Onlinephase Aufgabenanalyse und -synthese , Motivationsorientierte Arbeitsgestaltung, Modell nach Schein PDF

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Aufgabenanalyse und -synthese 

Was ist das Ziel der Stellenbildung? = Die Verknüpfung der Teilaufgaben soll zum Ergebnis haben, dass arbeitsteilige Einheiten langfristig, personenunabhängig und beherrschbar Teil einer Organisationsstruktur sind.

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Was steckt hinter einer Instanz? = Eine Instanz ist eine Leitungsstelle mit Verantwortung, die mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen ausgestattet ist.

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Was ist die kleinste organisatorische Einheit innerhalb des Unternehmens? = eine Stelle

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Was beinhalten Stellenbeschreibungen? Anforderungen Kompetenzen Unterstellungsverhältnis Zielerwartungen

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Zu was werden Stellen zusammengefasst? = Abteilungen

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Was ist das Ziel der Aufgabenteilung? = Schnittstellen/Koordinationsaufwand minimieren = Spezialisierungsvorteile maximieren

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Abteilungsbildung nach Erich Frese

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Nach welchen Kriterien kann die Aufgabenanalyse nach Kosiol erfolgen? (Wählen Sie bitte ALLE möglichen Kriterien aus.) Phase Rang Objekte Verrichtungen Zweckbeziehung

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Wird die Gesamtaufgabe in die einzelnen, konkreten Aktivitäten zerlegt, die zur Aufgabenerfüllung erledigt werden müssen, dann wird nach Verrichtungen analysiert. Untergliedert man nach Objekten, erfolgt die Differenzierung nach Personen (Kunden, Lieferanten etc.), Produkten oder Regionen.

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Neuere Ansätze der Aufgabenanalyse berücksichtigen mehr die Unsicherheit und Komplexität unter der Organisationen heutzutage handeln. Eine der Kriterien ist die Aufgabenvariabilität, die beurteilt, wie verschieden die Bedingungen der Aufgabenerfüllung im Verlauf der Zeit sind. Unterscheidet man nach dem Ausmaß wie kontrollierbar eine Aufgabe ist, dann wird das Kriterium der Transparenz betrachtet. Steht die Frage im Vordergrund, wie bekannt die Bedingungen einer Aufgabe bereits sind, wird nach dem Kriterium der Neuartigkeit analysiert. Den Grad, inwiefern vor- oder nachgelagerte Stellen von der betrachteten Aufgabenerfüllung abhängig sind, untersucht das Kriterium der Aufgabeninterdependenz. Wird erforscht, wie analysierbar eine Aufgabe ist, und wie stark im Vorhinein festlegbar ist, ob eine Aufgabe korrekt ausgeführt wurde, so spricht man vom Kriterium der Eindeutigkeit.

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Eine organisatorische Aufteilung des Entscheidungsprozesses in Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung findet in Form der Stab-Linie/Stab Linie-Organisation (vertikale Differezierung) statt. Instanzen mit Entscheidungskompetenz bekommen sog. Stabsstellen an die Seite gestellt, die mit speziellem Expertenwissen bei der Entscheidungsfindung unterstützen sollen. Dies tun sie durch Beratung, weshalb die Instanzen Zeit sparen und weniger Spezialwissen benötigen. D. h. die Stäbe sollen die Instanzen entlasten. Indem man den Entscheidungsprozess teilt, soll die Problemlösungskapazität ausgeweitet werden. Dabei soll das Grundgerüst der Organisation nicht verändert werden.

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Die Intensität der Stabsarbeit ist jedoch von Organisation zu Organisation verschieden. Bisher stand das Sammeln und Auswählen von Alternativen im Vordergrund. Die Vorarbeit dieser Beratungseinheit kann auch so weit führen, dass die Instanzen nur noch eine Ja/Nein-Entscheidung treffen müssen. Diese Intensitätsstufe wird vollständige Stabsarbeit genannt. Wichtig ist es zwischen Stabsstellen/Stabsaufgaben/Stäben wie Strategische Planung, Public Relations, Rechtsabteilung und Dienstleistungsabteilungen/allgemeinen Dienstleistungsabteilungen/Dienstleistungen wie Controlling, Rechnungswesen, Personalmanagement zu unterscheiden. 

