CASO Alleanza Renault-Nissan PDF

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Renault – Nissan (analisi 5 forze di Porter) Il caso parla dell’alleanza tra Renault e Nissan. Interessante perché ci dà informazioni su ciò che sta accadendo nell’industria delle auto. Fornisce spunti interessanti su questa specifica operazione. Punto di partenza: cosa sta avvenendo nell’industria dell’auto a fine anni ’90. PROFILO GEOGRAFICO: MERCATI DI DESTINAZIONE Sta diventando un settore concentrato: mercati più importanti sono il Nord-America, Europa Occidentale, Giappone. I mercati sono saturi, la domanda cresce poco. Stanno emergendo altri mercati: Cina, India, sud est asiatico, Europa orientale  domanda in crescita. I mercati avanzati sono comunque ancora importanti. C’è una dinamica della domanda che vede una domanda con una crescita significativa nel mercato dei PVS però il rapporto il rapporto è ancora molto sbilanciato con i mercati tradizionali (rappresentano ancora una quota rilevante). CAMBIAMENTO DELLA DOMANDA sotto il profilo dei prezzi: i consumatori hanno sempre più riluttanza a pagare prezzi alti per comprare le macchine. (consumatori vogliono prezzi più bassi e più optional, più qualità del prodotto). Sono consumatori più esigenti, non più disposti a pagare prezzi alti, o per lo meno vorrebbero un’offerta che a parità di prezzo offrisse una qualità maggiore. Vorrebbero forme di pagamento dilazionato (società finanziarie, acquisto a rate, offerte a tasso 0, nei paesi avanzati). Sono le stesse società automobilistiche che forniscono finanziamenti a tasso 0. Ciclo di vita dei modelli: tradizionalmente 6 anni, ora i consumatori lo vorrebbero più frequente (significa investimenti significativi da parte delle imprese, per sviluppare un nuovo modello parliamo spesso di miliardi di €, costa molto). Queste modifiche hanno avuto un impatto economico sul C.E delle industrie automobilistiche. Meccanismi di contrattazione tra venditore e consumatore e quindi tecniche di pay to sell (10 – 15% che danno performance figurative di sopravvivenza dell’azienda, ma in realtà non si stanno facendo profitti)  nuove forme di negoziazione tra venditori e consumatori che hanno un impatto di riduzione su i margini. Potere dei consumatori: ritardare l’acquisto del nuovo modello, acquistando il modello precedente (è cresciuto il potere negoziale dei consumatori, anche perché stiamo parlando di mercati saturi = i consumatori hanno tutti almeno una vettura, grande differenza con i PVS, consumatori non hanno tutti una vettura)  rinviare le scelte di acquisto, impatto sulle vendite. Le prime 6 società hanno l’86%, e sono produttori che fino a pochi anni prima non c’erano (cambiata la composizione) modifiche nei modelli di produzione, la progettazione delle vetture, l’obietto è fare economie di scala, la dimensione minima efficiente è diventata molto più grande di prima (produrre almeno 5 milioni di vetture per poter minimizzare i costi medi); si fanno fusioni, alleanze. Ci sono due forze contrastanti: consumatori (più qualità, maggiori modelli, personalizzazione, che farebbero ridurre le economie di scala); dall’altro lato c’è la scala di efficienza (la progettazione della produzione è diventata su MODULI, modulare). Si è passati da 25 a 15 scocche/piattaforme (struttura macchina). Rispondere a normative sulla sicurezza, emissioni minori, consumare meno. Fusioni = modo per condividere le piattaforme

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Industria Giapponese: soffre de fatto che lo yen si è rivalutato, ha comportato una difficoltà di esportazioni significative (yen forte, rende meno competitiva l’esportazione dei suoi prodotti). Profittabilità: bassa, in declino Costi di R&S molto alti si riflette sia su produttori che su fornitori Settore in cui la domanda complessivamente cresce poco (principalmente domanda di sostituzione) Tratto cruciale: Eccesso di capacità produttiva che in alcuni casi arriva al 53%  fusioni/acquisizioni sono uno strumento con cui ridurre questo eccesso, agendo sul fatto che siamo diventati partner con dei soggetti stranieri. Una strada è fare guerra di prezzo e buttare fuori dal mercato qualcuno; strada alternativa è fare consolidamento, trovare una soluzione cooperativa per ridurre l’eccesso, cooperare. Fare alleanze/fusioni è un modo per sottrarsi alle pressioni dei governi, sindacati, stakeholder internazionali e imporre piani di efficientamento che prevedono una riduzione della capacità produttiva. Farlo a livello globale significa cooperare. Capacità produttiva costo fisso, è già stato sostenuto, l’impresa si concentra su costi variabili e cerca di rimanere attiva. I fornitori aumentano il loro potere negoziale  incide sulla profittabilità Pratiche di margini orientate al controllo dei costi e della catena del valore LEGALE: Leggi legate alle emissioni Politica basata sugli incentivi RENAUL- NISSAN Punti di forza e debolezza Renault design accattivante (forza), macchine e motori di piccola cilindrata e (forza nei mercati UE, debolezza nel mercato USA e Cina). Catena corta (punto di forza) società redditizia poco indebitata (forza) amministratore delegato brillante di grande leadership (forza) recente esperienza di ristrutturazione (forza) presenza internazionale (debolezza, era presente negli USA e Asia ed è stata costretta ad uscire) debole nel manifacturing (debolezza) in nord Europa scarsa integrazione (debolezza) mancanza di competenza ingegneristiche che le permetterebbero di ridurre la struttura dei costi (debolezza) deve prestare attenzione alle economie di scala perché produce meno di tutte a livello globale: problema di dimensione, scala troppo piccola (debolezza) bench mark molto al di sotto (debolezza) geografia: presente in Argentina, Brasile, assenti in USA (mercato più grade al mondo: debolezza) nonostante l’alta redditività, la produttività interna e la qualità dei prodotti è ancora scarsa (debolezza, legato ai problemi di ingegnerizzazione) problemi con i sindacati (debolezza), forza lavoro sindacalizzata Punti di forza e di debolezza Nissan Carente nel design (debolezza) Struttura finanziaria: forte indebitamento (debolezza) Perde quote di mercato (debolezza) Molta burocrazia come se fosse una società statale, molti livelli aziendali (debolezza)  porta a scarsa performance Pochi modelli (debolezza)

