Capítulo 7 JOAN Costa – Identidad Corporativa Y Cultura Organizacional PDF

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CAPÍTULO 7: JOAN COSTA – CULTURA ORGANIZACIONAL

IDENTIDAD

CORPORATIVA Y

Los componentes de la Identidad Introducción 

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La imagen es el efecto de una cadena de causas en el imaginario social. o Estas causas son los hechos, mensajes que la empresa emite y su conducta en el tiempo. Las causas llevan el signo de su identidad, por lo cual se hacen conocer, reconocer, asociar entre todos. Las empresas también necesitan reencontrar su identidad, es la matriz de su potencial de desarrollo. Es un hecho que el concepto de identidad atraviesa las ciencias de la vida y que incide en la psicología cognitiva. La identidad se define por medio de cuatro parámetros: o ¿Quién es o qué es la empresa? o ¿Qué hace o para qué sirve lo que hace? o ¿Cómo lo hace (Estilo y conducta)? o ¿Cómo lo comunica (relaciones, información)? Definición legal de la marca de identidad es “un signo que diferencia los productos/servicios de sus competidores y acredita su origen”.

Identidad cultural  

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La cultura corporativa o global emana de la identidad institucional y se define conceptualmente en términos de Misión, Visión y Valores. De qué modo el potencial identitario de cada atributo, la personalidad y el estilo de la institución se materializa impregnando todas sus manifestaciones diversas: actos y hechos, productos y servicios, comunicación y relaciones. Se convierten en valores psicológicos que configuran la imagen publica y la reputación institucional en el imaginario social. Identidad cultural: define la conducta de la empresa a través del tiempo ante los ojos de los stakeholders y de la comunidad. Servicio: personas interactuando con personas. Asumir una conducta relacionada directamente con el cliente. La conducta del empleado representa la conducta corporativa, el átomo del comportamiento de la empresa. Los públicos relacionados con la empresa viven la calidad de la empresa cara a cara. La cultura se manifiesta en la actuación, la comunicación y las relaciones. La identidad cultural atraviese e impregna las decisiones, las acciones, los hechos, los mensajes, las relaciones. Esta y el estilo corporativo global se diversifican y se transmiten en las siguientes expresiones de identidad.

Identidad Verbal 

La identidad empresarial en su conjunto es un sistema de signos.

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Lingüístico: nombre de la empresa. Inicia su vida legal y social a partir del momento en que dispone del nombre. Registrar las denominaciones sociales es posible en la medida en que dichas formas verbales son originales. Esta originalidad refuerza su identidad diferencial. Es un signo de doble dirección entre los demás signos del sistema. Los logos, los símbolos y los colores identificadores son signos unidireccionales

Identidad visual 

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A partir del nombre se desarrolla la identidad visual y abarca todas las producciones, posesiones, manifestaciones y comunicaciones de la empresa. Los logotipos, símbolos y colores distintivos asumen la función de “marca”. Los signos gráficos son fundamentalmente mnemónicos, por lo cual la clave de su rol es su capacidad para ser fácilmente recordados por una gran masa heterogénea de públicos a través del tiempo. Estilo visual de la firma, gestión del diseño: mensajes visuales y audiovisuales en su variedad y en constante renovación. Va desde el packaging y la señalética corporativa a la página web y la publicidad. Todo lo visual se globaliza y facilita identificarlo con la empresa

Identidad objetual 

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Las cosas, los objetos y los productos se identifican directamente como tales en el momento en que los vemos. Pero pueden identificar a la empresa o marca. Ser átomos de su propia imagen. Personalidad corporativa reflejada en los productos y los objetos de uso que la empresa fabrica o vende. Cuando los productos y los objetos se reconocen de un vistazo por su forma, estilo y estética se puede hablar de identidad objetual. El público no entiende de identidad ligada a logos y colores. Entiende de su experiencia real en el contacto con los productos y como los percibe y vive. Para el público, la identidad es una experiencia sensorial, emocional y pragmática.

Identidad ambiental 

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Es la empresa misma como realidad arquitectónica: edificio, fachada, puntos de venta, de atención y de gestiones, de servicio, de exhibición. El lugar mismo donde ella está el cliente, el público. La identidad del lugar envuelve lo que sentimos cuando vivimos una experiencia total. Sensorialidad global del ser y también las emociones y las sensaciones lúdicas que apelan a la imaginación fantástica de los individuos.

Identidad comunicacional 

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Cada actividad se justifica en el mundo empresarial por sus objetivos, fines y función. No se puede expresar estilo ni generar valor sin actuar con un fin. El vínculo fundamental para actuar es la cultura. Lo que justifica las comunicaciones son ellas mismas como mensajes que intentar informar, convencer o seducir.

