Capitolo 7 - Le strategie di sviluppo dimensionale e il rinnovamento strategico PDF

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Le strategie di sviluppo dimensionale e il rinnovamento strategico, Differenza tra sviluppo e crescita...

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Capitolo 7 Le strategie di sviluppo dimensionale e il rinnovamento strategico

Strategie complessive o corporate Tipo di percorso

Obiettivo da raggiungere

PERCORSO DI SVILUPPO DIMENSIONALE

Sfruttamento di occasioni favorevoli per espandere il business

PERCORSO DI RISANAMENTO GESTIONALE

Uscita dalla crisi aziendale

PERCORSO DI RAFFORZAMENTO DELLE POSIZIONI OCCUPATE

Salvaguardia degli equilibri gestionali

Sono strategie di portafoglio (quindi scelte del business in cui operare)

Differenza tra sviluppo e crescita SVILUPPO «Movimento verso il meglio» Processo qualitativo di evoluzione dei rapporti tra l’impresa e l’ambiente, a cui di solito si accompagna un ampliamento della struttura organizzativa

CRESCITA Aumento della dimensione aziendale con mutamento dell’assetto organizzativo, dello stile di direzione e degli stessi comportamenti imprenditoriali

La crescita induce sviluppo ma non è vero il contrario

Vantaggi della crescita 

Permette di acquisire un maggiore peso nel mercato sfruttando l’incremento della domanda globale e sottraendo affari alla concorrenza.



Permette di ottimizzare l’uso delle risorse, sfruttando economie di apprendimento e le economie di scala, che si collegano non solo al momento tecnico-produttivo ma anche alla fase distributiva, al campo finanziario, alla ricerca, etc..



Consente all’impresa di ottimizzare delle risorse aziendali e conferisce all’impresa un più ampio potere contrattuale nei riguardi delle varie componenti dell’ambiente (stakeholder)



Contribuisce ad aumentare potere e prestigio di chi governa l’impresa. (successo sociale)

Limiti alla crescita Una strategia di crescita efficace produce vantaggi sia in termini di ricavi che di costi. Tuttavia è necessario considerare alcuni possibili svantaggi: 

Rigidità organizzativa dovuta ad ampiamento della struttura aziendale



Perdita di controllo sulla gestione



Maggiore visibilità di mercato. Aumenta il rischio di controreazioni



Diseconomie di scala (aumento dei costi al crescere della produzione)

Limiti della crescita

LIMITI ESTERNI •Sviluppo della domanda •Pressione della concorrenza.

LIMITI INTERNI (strutturali) •Risorse manageriali •Potenzialità organizzativa •Capacità finanziaria

Causa della crescita Per quanto concerne le cause, la decisione di intraprendere una strategia di crescita può essere originata da -

opportunità determinate dall’ambiente e dal mercato

-

ma che anche da valutazioni di natura interna, quali l’eccesso di capacità produttiva o la presenza di risorse solo parzialmente sfruttate

Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale

Alterative di fondo

CONCENTRAZIONE Espansione nel business esistente

DIVERSIFICAZIONE Espansione in nuovi ambiti di business

La scelta è generalmente determinata dagli obiettivi del percorso di sviluppo: 

Sfruttare il bagaglio di risorse ed esperienze già possedute (concentrazione)



Sfruttare le interrelazioni tra vecchie nuove aree di affari (diversificazione correlata)



Ridurre il rischio globale di gestione (diversificazione conglomerale)

- Posso decidere di crescere nel mio settore (CONCENTRAZIONE) - Oppure scelgo di diversificare in nuovi business (DIVERSIFICAZIONE) - a sua volta si divide in - Diversificazione correlata (relazione tra vecchi e nuovi business) - Diversificazione conglomerale (sono dentro vari business completamente diversi) È giustificato o è problematica?

