EGI - SVILUPPO DIMENSIONALE PDF

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LEZIONE 9: Percorsi di crescita Esistono vari livelli, tra loro propedeutici, di strategie: Al vertice troviamo le strategie complessive (ovvero strategie più generali che guidano l’orientamento strategico dell’impresa). Attraverso l’analisi delle opzione strategiche e la definizione delle strategie complessive, l’impresa ha come obiettivo finale definire le sue aree strategiche di affari. Per ASA si intende un sottoinsieme dell’impresa (business unit) che coincide con un business specifico che è in grado, anche se scorporato dall’azienda, di sopravvivere autonomamente. Il concetto di ASA è stato definito da Abell come l’approdo finale della definizione di una strategia complessiva e rappresenta un’unità di un’impresa che se scorporata è in grado di vivere autonomamente, a tal fine, dunque, per definire l’ASA è necessario avere chiaro il quadro di quali clienti servire, quali bisogni soddisfare e le tecnologie da utilizzare. Dall’incrocio di queste 3 dimensioni nascono delle aree nelle quali l’impresa decide di operare e posizionarsi. Le strategie competitive si pongono al vertice delle strategie aziendali, sono le principali strategie che l’impresa deve definire e determinano le strategie competitive, ovvero le strategie che l’impresa definisce per competere nell’ASA. (PORTER MODELLO DELLE 5 FORZE) Il livello inferiore della strategia è occupato dalle strategie funzionali, ovvero le modalità di attuazione nelle diverse funzioni di gestione operativa. La strategia complessiva è la madre di tutte le strategie. Le altre tipologie che ne discendono, mirate a determinate funzioni, sono dunque direttamente collegate alla strategia complessiva in termini qualitativi e quantitativi. Per questo motivo è necessario capire come il macroambiente influisce sul microambiente. Quando il macroambiente cambia, l’impresa deve sviluppare delle capacità di flessibilità che le permettano di adeguare la struttura interna, sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo, alle mutate condizioni esterne. Condizioni che possono essere più o meno favorevoli. Quando si parla di impresa non si può prescindere dal definire l’unità fondamentale ed individuale: l’imprenditore. Nei confronti di questi cambiamenti l’imprenditore può assumere diversi atteggiamenti di risposta. Ogni atteggiamento avrà delle ripercussioni, ovvero degli effetti positivi e negativi. 1.

Atteggiamento di attesa: l’imprenditore risponde in maniera reattiva al verificarsi di cambiamenti ambientali. Si verifica un cambiamento e l’impresa cerca di rispondere in maniera più o meno adeguata.

2.

Atteggiamento anticipatorio: l’imprenditore attua una risposta anticipata rispetto ai cambiamenti previsti. Prevede i cambiamenti dell’ambiente esterno e cerca di attuare strategie e degli atteggiamenti che possano far fronte nel futuro a delle problematiche.

3.

Atteggiamento attivo: l’imprenditore prevede l’introduzione dei cambiamenti nell’ambiente, ovvero l’imprenditore non solo anticipa le condizioni del macroambente ma cerca di individuare dei cambiamenti del macroambiente.