Diseñar e implantar una cultura 

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Cultura organizacional: la empresa es una micro sociedad que posee una cultura y a menudo ponen el acento en las subculturas como factor de resistencias o de conflictos internos a los cambios culturales. La cultura es un componente estratégico de la identidad de la empresa y un factor de gestión o de cambio y también de diferenciación, en el interior de la organización entre grupos y en el exterior entre la empresa, el mercado y la sociedad. Es esta cultura la que permite la descentralización y la flexibilidad que hacen que la empresa se adapte a contextos internacionales diversos, que funde la eficacia comercial de los miembros de la empresa convencidos de la calidad de sus productos y la legitimidad de sus servicios. Que mejore la eficacia de las relaciones internas y de los procesos hacia la consecución de los objetivos. Dos momentos de la concepción de la cultura de empresa no entran en conflicto en cuanto al contenido y se pueden encontrar en diferentes aspectos de la definición operacional de la cultura de las raíces. o Conceptual, analítico y preparatorio o o pragmático, activo, voluntarista. En el principio de la cultura empresarial hay un sistema de evidencias compartidas por el grupo de personas que constituyen la empresa: o Evidencia que concierne a la propia empresa y en particular a su misión. o Evidencia a propósito del entorno y su evolución, la visión de la empresa. Características comunes que se reconocen como cultura de empresa y cultura organizacional: o Noción filosófica de valores identitarios, que se reflejan en la diferenciación. Comportamientos de cohesión y actitudes dinámicas o Coherencia de los comportamientos en el sentido donde la interiorización de los valores comunes conduce a los individuos a comportarse de manera organizada sin recurrir a prohibiciones o controles. Descentralización y flexibilidad. Teoría de las Organizaciones: la cultura permite funcionar a las empresas, pues hace predecible el comportamiento de los diversos individuos que han integrado la cultura. El enfoque estructural incita a distinguir subconjuntos para problemas precisos: subcultura de ténicos, administrativos, de un establecimiento o centro de producción. A nivel de operatividad parece más eficaz hablar de la cultura predominante de una empresa: cultura legítima, cultura de las dominantes. Conjunto de evidencias, que comparten las personas de más poder, que aparecen más naturales y más legitimas.

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El rol central de la cultura permitirá al lector encontrar en su propia experiencia ejemplos de rasgos o valores culturales, orgullo en los miembros de ciertas empresas. Que se impulse conocer y transformar la cultura, o que se puedan escoger estrategias sabiendo si van en el sentido de la cultura dominante. Conocer la cultura de una empresa no se puede realizar en abstracto. Dos opciones: o Determinar los grandes rasgos dominante de la cultura, los valores comunes (misión y visión). Interrogarse sobre las razones y los medios de su acción para redactar los porqués de la empresa. o Analizar si una estrategia o una decisión va en el sentido de la cultura. Evaluar la sinergia que va a acompañarla o la inercia con que se va a topar. Restructuración, reforzar la cohesión de la empresa al mismo tiempo que se realiza una descentralización real. o Identificar los valores centrales para desarrollar el sentimiento de identidad y coherencia de la política alrededor de estas. Recentrado de productos más estratégicos y refuerzo de la imagen externa/interna; y el desarrollo de un sistema de comunicación interno. Evolucionar la cultura para adaptar la empresa a otros cambios de su entorno. Evolucionar hacia una cultura comercial que reconozca mejor los vendedores, motivaciones, comunicaciones. Acciones sobre la cultura son acciones a largo plazo y exigen energía, determinación, constancia y métodos de acción originales.

El caso emblemático de Repsol El primer paso: investigar dentro 

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Cambiar la cultura de un conglomerado de empresas, cada una con su origen diferente, su historia, su tradición y sus rutinas. Se necesitaba eliminar las rutinas deficientes en el ámbito directivo y el productivo. Temática del estudio empezaría con la investigación interna o Comunicación horizontal y descendiente/ascendente en los ámbitos técnico-profesional, sociolaboral y corporativo.

Los problemas más urgentes 

La investigación mostró cuales eran los problemas que requerían soluciones: o Ámbito técnico-profesional  Información insuficiente y llegaba tarde. Comunicación técnica, rudimentaria y espontánea. No existe un mínimo plan de comunicación Concentración y atasco del correo. Falta de una memoria escrita. Información vertical descendente. o Ámbito sociolaboral

Comunicación socio-laboral inexistente. Dificultad de comunicación ascendente por falta de canales. Problemática del colectivo de jefes superiores. Desmotivación. Dudas generalizadas por la aplicación real de los resultados de la investigación. Ámbito corporativo  Comunicación sobre proyecto y objetivos de la empresa inexistente. Ausencia de sentimiento de identidad. Heterogeneidad de nomenclaturas funcionales entre Centros. Yuxtaposición de los Centros sin la integración de culturas. Ausencia de conciencia de Grupo. 

