluss auf den Output hatund nicht ein komplexes Umfeld oder Maschinen den Rhythmus vorgeben)

Nachteile des Akkordlohns:- Quantität geht vor Qualität- Qualitätskontrollen sind notwendig

(bei Gruppenakkord hoher Gruppendruck und Tendenz zur Konformität) - Arbeit muss im voraus berechenbar sein (Individuell unverschuldete Beeinträchtigungen sind schwer zu berücksichtigen) - Bei Zeitakkord: aufwendige Arbeitsbewertungsverfahren um Vorgaben zu berechnen. Sonderentgelte orientieren sich an tariflicher Regelung, Position, Aufwand Beispiele: Zuschläge, Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld, Aufsichtsratvergütung Leistungslöhne (Frage 6 )  bereits 400 v. Chr. existent  erste institutionalisierte Ansätze ab 18 Jhd. – Stücklohn  Um 1850 in England – Gewinnbeteiligung Leistungslöhne sind aber Ausdruck bürgerlicher (moderner) Gesellschaften Die Verteilung des gesellschaftlich/gemeinschaftlich produzierten Reichtums soll nach dem Leistungsprinzip erfolgen - ohne Ansehen der Person nach „individueller/gruppenspezifischer“ Leistung - bei gleichen Startchancen- bei geeignet ermittelter Zurechenbarkeit- nach gemeinsamen und akzeptierten Maßstäben Berücksichtigt wird dabei in der Regel auch ein Solidaritätsprinzip = Vermeidung sozialer Härten 1. Einführung: Leistungsentlohnung Grundmerkmale   

Die Leistung wird für einzelne Arbeitnehmer oder Gruppen bestimmt Die Leistung ist für die Tätigkeit adäquat zu erfassen und zu bewerten Dabei ist die Lohngerechtigkeit/ Motivation ebenso zu berücksichtigen wie betriebswirtschaftliche Zielgrößen (Qualität/ Kosten)

Zielvereinbarungen

Während Akkord- und Prämienlohn an bereits erbrachten Leistungen ansetzen, gehen neuere Lohnsysteme von zukünftig zu erwartenden Leistungen aus. Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbaren (in Zielvereinbarungsgesprächen) ein bestimmtes Entgelt (Pensumlohn, Programmlohn, Kontraktlohn, überwachter Zeitlohn etc.) für entsprechende Arbeitsleistungen. Wie bei Akkord- und Prämienlohn handelt es sich zumeist um Entgelte, die das Grundentgelt ergänzen. Unterschiedliche Ziele könne vereinbart werden: Leistungsziele benennen angestrebte Arbeitsergebnisse Verhaltensziele richten sich auf die Qualität des angestrebten Verhalten bspw. Führungsstil, Konfliktverhalten Entwicklungsziele betreffen Fähigkeiten bzw. berufliche Entwicklung der Mitarbeiter Ressourcenorientierte Ziele unterstützen Fähigkeiten um sie unterstützend/ "gewinnbringend" im Team einzusetzen Vorteile: - Indirekter Leistungsanreiz bei zunächst garantiertem Lohn - Einfache Lohnabrechnunggeringere Fluktuation (vor allem der leistungsorientierten Arbeiter) - Einsparen von Kosten Nachteile: Aufwendiges Verfahren der Zielvereinbarung und der Leistungsfestlegung Wann wird Lohn als gerecht empfunden? Als „gutes“ Lohnsystem gilt ein als gerecht und fair empfundenes System, das zugleich leistungsfördernd wirkt. Kriterien für eine gerechte Entlohnung:     

Marktgerecht: Von Qualifikation und Konjunkturen beeinflusste Angebot und Nachfrage Anforderungsgerecht: Entsprechend der Arbeitsschwierigkeit Leistungsgerecht: Entsprechend der Leistung (Menge und Güte) eines einzelnen Arbeitnehmers Qualifikationsgerecht: Berücksichtigung der Qualifikation und Vielseitigkeit des Arbeitnehmers Sozialgerecht: Orientierung an Bedarfen (etwa Regeneration, Lebensalter, Familienstand oder besondere Arbeitsbelastungen -> In der Praxis werden diese Kriterien gemixt

Varianten der Einführung/Leistungsentlohnung

Leistungsentlohnung / Zielsetzung Zielsetzung bei geplanten Veränderungen (Managerbefragung) Erhöhung der Leistungsgerechtigkeit, Steigerung der Leistung, Erhöhung Leistungsmotivation (die Wichtigsten) Verbreitung der Leistungsentlohnung Nach Stepstone (2006) nutzen 48% der deutschen Unternehmen einen variablen Gehaltsanteil Nach Bellmann Müller (2006) nutzen 10% flexible Gehaltsanteile die direkt am Unternehmensgewinn gekoppelt sind

Leistungslohn: Probleme Menschenbilder in der Ökonomie  

Homo oeconomicus Principal-Agent-Theorie

Menschenbilder in der Ökonomie Principal-Agent-Theorie • Frage: wie kann P A dazu bringen, optimal für Firma zu arbeiten? 2 mögliche Probleme:• A ist faul und eigennützig• Kontrolle ist nicht möglich, a) da Information fehlt; b) Tätigkeit schwierig zu erfassen ist -> P muss A variable Anreize geben, um Qualität und Quantität der Arbeitsleistung regulieren zu können !!!

