Arbeitspsychologie - Arbeitsgestaltung Zusammenfassung PDF

Preview

Summary

Arbeitsgestaltung Zusammenfassung...

Description

Strategien der Arbeitsgestaltung  korrektive Arbeitsgestaltung -

Ziel: nachträgliche Korrektur erkannter Mängel

-

bspw. nachträgliche Installation einer Vorrichtung an einer Maschine, um Verletzungsrisiko zu reduzieren

 präventive Arbeitsgestaltung -

Ziel: Vorwegnehmende Vermeidung von Gesundheitsschäden und Beeinträchtigungen

-

ArbeitspsychologInnen sind bei Planung und Entwurf von Arbeitstätigkeiten und -abläufen dabei

-

können Folgeschäden antizipieren und bei der Gestaltung berücksichtigen

 prospektive Arbeitsgestaltung -

Ziel: Schaffung von Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung

-

Arbeitsaufgabe wird in der Planungsphase so konzipiert, dass Fähigkeiten der Beschäftigten berücksichtigt werden

-

bspw. können Hilfsmenüs entfernt werden oder wiederkehrende Befehlsabfolgen durch ShortCuts ersetzt werden

 differenzielle Arbeitsgestaltung -

Ziel: systematische Berücksichtigung interindividueller Unterschiede

-

bspw. Einrichtung einer Sprachausgabe am Computer für sehbehinderte Beschäftigte

Arbeitsgestaltung betrifft  Arbeitsaufgaben als solche, insbesondere unter Berücksichtigung von Humankriterien und motivationalen Faktoren  die Arbeitsumgebung, innerhalb derer Arbeitstätigkeiten vollzogen werden  zeitliche und organisatorische Bedingungen

Merkmale der Aufgabengestaltung zur Förderung von Aufgabenorientierung bzw. intrinsischer Motivation  Anforderungsvielfalt unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten werden verlangt, keine einseitigen Beanspruchungen  Ganzheitlichkeit Mitarbeiter erhalten Rückmeldung über Bedeutung, Fortschritt und Stellenwert ihrer Tätigkeit  Sinnhaftigkeit Gefühl der Beteiligung an der Erstellung gesellschaftlich nützlicher Produkte  Autonomie

Stärkung des Selbstwertgefühls und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung  Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Erhalt und Weiterentwicklung beruflicher Qualifikationen  Zeitelastizität/stressfreie Regulierbarkeit keine unangemessene Arbeitsverdichtung, Zeit für stressfreies Nachdenken  Soziale Interaktion Gegenseitige Unterstützung bei Belastungen

Sieben Humankriterien nach DIN Arbeitsaufgaben entsprechen einer humanen Gestaltung, wenn…  Vielseitigkeit …sie die Entfaltung unterschiedlicher Fertigkeiten und Fähigkeiten gestatten  Ganzheitlichkeit …sie Arbeitsschritte von der Planung bis zur Kontrolle ermöglichen  Bedeutsamkeit …der Arbeitende seinen Beitrag am Gesamten erkennt  Handlungsspielraum …angemessener Handlungsspielraum besteht  Rückmeldung …ausreichend Rückmeldung erfolgt  Entwicklungsmöglichkeiten …vorhandene Fertigkeiten genutzt und neue entwickelt werden können  Benutzerorientierung …Erfahrungen und Fähigkeiten der Beschäftigten berücksichtigt werden

Historische Entwicklung der Arbeitsgestaltung Taylorismus  Ziel Optimierung der Arbeitsausführung zur Effizienzsteigerung und Arbeitserleichterung  Menschenbild -

Homo oeconomicus (Economic Man)

-

streben nach Profitmaximierung „herzliches Einvernehmen“ von Arbeitern und Management im Hinblick auf dieses Ziel

-

monetäre Anreize daher einziger Motivator

 Kernelemente

-

Grundsatz der „wissenschaftlichen Betriebsführung“ ∙

Organisation der Arbeit nach wissenschaftlichen Erkenntnissen: Zeit- und Bewegungsstudien als wissenschaftliche Methode