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Diagnóstico 

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A pesar de la supercentralización y régimen de monopolio, esta empresa funciona y existe una intercomunicación técnica espontánea suficiente, en buena medida deficiente en términos de eficacia. Se daba poca importancia al vínculo que debe existir para compartir una información más amplia y rápida, y para una gestión de los procesos productivos más flexible y económica. Las Comunicaciones Internas tenían deficiencias notables: o No están estructuradas y siempre son puntuales y lentas o Prevalecen los canales informales o La estructura burocrática y el estilo de mando marcado por el régimen de monopolio y centralista son las principales causas de las deficiencias, y la falta de actores responsables para determinados temas. o Las distintas culturas de las empresas provocan una yuxtaposición de criterios y estilos de conducta en forma de mosaico diverso e inconexo

Fase 1: Plan de Comunicación Interna 

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Nuevas reglas del juego: o Se introdujo con un documento de forma original, presentado por la Dirección a los responsables durante reuniones. o Se definió la nueva libertad que se concedería a los responsables locales para organizar su comunicación interna. o Se argumentaba la necesidad de cambio partiendo del análisis de la empresa y su entorno. Dispositivos para llevar a cabo esta nueva comunidad cultural entre los miembros de la empresa o Hacer participar a los mandos intermediarios y motivándolos, en especial a los más aptos para liderar el cambio entre los subordinados y los más entusiastas del proyecto. El motor del cambio fue este colectivo, que recibió apoyo de los superiores. o Crear una comunidad de visión entre los responsables intermedios, decisiones que se vean obligados a tomar a nivel de sus unidades sean conformes y coherentes con la estrategia del conjunto.

Fase 2: Instrumentación

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Suministrar a estos responsables los instrumentos para sacar partido de la mayor autonomía de que ahora dispondrían, pero de forma coherente Manual de autodiagnóstico: para comprobar como se desarrollaba la descentralización a nivel de sus centros de producción y los progresos personales. El hecho de que cada responsable estudiara la actividad comunicativa de su entorno de trabajo llevaría a nuevas experiencias en el campo cultural y de la comunicación.

Fase 3: Emulación 

Incitar a la competición interna, entre los centros de producción o dentro de los mismos, para llevar a cabo mayor número de experimentos. o Dar publicidad a las acciones emprendidas a través de reuniones, el boletín de la empresa y medios internos. o Dirección reafirmaría su compromiso con el Plan de Comunicación para el cambio cultural

Fase 4: Valoración     

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Recompensas reales o simbólicas a los pioneros de las experiencias piloto. Se comenzaron a apreciar los primeros efectos generales de estas experiencias y de la estrategia. Los centros de producción pudieron comprender que se consigue mayor eficacia si disponen de otra clase de información. Creación de una verdadera demanda interna de comunicación. Dirección debe comprometer su credibilidad para que entren en juego los dispositivos de la nueva cultura: o Peticiones de información adicional debían basarse en argumentos y sus resultados tendrían que controlar en los centros de producción y a la sede de la empresa o a las compañías del grupo. o Se estableció la Dirección de la Comunicación interna, órgano de gestión de elementos que constituían el sistema de comunicación interno, boletín, medios, soportes y acciones puestos en juego. Se creó una dinámica, disminuyó la burocracia y la información recibida y aceptada se utilizará con mayor seguridad.

Fase 5: Difusión de experiencias 

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Se fomentó la emulación entre centros o Se comenzó por un balance de las acciones llevadas a cabo para difundir los objetivos de la empresa o Se organización seminarios de información, los autores de las experiencias habrían de defenderlas ante sus compañeros antes de que la Dirección dictaminara la obligatoriedad de algunas de estas Este proceso posee virtudes pedagógicas y también se auto adapta.

El programa de Comunicación  

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Objetivo: implantación planificada en el tiempo del nuevo Sistema de Comunicaciones Internas de Repsol. Impulsar progresivamente 50 nuevos modos de comunicar, proceso se basaría en el desarrollo de la red generativa y en el diseño del sistema interno de circulación de la información. Solucionar problemas de atención preferente, mediante la creación de una estructura básica y a generar credibilidad y adhesión al proyecto: o Red interpersonal: dirigida a informar a receptores activos, reuniones de intercambio, programa conocer Repsol, fórum. o Red de formación: dirigida a formar emisores receptores activos, teleconferencia, punto de información, correo interno. o Red de publicaciones escritas y audiovisuales: dirigida a informar a todos los empleados, monografías, boletines, libro de historia de la empresa, videos. Operación que resultó espectacular en sus efectos entre los empleados y que tenía como objetivo tres finalidades fundamentales: o Recuperar la credibilidad de la alta dirección o Demostrar que el cambio ya era un hecho y empezaba por arriba o Persuadir a todas las personas del Grupo que, desde ahora, eran tenidas en cuenta por la Alta Dirección. El boletín se envió a los domicilios de los empleados porque queríamos que tuviera un eco en la familia. El mejor modo de implantar el cambio es la acción verificable e irrefutable. La mejor manera de implantar una cultura no son las declaraciones, sino que los altos mandos prediquen con el ejemplo.

Medición y control 

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Medir con regularidad la evolución de la implantación de la nueva cultura. El Manual de autodiagnóstico y el seguimiento de RRHH es fundamental. Monitoreo observará el rol de los lideres y su influencia en el cambio, el funcionamiento de las reuniones, el plan de carreras, la adhesión progresiva del personal al proceso de cambio, así como la aceptación y efectividad de los medios, soportes, actos y eventos....