Folgerungen für Entgelt-Praxis:  

«Pay for performance» (Leistungslohn) Kontrolle

Problematische Aspekte des Leistungslohns nach Frey & Osterloh      

Verdrängungseffekt ( = Korrumpierungseffekt) Psychologischer Vertrag Multiple Tasking Problem Fuzzy Tasking Problem Selektionseffekt Menschentypen

Verdrängungseffekt 

Unter gewissen Bedingungen verdrängt ein extrinsischer Anreiz in Form einer variablen Leistungsentlohnung die intrinsische Motivation.



Verdrängungseffekt durch Leistungslohn tritt dann auf...• wenn er als kontrollierend empfunden und• instrumentell eingesetzt wird ! (insb. intrinsisch motivierte Personen?) Grund: verminderte Selbstbestimmung und „Verletzung des psychologischen (relationalen) Vertrages“

 

Wenn der Leistungslohn allerdings als unterstützende Rückkoppelung (Feedback) interpretiert wird,dann wirkt der Leistungslohn leistungssteigernd.

Psychologischer Vertrag Mit jeder vertraglichen Vereinbarung wird eingegangen... 

ein „transaktionaler Vertrag“: (Arbeits-)Leistung gegen Geld



ein psychologischer oder relationaler Vertrag, der auf gegenseitiger Würdigung basiert und ein gewisses Maß an Freiwilligkeit voraussetzt.



Gerade in Arbeitsverträgen steckt oft auch neben der Erfüllung von formulierten Leistungsaufträgen (transaktional)auch eine relationale Komponente (organisationales Commitment, Firmenzugehörigkeit, Teambezug,...).

Probleme der Leistungsmessung I 

Multiple Tasking Problem – Tritt auf, wenn geforderte Leistungskomponenten unterschiedlich

gut messbar sind (z.B. Umsatz ist leichter messbar als Kundenzufriedenheit) – Angestellte konzentrieren sich eher auf die gut messbaren Zieleund vernachlässigen die schlecht messbaren 

Fuzzy Tasking Problem

– Vorgesetzte sind oft gar nicht in der Lage, eindeutigeund messbare Kriterien für die Leistungsmessung anzugeben18 Probleme der Leistungsmessung IITätigkeiten im einfachen Produktionsbereich sind zumeist mit objektiven Messgrößen bestimmbar: Stückzahlen pro Stunde, Quantifizierbare Qualität (Ausfallquote / Rückläufer etc. pp.

Selektionseffekt 

Variabler Lohn kann dazu führen, dass Personen angezogen werden, die keine intrinsische Motivation für die Aufgabe selbst aufweisen

Beispiel: Sears, Roebuck & Co, USA: Autogaragen• Anfang 1991- neues Kompensationssystem: Zahlung nach Reparatur-Aufträgen -

83% variabler Lohnanteil• Folge: September 1992: 46,6 Mio. $ Klagen !!!

Menschentypen ( 5 „Idealtypen“ ) Extrinsisch Motivierte• -

Einkommensmaximierer: Arbeit ist unangenehm, Gelderwerb zentral • Statusorientierte: Position und „positionale Güter“ sind wichtig

Intrinsisch Motivierte   

Loyale: Ziele der Organisation werden zu den eigenen gemacht, Sie identifizieren sich mit der Organisation. Formalisten: Verfahren werden internalisiert und perfektioniert,Das „richtige Vorgehen“ ist für sie wichtig (Juristen) Selbstbestimmte: Auf eigene, nicht materielle Ziele konzentriert, Ideologie ist wichtig (Künstler, Wissenschaftler)

->Motivation jenseits des Lohnes

extrinsisch Motiviert: Variabler Leistungslohn steigert Leistung intrinsisch Motiviert: Variabler Leistungslohn kann die Leistung vermindern; Hier besser: Lob, Befehl, Partizipation, Autonomie26 Unternehmen, die entsprechend der traditionellen Arbeitsorganisation Entgelt als einziges Anreizsystem einsetzen, haben häufig Probleme, wie:   