∙

Analyse einzelner Arbeitsvorgänge zur Produktivitätserhöhung

-

Partialisierung der Arbeitstätigkeit in kleinste Elemente

-

analoge Betrachtung von Mensch und Maschine

-

Arbeiter als Hauptansatzpunkt der Produktionssteigerung ∙

Auswahl der geeignetsten Arbeiter für eine bestimmte Teilaufgabe (individueller Arbeiter als Analyseeinheit)

∙

Übertragung dieser Teilaufgabe als einzige Tätigkeit führt zu Spezialisierung und Optimierung der Aufgabenausführung

-

Trennung von Hand- und Kopfarbeit

 Kritikpunkte -

Monotonie der repetitiven Arbeitstätigkeit

-

physische und psychische Beanspruchungen durch einseitige Belastung

-

ausschließliche Motivierung durch finanzielle Anreize (Humankriterien unbekannt: keine Entfaltungs-, Entwicklungsmöglichkeiten)

-

inhumane Sicht des Menschen als Maschine, der später durch effizientere Werkzeuge ersetzt wird

-

Förderung einer Zwei-Klassen-Gesellschaft

Human Relations  Ausgangspunkt arbeitswissenschaftliche Studien in den Hawthorne-Werken der Western-Electronic-Company (19271932)  Variation der Arbeitsbedingungen für die Arbeitsgruppen (bspw. Beleuchtung, Pausenregelung)  Beobachtung -

des „Hawthorne-Effekts“: Leistungssteigerung bei jeder Veränderung der Umweltbedingung und selbst bei Wiederherstellung der Ausgangsbedingungen

-

von Cliquenbildung und informeller Definition einer „fairen Tagesleistung“ („Akkordbrecher“ und „Drückeberger“)

 Schlussfolgerungen -

Leistung wird entscheidend durch das Verhalten anderer Personen beeinflusst

-

Beziehung und Kommunikationsmöglichkeiten

-

Herausbildung von informellen Normen in Arbeitsgruppen

 Konsequenzen für Arbeitspsychologie -

Fokusverschiebung auf Menschenbild des „social man“

-

zwischenmenschliche Beziehungen als entscheidender Arbeitsgestaltungsfaktor

-

Betonung des sozialen Umfelds als Motivator und Bedeutung gruppendynamischer Prozesse (Verdinest der Human-Relations-Bewegung)

-

allerdings keine Vorschläge für eigenständige Konzepte zur Umsetzung der Erkenntnisse

 Implikationen (Schein 1980) 1. FK sollten sich mehr um die Bedürfnisse ihrer MA kümmern 2. FK sollten sich mehr um das seelische Wohlbefinden der MA kümmern 3. FK müssen Arbeitsgruppen akzeptieren und mehr über Gruppenanreize nachdenken 4. die Rolle der FK verändert sich: von Planen, Organisieren und Kontrollieren zum Vermittler zwischen MA und höherem Management

Konzepte der Arbeitsgestaltung  Job rotation -

geplanter Arbeitsplatzwechsel bspw. nimmt ein Kellner in jeder geraden Arbeitswoche nur Bestellungen auf und wechselt dann in den ungeraden Wochen zu der Aufgabe den Gästen Getränke zu bringen

-

zur Verminderung von Monotonie und einseitiger Belastung sowie größere Flexibilität

-

nur sinnvoll, wenn Tätigkeiten sehr verschieden sind

-

trotzdem werden weiterhin nur partialisierte Tätigkeiten ausgeführt (keine Ganzheitlichkeit)

 Job enlargement -

horizontale Aufgabenerweiterung

-

weitere Aufgaben des gleichen Anspruchsniveaus kommen hinzu bspw. nimmt ein Kellner Bestellungen auf und bringt das bestellte Essen zu den Gästen

-

alle Aufgaben befinden sich jedoch noch auf der gleichen Regulationsebene

 Job enrichment -

Arbeitsanreicherung bzw. vertikale Aufgabenerweiterung

-

Erweiterung der psychischen Anforderungen, der Verantwortung und des Handlungsspielraums bspw. nimmt der Kellner nicht nur die Bestellungen auf und bringt diese zu den Gästen, sondern übernimmt auch die Abrechnung bei diesen Gästen