L’orientamento strategico e le strategie complessive sono un disegno elaborato dall’imprenditore che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinato obiettivo. È un percorso che l’imprenditore disegna per arrivare all’obiettivo prefissato. Inoltre, possiamo definire l’orientamento strategico e le strategie complessive come il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera. L’orientamento strategico e le strategie competitive si caratterizzano per tre elementi fondamentali: 1. Formulazione ad altro livello direzionale: di questa strategia se ne occupa l’alto livello manageriale; 2. La proiezione a lunga scadenza: obiettivi annuali o pluriennali; 3. Priorità dei traguardi da raggiungere: il focus non è posto sulle attività ma sugli obiettivi. La strategia complessiva dipende dagli obiettivi che l’impresa si pone in funzione della situazione in cui si trova e nelle opzioni strategiche effettivamente disponibili e dalle risorse interne a disposizione. Ci sono quindi quattro elementi per evidenziare le differenze tra le strategie complessive delle imprese, ovvero: obiettivi, situazione nella quale l’impresa si trova, le opzioni strategiche disponibili. Le risorse, invece, pur non dipendendo dall’ambiente esterno, sono un elemento dinamico che l’impresa deve adattare all’ambiente esterno. In base a questi 4 elementi, l’impresa può disegnare tre percorsi alternativi: 1. Sviluppo dimensionale: è caratteristico di una gestione fisiologica protesa all’espansione delle risorse aziendali; uno sviluppo che ha un impatto soprattutto sulla dimensione quantitativa (l’impresa decide di aumentare la capacità produttiva, ciò si riversa anche sulla struttura dell’impresa e si persegue attraverso l’espansione delle risorse tangibili e intangibili dell’impresa) 2. Risanamento: caratterizza le imprese in crisi, organismi caratterizzati da squilibri strutturali su cui intervenire con rapidità ed efficacia. In riferimento al cambiamento che può esserci nel macroambiente e la situazione in cui l’impresa opera, l’impresa deve adeguare l’offerta alla domanda. Il sovradimensionamento determina una situazione di crisi in quanto il sovradimensionamento comporta maggiori costi, che non sono compensati da entrate. L’impresa dovrebbe quindi attuare un percorso di risanamento 3. Rafforzamento: riflette un comportamento anticipatorio dell’imprenditore, un percorso improntato alla maggiore prudenza nella gestione delle risorse e della difesa delle posizioni occupate in posizioni non favorevoli. Quando si ragiona sulle relazioni tra l’impresa e il macroambiente si ragiona in termini di quote di mercato detenute dall’impresa (assolute se si tiene conto delle quote di mercato possedute dall’impresa o relative se viene effettuato un confronto tra due o più imprese). La quota di mercato è direttamente correlata al numero di vendite dell’impresa. Quando l’impresa inizia ad accorgersi di star perdendo quote di mercato relative (sebbene non ci sia ancora una crisi) decide di mettere in atto un percorso di rafforzamento che è improntato a gestire in modo diverso le risorse.

La strategia di sviluppo dimensionale è una strategia che riguarda direttamente le dimensioni strutturali dell’impresa e in special modo la strategia complessiva (strategia corporate). La strategia dimensionale è il percorso che viene scelto dalle imprese quando sono soddisfatti i 3 equilibri di gestione (economico, patrimoniale e finanziario). Laddove ci sia un disequilibrio, attuare una strategia dimensionale sarebbe una strategia fallimentare. Per sviluppo si intende il movimento verso il meglio, è il processo qualitativo di evoluzione tra l’impresa e l’ambiente che può ampliare o meno della struttura organizzativa. (sviluppo cambiamenti quantitativi e/o qualitativi). Per crescita, invece, si intende l’aumento della dimensione aziendale con mutamento dell’assetto organizzativo, dello stile di direzione e degli stessi comportamenti imprenditoriali. La crescita fa quindi riferimento strettamente la dimensione aziendale, dove necessariamente cambiano gli assetti organizzativi e auspicabilmente lo stile di direzione e i cambiamenti imprenditoriali. Può esserci sviluppo senza crescita, ma non può esserci crescita senza crescita. La crescita si divide in due momenti: il primo riguarda l’avvio di un percorso di accrescimento delle dimensioni aziendali (analisi del contesto esterno e del contesto interno) e il secondo, l’implementazione di una strategia di crescita profittevole (in termini di risorse ma anche di produttività) e quindi la gestione dei vettori e delle modalità che possono portare alla crescita. La differenza tra risorse e competenze è stata fatta nell’ambito della teoria della Dynamic Capabilities, ovvero delle capacità dinamiche l’impresa deve sviluppare per adeguare in maniera flessibile la propria organizzazione alle mutate condizioni esterne, quello che è importante distinguere la differenza che c’è tra risorse, competenze e capacità di un’impresa. 1. Le risorse: possono essere materiali o immateriali 2. Le competenze riguardano le attitudini a svolgere determinate funzioni 3. Capacità sono da intendersi in senso dinamico (dynamic capabilities) come abilità a creare nuove combinazioni dei fattori di produzione, cioè capacità riguardano la capacità di adeguare dinamicamente le capacità d’impresa di combinare i fattori di produzione (innovazione). Lo sviluppo dimensionale punta alla massimizzazione delle vendite per raggiungere il massimo profitto e per raggiungere di conseguenza il massimo sviluppo. • GLI OBIETTIVI DELLO SVILUPPO DIMENSIONALE SONO: a) ottimizzazione dell’uso delle risorse aziendali, l’imprenditore prima di accrescere le proprie risorse deve valutare e monitorare se le risorse aziendali tangibili e intangibili sono sufficientemente ottimizzate, ovvero se la loro capacità produttiva è ottimale, ovvero se è sfruttata ai massimi livelli rispetto alla propria capacità produttiva; b) acquisizione di una crescente forza nei confronti dei consumatori, dei concorrenti, dei fornitori, dei distributori, e in generale a tutti i player della concorrenza allargata. • GLI EFFETTI DEL PROCESSO DI SVILUPPO DIMENSIONALE SONO (possono essere positivi e negativi: l’imprenditore deve saper valutare, prevenire e prevedere questi effetti, in modo da limitare gli effetti negativi e massimizzare gli effetti positivi):