Possibili strategie Monosettoriale Sviluppo o integrazione orizzontale Integrazione verticale a monte (ascendente) o a valle (discendente) Polisettoriale Diversificazione laterale (correlata) Diversificazione conglomerale (non correlata) Internazionale Sviluppo internazionale del mercato Sviluppo multinazionale della gestione

Le strategie sono - Monosettoriale - Sviluppo (cresco nel mio settore attraverso le mie capacità) o integrazione orizzontale (cresco attraverso processi di acquisizioni) - Integrazione verticale a monte e a valle - Polisettoriale - internazionale

Strategie di sviluppo monosettoriale Prodotti e mercati esistenti: Espansione geografica (ad esempio copertura nazionale) o penetrazione nel mercato

Sviluppo o integrazione orizzontale

Prodotti esistenti in nuovi mercati: Incrementi di usi e applicazioni Nuovi prodotti in mercati esistenti: ampliamento delle linee di prodotti

Strategia di sviluppo monosettoriale

Integrazione verticali (espansione lungo la filiera)

A monte: avvicinamento ai fornitori (ascendente)

A valle: avvicinamento ai clienti

Sviluppo e integrazione orizzontale Il riferimento ai concetti di stesso settore o mercato, aziende o produzioni similari implica che sussistono vincoli tecnologici (processi produttivi e knowhow simili) o di mercato (comuni politiche di distribuzione e promozione)

Prodotti, processi e know-how sono affini alla filiera tecnologicaproduttiva esistente

Sviluppo e integrazione orizzontale Obiettivo  aumentare la quota di mercato rafforzando così la propria posizione e il proprio potere di mercato attraverso • Completamento gamma di prodotti • Ampliamento numero dei segmenti di mercato • Estensione area geografica di vendita

Tempi di attuazione ridotti di gestione costanti (non cambiano rispetto alla dimensione del business esistente) Inoltre l’integrazione orizzontale può migliorare l’efficacia e l’efficienza in quanto l’azienda incrementa la familiarità con il settore produttivo con cui opera

Sviluppo e integrazione orizzontale

Vantaggio di costo

- Economie dimensionali (di scala) - Economie di espansione

Economie di scala: i costi medi unitari si riducono perché taluni costi fissi vengono ripartiti su un maggiore volume di produzione (da aumento di capacità produttiva) Economie di espansione: minori costi che sostiene un’impresa per aumentare i propri volumi di produzione rispetto ad un’impresa che deve realizzare un intervento ex novo

Sviluppo e integrazione orizzontale Vantaggi: -

Tempi brevi di attuazione (l’impresa si espande in un settore che già conosce)

-

Lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili (non sono necessarie competenze totalmente nuove)

-

La maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali (familiarità con il settore)

-

Possibilità di aggredire il mercato di specifici prodotti con prezzi aggressivi compensati da altre linee di prodotto

Svantaggi: -

Possibile criticità perché ci si concentra sullo stesso settore/ mercato

-

L’aumento della dimensione aziendale può comportare sia difficoltà nel controllare il processo di crescita sia un aumento della attività burocratica

Sviluppo e integrazione orizzontale Sviluppo orizzontale

Integrazione orizzontale

• La capacità produttiva è estesa attraverso l’acquisizione di o fusione con imprese similari • L’acquisizione velocizza il processo di espansione ed elimina un potenziale concorrente

• Un’organizzazione che accresce la capacità produttiva attraverso nuovi impianti • Richiede un consistente potenziale di domanda non soddisfatto (mercato in fase di crescita)

Caso di integrazione orizzontale La crisi economico-finanziaria, che ha coinvolto, in particolare, il settore automobilistico, ha spinto il gruppo fiat, agli inizi del 2009, a tentare di acquisire vantaggi competitivi attraverso altri importanti gruppi automobilistici alla fine di rafforzare il potere di mercato

Integrazione verticale L’espansione riguarda uno stadio di attività diverso, ma adiacente a quello già presidiato dall’impresa, che può espandersi «a monte» dello stadio occupato (integrazione verticale ascendente) o a valle» (integrazione discendente)

Mercati di approvvigionamento dei fattori produttivi (INTEGRAZIONE A MONTE)

Mercato di riferimento dell’attività d’impresa

Mercato di sbocco dei prodotti dell’impresa (INTEGRAZIONE A VALLE)

Integrazione verticale la strategia di integrazione verticale consiste in un processo di «internalizzazione sequenziale o verticale» (da qui la denominazione) delle fasi della filiera tecnologica-produttiva immediatamente collegate a quelle in cui già opera l’impresa ESEMPIO le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva di un’azienda che opera nel settore della produzione dei mobili sono: 1.

Taglio e produzione di tavola

2.

Levigatura

3.

Progettazione dei mobili

4.

Produzione di componenti

5.

Vari trattamenti

6.