In der Stab-Linien-Organisation können viele Konflikte an vielen Stellen entstehen: Zum Beispiel dann, wenn Stabsstellen als „praxisfremd“ bezeichnet werden, da ihre Mitglieder wenig bis gar keine praktische Erfahrung besitzen. Auch Unterschiede in bisheriger Erfahrung bzw. Vorwissen, Fachsprachen oder Sozialverhalten können konfliktträchtig werden. Diese Faktoren nennt man personelle Faktoren/personell. Dadurch dass Stäbe oft bisherige Strukturen oder Verfahren kritisieren und alternative Lösungen vorschlagen, fühlen sich alt eigesessene Entscheidungsträger gern bedroht/angegriffen. Durch die Beratungstätigkeit haben die Stabsmitglieder die Macht in der Hand, welche Informationsquellen gewählt sowie genutzt werden- dies kann problematisch werden. Entweder können Stäbe komplett einflusslos sein oder die Verstärkung der Expertenmacht nach sich ziehen. Die oben genannten Stab-Linie-Konflikte können durch verschiedene Harmonisierungsmaßnahmen abgemildert werden: Entweder man ist besonders sensitiv bei der Bewerberauswahl oder die Mitarbeiter wechseln in regelmäßigen Abständen zwischen Stab und Linie hin und her (= sog. Job Rotation). Oder aber man arbeitet in Form von Projektarbeit/Projektarbeiten nur in größeren Gruppen, wo der Entscheidungsprozess nicht kleinlich aufgeteilt wird, sondern alle immer mitwirken. Vorteile

Divisionale Organisation: Die divisionale Organisation ist nach Produktgruppen oder sogar einzelnen Produkten eingeteilt. Das Hauptaugenmerk liegt also auf der individuellen Herstellung, Produktion und Vermarktung der produzierten Güter. Die einzelnen Abteilungen haben dabei eine sehr hohe Entscheidungsfreiheit, aber natürlich auch die Personal & Organisation SS2018

Funktionale Organisation Hier wird das Unternehmen nach gleichartigen Funktionen gegliedert – diese Aufbaustruktur hat eine Tendenz zur Zentralisierung von Entscheidungen. Die funktionale Organisation ist die klassische Organisationsform von gewinnorientierten Unternehmen. Dadurch, dass natürlich nicht eine einzelne Abteilung in einem Seite 4 von 9

Verantwortung, dass sie gute Ergebnisse erzielen müssen.

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Transparenz der Geschäftsfeldaktivitäten Motivation durch Autonomie, Identifikation, Eigenverantwortung Flexibilität und Schnelligkeit Entlastung der Gesamtführung

Unternehmen vollkommen unabhängig von den anderen ist, kommt es hier zu einem hohen Koordinationsaufwand durch entsprechende Abhängigkeiten und Beeinflussungen unter den einzelnen Abteilungen.  Berücksichtigung von Interdependenzen  Nutzung von Synergieeffekten  Größenersparnisse  Nutzung von Spezialisierungsvorteilen

Nachteile  Effizienzverluste (Betriebsgröße/Teilbarkeit von  Ressourcen)  Vervielfachung von Führungspositionen  Hoher administrativer Aufwand Gegentendenz zur Gesamtunternehmensstrategie

Zuordnungsprobleme viele Schnittstellen „Ressortegoismus“ Überlastung der Hierarchie Geringe Flexibilität

Motivationsorientierte Arbeitsgestaltung

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Textilfabrik: Näherinnen in einer Textilfabrik haben jeweils einen Arbeitsschritt bei der Produktion einer Jeanshose: Die erste schneidet alle Teile zu, die zweite näht die Hosenbeine zusammen, die dritte fügt das Tascheninnenfutter hinzu und die vierte befestigt Reißverschluss, Knöpfe und Gürtelschnallen. Sämtliche Arbeitsschritte folgen einem standardisierten Prozess. Am Ende eines Tages erhalten die Näherinnen eine Auswertung über ihre Produktivität. Herausragende Produktivität wird im Rahmen eines monatlichen Treffens durch die namentliche Nennung der jeweiligen Näherinnen positiv hervorgehoben. Wählen Sie bitte die richtigen Aussagen aus.

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Die Tätigkeitsvielfalt der Näherinnen ist gering. Die Ganzheitlichkeit der Tätigkeit der Näherinnen ist gering ausgeprägt. Die Dimension der Autonomie fällt bei der Arbeit der Näherinnen gering aus. Die Näherinnnen erhalten viel Feedback zu ihrer Arbeit.