a. tra i vantaggi: l’aumento dei ricavi (maggiori volumi, prezzi più favorevoli) e la riduzione dei costi (economie di scala, economie di apprendimento); b. tra gli svantaggi: diseconomie di scala (aumento dei costi al crescere del volume di produzione e di vendita), la rigidità della struttura aziendale, la perdita di controllo sulla gestione, la visibilità di mercato per la concorrenza con le relative contro-reazioni. Per questo motivo start-up come facebook sono cresciute in modo esponenziale perché hanno adottato una struttura aziendale agile e snella, ovvero una struttura che cresce al crescere degli obiettivi (modularizzazione della crescita), la struttura cresce proporzionalmente al crescere degli obiettivi. La struttura si sviluppa di pari passo agli obiettivi

• I LIMITI DEL PROCESSO DI SVILUPPO DIMENSIONALE SONO: a) tra gli interni: ovvero se le risorse manageriali, la struttura organizzativa e la capacità finanziaria sono proporzionali agli obiettivi; b) tra gli esterni: lo sviluppo della domanda e la pressione della concorrenza. • LE CAUSE DEL PROCESSO DIMENSIONALE SONO: a) tra le interne le risorse aziendali parzialmente sfruttate; b) tra le esterne sono le occasioni di business. Di fronte all’obiettivo di uno sviluppo dimensionale, esistono per l’imprenditore e più in generale per il management più alternative di fondo, più direttrici che influenzano la strategia di sviluppo dimensionale:  Ampiezza degli obiettivi: la portata degli obiettivi in termini qualitativi e quantitativi che l’imprenditore si pone  Grado di rischio: quanto questi obiettivi minimizzano il grado di rischio imprenditoriale  Tipologia di risorse disponibili: l’imprenditore valuta le risorse disponibili e su quali può contare nello sviluppo dimensionale  Opportunità di crescita sfruttabili: opportunità esterne di cui l’impresa si può avvantaggiare In base alla combinazione di queste quattro direttrici, l’impresa ha due direttrici di fondo: a. Espandersi nei business esistenti (3 possibili driver sui quali insistere per perseguire una strategia di sviluppo dimensionale basata sull’espansione dei business esistenti): 1. Crescita per espansione della capacità produttiva 2. Diversificazione 3. Integrazione verticale b. Espansione in nuovi ambiti di attività (diversificazione): diversificazione correlata diversificazione non correlata Le strategie di sviluppo dimensionale è necessario distinguere tra: Monosettoriale: concentrazione (integrazione orizzontale e verticale ascendente/discendete) Polisettoriale: diversificazione in più settori (diversificazione laterale o conglomerata) Inetnazionale: l’impresa deve analizzare le opportunità di mercato e valutare il processo di internazionalizzazione, che può avvenire mediante lo sviluppo internazionale del mercato o lo sviluppo multinazionale della gestione