Assemblaggio

7.

distribuzione

Fase 1 Integrazione a monte acquisizione impresa-fornitore

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5 Integrazione a valle acquisizione impresacliente

Integrazione verticale e costi di transazione È una scelta di MAKE or BUY In un caso internalizzo il processo e sostengo i relativi costi di gestione e coordinamento interno

Costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordo di scambio

In un caso esternalizzo il processo e sostengo i relativi costi di transazione

In generale integrazione verticale conviene se Costi internalizzazione < costi transazione Principio di economicità

Integrazione verticale e costi di transazione L’esternalizzazione di un processo si basa sulla possibilità di accedere a competenze all’esterno dell’organizzazione che possono determinare un vantaggio di costo (economie di scala e di apprendimento del fornitore) o che richiedono un alto livello di specificità. Il ricorso all’esternalizzazione non solo determina dei costi di uso del mercato ma deve considerare anche la rischiosità della transazione: 

Rischi di perdita di controllo (es. quantità, qualità, tempi)



Rischi reputazionali



Maggiori rischi di imitazione



Incertezza

Internalizzazione potrebbe essere perseguita, anche se più costosa, per fini strategici

Integrazione verticale Obiettivo  ampliamento gamma di produzioni intermedie comprese nello stesso ciclo tecnico- economico, che implica: 

Aumento del valore aggiunto (ottimizzazione catena del valore)



Aumento del controllo sui costi e qualità della produzione



Minori rischi





Continuità dei processi di approvvigionamento (integrazione a monte)



Controllo dei mercati di sbocco (integrazione a valle)

Alzare barriere ai potenziali entranti

Integrazione verticale Vantaggi competitivi 

Svincola l’organizzazione dai condizionamenti indotti dalle politiche dei fornitori e riduce i costi di transazione



Aumenta capacità di controllo dell’ambiente competitivo (potere di mercato, maggiore forza contrattuale)



Coordinando verticalmente le attività, si possono creare sinergie



Aumenta le opportunità di differenziare i prodotti (aumenta il valore aggiunto)



Innalza barriere all’entrata per i concorrenti



Può accrescere credibilità e reputazione sul mercato

Integrazione verticale Vulnerabilità e svantaggi 

Aumenta rigidità, complessità e costi fissi dell’organizzazione



Accresce i rischi derivanti dal rapido cambiamento delle tecnologie o dalla scarsa prevedibilità della domanda



Accresce barriere all’uscita



Si perde l’accesso alle informazioni ottenibili dai fornitori e dai distributori



I manager possono sopravvalutare i vantaggi dell’integrazione, in particolare le sinergie attese



Rischio di scarsa integrazione/coordinamento tra attività

Integrazione verticale: caso luxottica A fine anni 70 acquistava la maggior parte dei componenti Era principalmente un’azienda di assemblaggio Come dichiarato dal fondatore in un’intervista; il terzista costa meno ma non è stimolato a migliorare la qualitò e non ricerca mai innovazione. Da qui la scelta di cambiare All’integrazione verticle in ambito produttivo si è poi progressivamente …. CIAONE

Strategia di diversificazione produttiva

Diversificazione in nuovi business

Diversificazione correlata o laterale

Tecnologia di prodotto

Tecnologia di processo

Approvvigionamento

Componenti realizzati

Diversificazioni conglomerate (non correlate)

Prodotti assemblati

Distribuzione

Marketing e vendite

servizi

Diversificazione Se l’integrazione verticale o orizzontale ha come obiettivo la concentrazione e il rafforzamento dell’organizzazione all’interno di un mercato, la diversificazione spinge l’azienda verso mercati e settori diversi da quello originale

Diversificazione l’implementazione della strategia può avvenire per vie interne od esterne 

Sviluppo interno (più lungo e complesso)



Acquisizioni di imprese già presenti nel nuovo settore (più veloce e permette di superare le barriere all’entrata)



Joint venture (se la complessità richiede uno sforzo condiviso

Diversificazione L’esistenza o assenza di collegamenti tecnologici o di marketing tra produzione vecchia e nuova determina il tipo di strategia Matrice di Ansoff Affinità tecnologiche

Non affinità tecnologiche

Affinità di marketing

Penetrazione del mercato Espansione orizzontale

Sviluppo del prodotto Diversificazione correlata

Non affinità di marketing

Sviluppo del mercato Diversificazione correlata

Diversificazione conglomerata e varia

Diversificazione Diversificazione correlata Strategia orientata principalmente alla possibilità di sfruttare risorse eccellenti al di fuori del settore di origine e alla volontà di aumentare il proprio potere di mercato Le catene del valore dei due business devono presentare qualche forma di sinergia  devono esserci delle economie di scopo che permettono di estendere il vantaggio competitivo da un business all’altro