 Gruppenarbeit (Teilautonome Arbeitsgruppen – TAG)

Gruppenarbeit  Gruppenaufgaben ermöglichen eine gemeinsame Aufgabenorientierung, wenn…

(Ulich 2005)

-

…die Gruppe eine gemeinsame Aufgabe hat, für die sie als Gruppe die Verantwortung übernehmen kann und wenn…

-

…der Arbeitsablauf innerhalb der Gruppe von dieser selbst kontrolliert werden kann

 Voraussetzungen für Gruppenarbeit -

Eignung der Aufgabe

-

angemessene Mitgliederzahl

-

gemeinsame Interessen und für alle überschaubare Ziele

-

Befähigung zur Kommunikation

-

unbelastete interpersonale Beziehungen

-

Einhaltung spezifischer Regeln des gemeinsamen Vorgehens

 Kriterien für Autonomie  Möglichkeiten zur Einflussnahme auf Zielvorstellungen  Entscheidungsbefugnisse hinsichtlich Arbeitsort, -zeit und Tätigkeitsunterbrechungen  Autonomie (bspw. keine Einmischung durch Außenstehende) in Fragen der Wahl der Produktionsmethoden  Entscheidungsfreiheit hinsichtlich der internen Aufgabenverteilung  Entscheidungsfreiheit hinsichtlich Mitgliedschaft  Entscheidungsfreiheit hinsichtlich der Führung  Entscheidungsfreiheit über die Art der Aufgabenerledigung  Effektivität: Verhältnis von „Output“ relativ zu Zielvorgaben  Kriterien zur Gruppeneffektivität nach Hackman (1987) -

Gruppenergebnis muss die Leistungsstandards der Personen erfüllen oder übertreffen, die dieses Ergebnis erhalten oder beurteilen

-

die sozialen Prozesse bei der Gruppenarbeit erhalten oder fördern die Fähigkeit der Gruppenmitglieder, auch bei künftigen Aufgaben zusammenzuarbeiten

-

die Erfahrung der Gruppenarbeit sollte die Bedürfnisse der einzelnen Gruppenmitglieder mehr befriedigen als frustrieren

 Bedingungsfaktoren der Effektivität -

Zusammensetzung der Gruppe Heterogenität vs. Homogenität (je nach Aufgabenstruktur)

-

Gestaltung der Arbeitsaufgabe Gruppenkohäsion: ist die Erreichung der Arbeitsziele für alle Gruppenmitglieder in gleicher Weise motivierend

-

Leistungsbeurteilung und Entlohnungssystem

Honorierung von Gruppen- vs. Einzelleistungen („Trittbrettfahrer-Phänomen“  Was gefährdet Gruppenarbeit? -

Gruppendruck der auf Einzelne ausgeübt wird (vgl. „Akkordbrecher“ und „Drückeberger“)

-

Autoritätsdruck

-

Prestige- und Kompetenzzuschreibungen (Hervorhebung einzelner Mitglieder)

-

Sympathie- und Antipathieeffekte

-

Austragen emotionaler Gegensätze auf der Sachebene (und umgekehrt)

-

Risikoschubphänomene Verantwortungsdiffusion, da der Einzelne nicht mehr allein verantwortlich ist für das Treffen von Entscheidungen und damit verbunden größere Bereitschaft, riskante Entscheidungen zu treffen

-

„Group Think“ (Janis & Mann 1977) Entscheidungsprozess in der Gruppe, der sich sehr am Konsens orientiert und der zu einseitigen und inkorrekten Schlussfolgerungen führt ∙

Förderung des Prozesses, wenn Bedingungen wie Kohäsion, Isolation und alternative Informationsquellen und bestimmte Lösungen vom Anführer favorisiert werden

Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG)  Prinzip der dauerhaften gemeinsamen Arbeitsorganisation: -

mehrere Arbeitende führen gemeinsam eine Aufgabe aus

-

in einer räumlich und organisatorisch abgegrenzten Produktionseinheit

 Aufteilung der Arbeitsaufgabe in mehrere Teilaufgaben, die in gemeinsamer Verantwortung ausgeführt werden  Ziel Ausführung vollständiger Aufgaben und Herstellung eines gemeinsamen Produkts oder einer Dienstleistung  flache Hierarchien, selbstständige Organisation, Koordination und Kontrolle der Arbeitsaufgabe, regelmäßiger Austausch mit Meister über wechselnde Kontaktperson  Konzept vereinigt job rotation, job enlargement und job enrichment und ermöglicht zudem die Ausführung vollständiger Aufgaben  überwiegend in der Produktionsindustrie realisiert, auch als Servicegruppen, Forschergruppen oder Arbeitsgruppen im Krankenhaus  Metaanalysen zeigen inkonsistente Ergebnisse -

schwer kontrollierbare Rahmenbedingungen

-

positive Effekte zu Produktivitätssteigerung und Arbeitszufriedenheit

 Beispiel

Zeitliche und organisatorische Bedingungen  Anliegen der Arbeitszeitgestaltung: von der Gesundheitspolitik zu Beschäftigungspolitik  erst ab 1955 schrittweise Verkürzung der wöchentlichen Arbeitszeit auf 40 Stunden und Einführung der Fünf-Tage-Woche  wichtige Begriffe: Ruhepausen, tarifliche wöchentliche Arbeitszeit, Arbeitszeitmodelle

Arbeitszeitmodelle  starre einschichtige Modelle -

gleichbleibende tageszeitliche Lage und Länge der Arbeitszeit

-

Planungssicherheit, aber sehr unflexibel (Ressourcenverteilung)

 starre mehrschichtige Modelle -

-

Wechselschichtsysteme ∙

Systeme ohne Nachtschicht

∙

Systeme mit Nachtschicht

∙

Systeme mit Nachtschicht und mit Sonn- und Feiertagsarbeit

Planungssicherheit, geringe Anpassungsmöglichkeiten an betriebliche Erfordernisse

 flexible Modelle -

Gleitzeit (mit/ohne Kernzeit)

-

Zeitsouveränität (extrem) ∙

es wird nur die Arbeitsaufgabe festgelegt

∙

gelegentlich bei Führungskräften

∙

Gefahr der Selbstausbeutung bei mangelnder Grenzsetzung

-

flexible individuelle wöchentliche Arbeitszeit Zeitkonto: Möglichkeit Zeitguthaben über bestimmte Zeit und in bestimmter Höhe anzusammeln, Abbau entsprechend der Arbeitsauslastung über freie Tage (Freizeitausgleich) statt Überstundenzahlung

-

Job-Sharing Mitarbeiter teilen sich gemeinsam ein Arbeitszeitkonto

-

flexible Jahresarbeitszeit

-

„Sabbatical“ Arbeitszeit „ansparen“, um Auszeiten für längere Auslandaufenthalte, besondere Qualifikationsmaßnahmen etc. zu ermöglichen

-

Altersteilzeit

-

Tele- oder Heimarbeit Erreichbarkeit für Arbeitgeber während der Kernarbeitszeit muss gewährleistet sein

Bewertung von Teilzeitarbeit  Nachteile -

Personalnebenkosten

 Vorteile -

niedrigere Fehlzeiten und höhere Produktivität

-

insbesondere bei Tätigkeiten mit hohen Konzentrationsanforderungen und/oder geringer Abwechslung erfolgversprechend (bspw. Überwachungs- und Kontrollaufgaben in der Flugsicherung oder in Leitstellen)

Nachtarbeit  Circadian-Rhythmus muss bei der Arbeitsgestaltung beachtet werden  biologische Funktionen wie Körpertemperatur, Blutdruck, Wachheit/Vigilanz, Verdauungsprozess und Hormonausschüttung unterliegen diesem Rhythmus  Tagesgang der Leistungsdisposition -

sinkende Leistungsbereitschaft und steigende Fehlerquoten ab 22/23 Uhr

-

zwischen 2 und 4 Uhr geringste Leistungsfähigkeit

Probleme/Folgen von Nachtarbeit  mehrere Wochen erforderlich für annähernde Anpassung an veränderten Schlaf-Wach-Rhythmus („umgekehrte“ Circadian-Rhythmik) -

vollständige Anpassung kaum möglich

-

starke interindividuelle Schwankungen der Anpassung

-

bei Mitveränderung des Zeitgebers leichter

-

Studien unter Laborbedingungen (Knauth 1989): Temperatur als Indikator für Leistungsbereitschaft