Lo sviluppo monosettoriale ha come obiettivo rafforzare la posizione dell’impresa nell’ambito del mercato in cui essa opera. La crescita è perseguita nello stesso campo o settore in cui l’impresa è già presente con la sua attività principale, può avvenire: Tramite concentrazione nello stesso stadio in cui agisce l’impresa (integrazione orizzontale) L’integrazione orizzontale può essere attuata mediante un’espansione interna dell’organizzazione che si basa sull’ampliamento della potenzialità degli impianti, o creando ex novo unità produttive o acquisendo imprese similari. Quando fra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici o di mercato. Lo scopo è fare crescere la quota di mercato dell’impresa completando la gamma dei prodotti offerti, ampliando il numero dei segmenti di mercato o allargando l’area geografica di vendita. (acquisizione di facebook da instagram) In stadi immediatamente adiacenti (integrazione verticale) Lo sviluppo verticale si ha quando un’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione che è immediatamente collegato a quello in cui già opera. Quando un’impresa controlla due o più di una fasi della catena di fornitura è composta da quattro parti: le merci, la produzione, la distribuzione e la vendita al dettaglio. Se ciò accade a monte si ha l’integrazione ascendente (produzione e logistica) Se ciò accade a valle si ha l’integrazione discendente (distribuzione e marketing) Lo sviluppo verticale comporta il raggruppamento di produzioni che prima venivano scambiate con entità esterne inserendo nel ciclo di produzione di base o intermediazione rispetto al processo terminale (ascendente) oppure cambiando il mercato di sbocco rivolgendosi a uno stadi più vicino alla fabbricazione di prodotti finali (discendente) La strategia di fondo usata da imprese durante lo sviluppo dimensionale in ambito polifunzionale è soprattutto la strategia di diversificazione. Diversificare significa portare l’azienda a occupare posizioni in mercati nuovi compresi i settori o i comparti produttivi diversi da quelli in cui l’impresa già opera. Diversificazione laterale: strategia che sussiste sulla presenza fi un collegamento, in termini di marketing oppure in termini tecnologici, tra produzioni vecchi e nuove; Diversificazione conglomerale: si fonda sull’inesistenza di legami tra produzioni vecchie e nuove; La diversificazione è la crescita basata su nuovi mercati e nuovi prodotti. Uno strumento che viene utilizzato nell’ambito del management per pianificare il processo di diversificazione è la matrice prodotto/mercato di Ansoff, caso di un’impresa che guarda al mercato attuale con un prodotto che è già nella sua gamma di prodotti. Penetrazione del mercato, acquisire una quota maggiore relativa di mercato, sviluppando nuovi prodotti o proponendo su altri mercati i prodotti presenti nella propria gamma, guardare a un mercato nuovo con un prodotto nuovo DIVERSIFICAZIONE) Diversificazione il business correlati: si cercca di distribuire i nuovi prodotti in nuovi mercati per avere un vantaggio produttivo

Diversificazione in business non correlati: ovvero rivolgendosi a settori diversi per avere vantaggi competitivi e vantaggi di tipo finanziario. Vengono considerati diversi aspetti: attrattività del settore, costi di entrata e better off test (l’ingresso nel nuovo settore deve portare miglioramenti anche nel business primario)...