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Welche Maßnahmen sollten nun ergriffen werden, um die Situation der Näherinnen zu verbessern? o Man sollte es in Betracht ziehen, den Näherinnen die Möglichkeit zu geben, ihre täglichen Arbeitszeiten selbst zu gestalten. Genauer: Jede Näherin muss täglich acht Stunden arbeiten, kann jedoch eigenständig entscheiden, wann sie anfangen möchte, wann und wie lang sie Pause machen möchte und wann sie dementsprechend den Arbeitsplatz wieder verlassen kann. o Es könnte eingeführt werden, dass die Näherinnen täglich ihren Arbeitsplatz rotieren.  Die sog. Job Rotation sorgt dafür, dass die Aufgabenvielfalt der Näherinnen erweitert wird. o Überlegenswert ist die Zusammenführung von bisher einzelnen Arbeitsschritten zu größeren Aufgabenblöcken.  Das Job Enlargement (Arbeitsvergrößerung) sorgt für eine breitere Tätigkeitsvielfalt sowie für eine größere Wahrnehmung der Ganzheitlichkeit der Tätigkeit (im Rahmen der Möglichkeiten).

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Automobilfabrik: Ein Fabrikarbeiter eines großen Automobilherstellers hat die Aufgabe, Karosserieteile zusammenzufügen und zu befestigen. Dabei muss er verschiedene Tätigkeiten vereinen und die Arbeit des vorherigen Kollegen überprüfen. Das Ergebnis seiner Arbeit ist der Rohbau des späteren Kraftfahrzeugs. Bei der letzten Mitarbeiterumfrage der Personalabteilung gab der Arbeiter an, sich nur wenig mit dem Unternehmen bzw. mit der Automarke identifizieren zu können. In einem Nachgespräch erzählte dieser, dass er schon seit langem mit dem Gedanken spiele, das Unternehmen zu verlassen. Die bearbeitenden Personalmanager wundert dies, denn die Bezahlung ist übertariflich hoch und im Allgemeinen sind die Arbeiter der Fabrik zufrieden mit ihrer Tätigkeit. Wählen Sie bitte die richtigen Aussagen aus. o o o o

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Die Ganzheitlichkeit der Tätigkeit ist nur gering ausgeprägt. Die Tätigkeitsvielfalt des Arbeiters ist groß Der Fabrikarbeiter erhält Feedback für seine Arbeit. Der Bedeutungsgehalt der Arbeit ist gering.

Welche Handlungsempfehlungen sind hier sinnvoll?

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Ein Mitarbeitertreffen zum Austausch des Arbeitsalltags sollte initiiert werden.  Solch ein Austausch unter Mitarbeitern könnte dafür sorgen, dass dem Arbeiter vor Augen geführt wird, wie bedeutsam seine Tätigkeit für spätere Arbeitsschritte ist. Auch die Identifikation mit dem Arbeitgeber kann dadurch gefördert werden. Es sei darüber nachzudenken, Arbeitsinseln zu bilden, an denen verschiedene Arbeiter ihre Arbeitsschritte vereinen und so gemeinsam klar erkennbare Elementarteile des Autos konstruieren.  Die Bildung natürlicher Arbeitseinheiten führt zu einem stärker ausgeprägten Ganzheitscharakter der Tätigkeit.