Diversificazione Diversificazione conglomerale Strategia legata alla disponibilità di capacità finanziarie in eccesso, al contesto ambientale (settore in declino, aumento della pressione concorrenziale, volontà di espansione) e alla ripartizione dei rischi di mercato e stabilità della redditività. Anche se non crea sinergie tra business, accrescendo la dimensione, impatta sul potere di mercato, la capacità di reazione, la disponibilità e allocazione di risorse e la visibilità del gruppo Richiede elevate competenze manageriali

Caso procter&Gamble Il gruppo è una multinazionale americana di beni di largo consimo con circa 92.000 dipendenti, 100 stabilimenti di produzione e 20 centri di ricerca, e u fatturato di oltre 60 miliardi di dollari Una diversificazione conglomerale

Caso Google Nel caso di Google la diversificazione è una scelta strategica legata anche alla elevata dinamicità del settore che costrince a sviluppare continuamente nuove opportunità

Espansione internazionale APPUNTI Vantaggio comparato(che si coglie in funzione delle diverse condizioni che posso andare a sfruttare La globalizzazione (eliminazione barriere, progresso tecnologico, convergenza della domanda) ha abbattuto i costi, rendendo l’arena internazionale accessibile andando a lavorare in un altro paese) anche alle piccole imprese Per eccellenza fa riferimento al costo del lavoro

Gli imprenditori e i manager, oggi, hanno una diversa cultura e propensione all’internazionalizzazione (vedi il caso delle imprese born-global)

Lo sviluppo internazionale permette sia una espansione del mercato di sbocco sia opportunità di delocalizzazione produttiva

Internazionalizzazione I motivi dell’internazionalizzazione sono: 

Sostenere la crescita soprattutto in caso di saturazione del mercato domestico



Allungare la vita del prodotto



Delocalizzare la produzione per sfruttare vantaggi comparati nei costi



Aumentare la visibilità del brand



Acquisire conoscenza (vicinanza al mercato finale e partnership)



Aumentare la propria competitività (dimensione e costi)



Reagire all’internazionalizzazione dell’ambiente (fornitori, clienti, concorrenti)

APPUNTI

3. In relazione all’apertura di mercati e di sfruttarli Come opportunità di sbocco e di approvvigionamento. Si può profilare una dinamica continua di un vantaggio comparato (ad esempio nike che decide di delocalizzare in corea del sud per poi andare in Indonesia alla Cina e poi in Vietnam e ora in africa (quindi c’è una continua ricerca del vantaggio comparato)) 4. Noi ragioniamo in termini di internazionalizzazione spesso negativamente (es. sfruttare i lavoratori) iin realtà ci sono anche motivi in positivo (es. per godere di condizioni migliori e favorevoli, es. Olivetti leader nel settore dell’IT che per fare questo passaggio necessito materie e quindi ha aperto un centro di ricerche e sviluppo e lancia un proprio personal computer (quinid sono andati all’estero per avere più conoscenze) 6. Il percorso di sviluppo diventa una modalità di risposta rispetto alle dimensioni concorrenziali 7. Ragionando su scala globale vado a scegliere i fornitori migliori non solo nell’ambito dei fornitori nazionali ma nei migliori fornitori di scala globale

Fasi del processo di internazionalizzazione Esportazione indiretta

Esportazione diretta

Produzione indiretta

Vendita diretta

Produzione e vendita diretta

Gestione integrata

Organizzazione multinazionale

• Vendita all’estero tramite consorzi • Vendita sistematica dei prodotti all’estero • Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri

• Creazione di reti di vendita all’estero • Allestimento di impianti di produzione all’estero • Fondazione di una società all’estero • Coordinamento della gestione sul piano multinazionale

Caratteristiche delle strategie di sviluppo

Forme alternative di sviluppo: il ruolo di accordi strategici/reti La crescente velocità di cambiamento e la turbolenza dei mercati hanno dato luogo a forme di collaborazione strategica tra imprese, in una logica di rete per accrescere la flessibilità Si assiste, dunque, alla costruzione di partnership, alleanze e collaborazioni inter-aziendali: 

Alleanze strategiche



Joint venture



Cooperative e consorzi



Franchising



Accordi di rete

APPUNTI...