 Folgen der umgekehrten Circadian-Rhythmik -

Verminderung des körperlichen und seelischen Wohlbefindens

-

erhöhtes Risiko für gesundheitliche Beeinträchtigungen (bspw. Schlafstörungen, Herz/Kreislauferkrankungen, Magen-/Darmerkrankungen, Altersdiabetes)

 Beeinträchtigung der familiären und sozialen Beziehungen

Gestaltungsempfehlungen  längere Freizeitblöcke zwischen den Schichten (Möglichkeit zur sozialen Kontaktpflege)  Antizipierbarkeit für bessere Planung/Teilhabe am sozialen Leben  keine zu langen Nachtschichtperioden (< 3 aufeinander folgend), besser eingestreut  vorwärts rotierendes Schichtsystem Frühschicht  Spätschicht  Nachtschicht  keine zu langen Arbeitszeiten (nicht über 8 Stunden) allerdings oft gegenläufige Präferenz der Mitarbeiter mehr Stunden am Stück abzuleisten für längeren nachfolgenden Freizeitblock  für Personen mit Stoffwechselerkrankungen generell zu vermeiden  Bereitstellung von Mahlzeiten, externer Zeitgeber (Licht, soziales Umfeld, Musik), Aktivierung  Ermöglichung des Informationsaustauschs mit Kollegen, die nicht in Nachtschichten arbeiten

Pausenregelungen  Typen von Pausen und Erholzeiten -

spontane Arbeitsunterbrechung kurz, auf Eigeninitiative bspw. einseitige körperliche Belastungen ausgleichen  vom Schreibtisch aufstehen

-

versteckte Pausen selbst regulierte, nicht offensichtliche, kurze Arbeitsunterbrechungen bspw. private Mails beantworten

-

arbeitsbedingte Unterbrechungen kein Erholungswert, sondern Regulationshindernisse, die Stress verursachen Ziel kann nicht weiterverfolgt werden bspw. Software-Update, das Programm für bestimmte Zeit außer Kraft setzt

-

vorgeschriebene Pausen gesetzlich geregelt durch Arbeitsgesetz bspw. Ruhepausen von min. 30 Minuten bei 6 bis 9 Stunden Arbeit und von min. 45 Minuten bei mehr als 9 Stunden Arbeit, „Lenkzeitverordnung“

 Hinweise zur Pausengestaltung -

Pausen sind präventiver Belastungsausgleich, der Ermüdung verhindern soll (Ermüdung steigt exponentiell und Regenerationseffekt zu Beginn der Pause höher)

-

Pausen sollten daher vor dem zu erwartendem Leistungsabfalls stattfinden

-

besser viele kurze Pausen als wenige lange Pausen

Bewertung von Arbeitszeitmodellen  Bewertungskriterien -

Dauer und Lage der Arbeitszeit

-

Autonomieorientierung (Einflussmöglichkeiten)

-

Intensität der Nutzung

 Organisatorischer und rechtlicher Raum -

Unternehmenskultur

-

Partizipationsmöglichkeiten

-

vertragliche Absicherung

 Bewertungsbereiche -

Gesundheit

-

Familie, Partnerschaft

-

Teilnahme am sozialen Leben

-

Kompetenzentwicklung

-

Aufgabenerfüllung

-

Beschäftigungswirkungen

-

Einkommen

Aspekte der Gestaltung von Arbeits- und Betriebszeitmodellen  Mitarbeiterbezogene Aspekte bspw. „ist eine stabile Arbeitsgruppenbesetzung möglich?“  technisch-organisatorische Aspekte bspw. „ist der Vorgesetzte/Verantwortliche ansprechbar?“  rechtliche und sonstige Aspekte bspw. „entspricht das AZ-Modell den gesetzlichen tariflichen und sonstigen Bestimmungen?“...