Minderung der Arbeitsqualität hohe Abwesenheitsquoten fehlende Arbeitszufriedenheit

Warum auf extrinsische Motivation dennoch nicht verzichtet werden kann: Sie wirkt zielgenauer und disziplinierend Ein effizientes Arbeitsanreizsystem muss neben der Gewährleistung eines gewissen Lebensstandards (Entgelt) auch Bedürfnisse der Arbeitspersonen nach • Selbstverwirklichung• Vereinbarkeit der Arbeitstätigkeit mit familiären Belangen • Anerkennung berücksichtigen. Leistungslohn: Methoden (Kriterien) Positiv wirken: -

Mitarbeiterbeteiligung im Vorfeld (Wahl der Kriterien) Leistungen/Ziele müssen anspruchsvoll aber auch erreichbar sein Das Messsystem sollte Realität gut sowie mittels weniger Kriterien abbilden Leistungsparameter müssen von Personen beeinflussbar sein (Zurechenbarkeit vorhanden?) Das System muss transparent sein

Leistungsentgelt: Welche Methoden?

Zielvereinbarungen: Ursprung Grundlagen zu Management by Objectives Das Konzept des Management by Objectives (MbO) wurde um 1954 entwickelt. -

Nach dem reinen Konzept des MbO wird ein Unternehmen über vereinbarte Ziele geführt. Aus unternehmerischen Oberzielen leiten sich die Unterziele der Bereiche und Teams ab (top down-Ansatz). Bottom up werden die Einzelziele der Mitarbeiter kumuliert und auf Passung zu den Unternehmenszielen geprüft. Zu erreichende Ziele werden gemeinsam mit dem Mitarbeiter erarbeitet und vereinbart. Führen über vereinbarte Ziele delegiert dieVerantwortung für die Zielerreichung an denMitarbeiter. (Unternehmensziele, Bereichsziele, Teamziele, Ziele MA)

Zielvereinbarungen sind das Resultat der Veränderungen im Arbeitsprozess (Erinnerung an die letzte Sitzung) Die Verzahnung von Leistungszielen und Vergütung ist bei einfachen Tätigkeiten (= mengenorientierte Output) durch einfache Leistungslöhne, Prämien, Akkordlöhnen etc. möglich. Wenn die Arbeitsaufgaben immer komplexer werden, dann gibt es keine einfachen Indikatoren für die Leistungsbemessung. Persönliche, subjektive Einschätzungen von komplexen Arbeitsleistungentreten in den Vordergrund der Beurteilung.

Zielvereinbarungen: Umsetzung Der Zielvereinbarungsprozess Jedes Jahr wird folgender Prozess durchlaufen:

Zielvereinbarungen: Umsetzung Ziele finden und formulieren - Ein zirkulärer Prozess

Ablauf des Zielvereinbarungsgespräches: Zu Beginn des Gesprächs werden -

die zeitliche Wirkung (lang-, mittel-, kurzfristig), der Inhalt (strategische / operative Ziele), der Gültigkeitsbereich (Gesamtziele, Bereichsziele, persönliche Ziele) und der Konkretheitsgrad (allgemeine/ konkrete Ziele) dargestellt.

Dabei wird auch kommuniziert, welche Absichten hinter den Zielen für die genannte Periode stehen. Diese vorbereitende Phase bildet den Einstieg in die individualisierte Zielvereinbarung und damit die Darstellung von zukünftigen Anforderungen an den Arbeitsplatz und daraus resultierende Aufgaben durch den Mitarbeiter. Danach: :   

       

Inhaltliche Vereinbarung zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeiter über konkrete Ziele, Schwerpunkte und Prioritäten. Diskussion vorhersehbarer Probleme und Schwierigkeiten bei der Zielerreichung. Vereinbarung der Rahmenbedingungen: Maßstäbe zur Überprüfung der Zielerreichung (Quantität, Qualität, Kosten etc.), Termine für Zwischenüberprüfungen, verbindliche Zeitspanne bzw. Endtermin. Klärung und Sicherung der Verfügbarkeit der Ressourcen, die für die Erreichbarkeit des Ziels erforderlich sind. Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters: verfügt der Mitarbeiter über notwendige Kenntnisse und/oder Fertigkeiten? Möglichkeit des Angebots für zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen. Überprüfen der Kompetenzen, um notwendige Entscheidungen treffen zu können. Überprüfung der zeitlichen Kapazitäten des Mitarbeiters. Klärung der finanziellen Rahmenbedingungen (Prämien, etc). Schriftliche Dokumentation der Ziele und Vereinbarungen. Nach dem Ende der vereinbarten Laufzeit: Besprechung des Grades der Ergebnisse und Ziele für die kommende Periode.