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Modell nach SCHEIN Edgar H. Schein war ein Vordenker auf dem Forschungsgebiet der Unternehmenskultur. Er veröffentlichte 1984 das nach ihm benannte Modell, das die drei Levels einer Kultur zeigt. Das Wort Level gibt hier den Grad der Wahrnehmbarkeit für Fremde (einer Kultur) an. Die unterste Ebene des Modells bilden die Antwort Grundannahmen. Ihnen werden die grundlegenden Orientierungs- und Verhaltensmuster zugeordnet. Sie beeinflussen die Wahrnehmung sowie das Handeln von Menschen einer Kultur. Diese Grundannahmen kann man auch als Weltanschauung bezeichnen. Derartige Einflüsse finden unbewusst statt und erfordern kein Nachdenken. Die erlernten sozialen Grundnormen werden nicht hinterfragt, sondern sie werden als selbstverständlich bzw. nicht diskutierbar empfunden. So ist es beispielsweise in einem kapitalistischen Staat undenkbar, eine Unternehmung zu gründen, um finanzielle Verluste zu machen oder sich nicht dafür zu interessieren, ob ein Produkt abgenommen wird oder nicht. Im Speziellen beziehen sich diese Grundannahmen auf die Umwelt, das menschliche Handeln sowie auf zwischenmenschliche Beziehungen und auch auf das Verständnis von Wahrheit und Zeit. Grundannahmen der Kultur, in der wir leben, geben uns vor, auf was wir Wert legen sollten, was bestimmte Dinge bedeuten und wie wir emotional auf bestimmte Situationen reagieren sollten. Im Allgemeinen kann man die Grundannahmen auch als Verteidigungsmechanismen gegen jegliche Art von Veränderungen verstehen, da mögliche Handlungsalternativen als unvorstellbar sowie besorgniserregend gelten. Eine (Unternehmens-) Philosophie, die auf den Grundannahmen gründet, findet sich in der zweiten Stufe, den Werten und Normen, wider. Hier werden Standards gebildet, die Verhaltensrichtlinien, Verbote und Gebote einschließen, die alle Mitglieder einer Kultur bzw. einer Organisation miteinander teilen, akzeptieren und dementsprechend leben. Sie werden als Verhaltensstandards bezeichnet. Trotz allem können sie in Frage gestellt, debattiert und getestet werden. Diese Standards werden bewusst oder unbewusst von den Organisationsmitgliedern verfolgt. Die Beziehung der Werte und Normen wird durch Unternehmen konkretisiert. Die Werte und Normen bilden letzten Endes die sogenannten Führungsleitlinien bzw. Führungsgrundsätze. Wenn bestimmte Überzeugungen von Führungspersonen real getestet werden und Probleme einer Unternehmung lösen, können diese zu Grundannahmen werden. Es kann jedoch auch vorkommen, dass die Ansichten, die auf Führungsebene herrschen, nicht zu Grundannahmen werden, da sie nicht getestet werden können (keine mögliche Verbindung zwischen Durchführung und Strategie) oder nicht getestet werden sollen (Vorgabe , bspw. durch externe Unternehmensberater). Die moralischen/ethischen Normen müssen bewusst kommuniziert werden, damit jedes Mitglied der Organisation weiß, wie man sich in Schlüsselsituationen zu verhalten hat. Die dritte und letzte Ebene im Schein-Modell beherbergt das Symbolsystem, das die Artefakte und Verhaltensmuster einer Kultur Personal & Organisation SS2018

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enthält. Dieses Level ist sehr oberflächlich und beinhaltet alles, was man sehen, hören und fühlen kann, wenn man mit einer neuen Gruppe in Kontakt kommt, die einer einem selbst unvertrauten Kultur folgt. Für eine intensive und bewusste Kulturerfassung werden Symbole und Zeichen verwendet, um die wesentlichen Bestandteile der Kultur sichtbar und greifbar zu machen. Doch auch zu beobachtendes Routineverhalten der Organisationsprozesse wird zu den Artefakten gezählt. Die Kultur wird schneller verinnerlicht durch Zeichen sowie Symbole und hat zugleich eine mahnende Wirkung bei Nichtbeachtung gewisser Wertvorstellungen und Interpretationsmuster. Das große Problem an den Artefakten ist, dass sie zwar klar wahrzunehmen sind, aber dennoch sehr schwer für Außenstehende zu entziffern sind. Beispiele: Ein junges Start-up-Unternehmen kämpft mit Umsatzrückgängen und ein Manager meint nun, dass die Werbung verstärkt werden müsse. Damit befinden wir uns auf der Ebene der Werte und Normen. Wenn nun der Vorschlag des Managers dazu führt, dass durch die vermehrte Werbung wieder mehr Umsatz gemacht werden kann, dann kann die Überzeugung des Managers zu einem/r Grundannahme aller Mitarbeiter des Start-ups werden. Wir beobachten Mitarbeiter, die an ihrem Schreibtisch in einer trägen, beschäftigungslosen Haltung sitzen, und interpretieren dies entweder als faulenzen oder als grübeln. Unsere Interpretation hängt von unseren Grundannahmen ab. Wenn man sich historische Funde und Beobachtungen anschaut, dann fällt auf, dass die Ägypter wie die Mayas Pyramiden gebaut haben. Jedoch fungierten sie in der einen Kultur als Gräber und in der anderen als Tempel sowie Gräber. In beiden Kulturen sind die Pyramiden sehr auffällige Symbole, doch haben sie unterschiedliche kulturelle Bedeutungen inne, deshalb zählen sie nach dem Modell nach Schein zu der Ebene der Artefakte.

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