Zielvereinbarungen benötigen viel:   

Zeit Gespräch mit Vorbereitung ca. 3 Std. * dreimal im Jahr = 9 Std. pro Mitarbeiter Einfühlungsvermögen- jeder Mitarbeiter reagiert auf Zielvereinbarungen anders Wechselseitiges Vertrauen und wechselseitige Akzeptanz - Mitarbeiter müssen sich darauf lassen können, in jeder Situation (verschuldeter/unverschuldeter Erfolg/Misserfolg) fair beurteilt zu werden Wissen- jeder Arbeitsplatz ist hinsichtlich a) der komplexen Anforderungen,b) der zuzuspitzenden Ziele und c) der Beeinflussungsmöglichkeiten der Ergebnisse anders

Was ist bei der Einführung von Zielvereinbarungsgesprächen unbedingt zu beachten? 

Sorgfältige Konzeption des Zielvereinbarungsprozesses.

     

Einführung des Zielsystems auf allen Ebenen Volle Unterstützung durch und Mitwirkung der oberen Führungsebenen Schulung der Führungskräfte für die Definition von Zielen und das Führen von Zielvereinbarungsgesprächen Coaching der Mitarbeiter bei der Umsetzung, Bewertung der Zielerreichung, Führen des Zielerreichungsgespräches Möglichst Kopplung an ein Bonussystem Vereinbarung SMARTer Ziele

Zielvereinbarungen entfalten ihre positive Wirkung nur, wenn bei ihrer Einführung und Durchführungbestimmte Grundlagen beachtet werden.Am wichtigsten dabei ist die saubere Zielformulierung. Man spricht von SMARTen Zielen. Fünf Gütekriterien, die bei der Formulierung von Zielen unbedingt beachtet werden müssen: Gütekriterium:• Spezifisch und konkret • Messbar, Anspruchsvoll, Realistisch, Terminiert Leitfragen dazu: Ist das Ziel präzise und verständlich? • Woran erkennen wir, ob das Ziel erreicht ist (Erfolgskontrolle)?• Ist das Ziel motivierend?• Ist das Ziel erreichbar?• Bis wann soll das Ziel erreicht sein? Ansatzpunkte für die betriebliche Mitbestimmung 1. Der Betriebsrat hat bei Zielvereinbarungen ein zwingendes, unabdingbares Mitbestimmungsrecht gemäß § 87 Absatz 1 Ziffer 11 BetrVG. Ziele, Zielereichungsgrad und das Verfahren der Bewertung müssen in schriftlicher Form niedergelegt werden. Was kann die Zielvereinbarung leisten ?        

Wichtiger Beitrag zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele Die Unternehmenskultur wird positiv beeinflusst, da Eigenverantwortung und Initiative gestärkt, Kommunikation und Informationsfluss verbessert werden. Entspricht den Bedürfnissen der modernen Arbeitnehmer nach mehr Mitbestimmung und Gestaltungsspielraum Bezieht persönliche Ziele, Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeiter mit ein Individuelle Ziele werden (idealer Weise) mit den Zielen des Unternehmens verknüpft. Dadurch stärkeres Commitment (Bindung) des Mitarbeiters an das Unternehmen Förderung der Leistungsbereitschaft und des Teamgeistes Ggf. gerechte Entlohnung durch Prämien Identifikation mit den Zielen und eigenverantwortliche Zielerfüllung

Was kann die Zielvereinbarung leisten? 

Die Einführung von Zielvereinbarungen ist ein Akzeptanzprojekt, das sorgfältig vorbereitet und umgesetzt werden muss (Materialien, Schulungen, Bonussysteme und die Information der Teilnehmenden müssen umsichtig erstellt und eingeführt

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werden). Es ist nicht nur angenehm, von sich selbst und anderen Klarheit zu fordern. Es ist auch riskant sich eindeutig gegenüber dem Chef festzulegen. Frau/Mann wird messbar, kontrollierbar - d.h. überprüfbar Zielvereinbarungen müssen dabei dann Erfolge betonen, anstatt sich länger mit Misserfolgen aufzuhalten. Anerkennung ist wichtig.

Zielvereinbarungen: Fehler in der Praxis Welche Fehler werden bei Zielvereinbarungen in Unternehmen am häufigsten begangen?         

Nicht Ziele, sondern Maßnahmen werden vereinbart. Ziele werden nicht vereinbart, sondern vorgegeben. Kein Dialog, kein wechselseitiges Vertrauen und keine fairen Vereinbahrungen hohe Gefahr der Leistungszurückhaltung (Bsp. DDR) Vertrauen benötigt dann aber auch Wahlfreiheit (in der Wahl der Mittel...