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Problema di capacità previsionale (debolezza) Troppi fornitori (debolezza) GESTIONE RISORSE UMANE Non c’è meritocrazia (debolezza) Turnover basso (personale formato, non per forza un punto di debolezza) R&S Taglia le spese di R&S, aumenta vita media dei modelli (debolezza, in conflitto con l’andamento del mercato) Forti nei SUV, motori di grandi dimensioni (forza), presenti in USA e Asia (forza) economia Giapponese ha tassi di interesse alti (debolezza), risente delle difficoltà dell’economia Giapponese (aumento e poi stagnazione/declino). Problema di management (debolezza) Stiamo parlando di un’alleanza (non fusione/acquisizione) Come è stata concepita/progettata/gestita? Alleanza alla pari, vengono realizzati team (composti da dipendenti/manager, numerosi, articolati) Ci sono manager in tutte e due le società. Ci sono anche i middle manager Non c’era un piano ben definito, perché piano prefabbricati in queste situazioni non andavano bene, si era recato lì per ascoltare i lavoratori vedere cosa secondo loro non andava nell’impresa, poi si era spostato nei piani di supervisione e farsi un’idea su quella che sarebbe stata la strategia più ottimale per risollevare la situazione Viene progettata via via sulla base dell’info che provengono, delle opportunità, team che coinvolgono entrambe, evitare predominio dei Giapponesi All’inizio le proprietà spingevano per una Joint venture (50%- 50%) mentre poi si è preferito fare un’alleanza pura. La joint venture avrebbe avuto problemi legali, è fissata su un obiettivo, battaglie politiche per il controllo. L’alleanza è una soluzione migliore, nella gestione è previsto però: L’alleanza era a favore di Renault che aveva una quota di maggioranza del 44%, questo l’ha fatto perché Nissan aveva tanto debito. Fanno partecipare al board un rappresentante di Nissan Quanto sono complementari le società? È sensata l’alleanza? Si Nissan motori/SUV  complementare a Renault Nissan USA, Asia  complementare a Renault Renault design  complementare a Nissan Renault: Europa, Nord Africa  complementare a Nissan (debole) Nissan qualità più alta  complementare a Renault Nissan forte nell’ingegnerizzazione e nel manufacturing  complementare a Renault Una delle razioni per cui Boshna è interessato a questa alleanza è proprio perché riuscirebbe ad ammodernare i metodi di produzione, di ingegnerizzazione, della manifattura; vuole apprendere dai Giapponesi nuovi skills dal punto di vista produttivo, e inoltre ridurre la capacità produttiva in eccesso e fare economie di scala (piattaforme, fornitori, chiusura stabilimenti) CATENA DEL VALORE Renault migliore, porta migliori competenze di organizzazione della value chain  complementare a Nissan (importata in Nissan, aveva una catena troppo frammentata)

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Nissan portare il sistema della lean production Nissan ha 17 stabilimenti, dispersiva in termini di controllo, e costi  Renault ne chiude alcuni Contaminazione (conoscenze, skills, ecc.) Rinnovare il management, non voglio avere le mani legate dal principio di seniority (tipico delle imprese Giapponesi, si assume solo appena usciti da scuola; Job location = quando entriamo se siamo assunti da Toyota, questa ci farà cominciare per alcune settimane dalla catena di montaggio, poi passiamo al magazzino, produzione, marketing, finanza, ecc. finché non ci assegnano al reparto definitivo; la rotazione della posizione fa si che il dipendente conosce tutta la struttura dell’azienda e il modo con cui sono realizzati i servizi e i prodotti, ha una visione globale; questo modello di gestione prevede il coinvolgimento dei dipendenti, contributo e suggerimenti dei dipendenti per risolvere i problemi, miglioramento qualità; sono contratti di lungo termine, remunerazioni iniziali basse ma crescono con gli anni; carriera garantita). La seniority di per sé è non è sbagliata, dipende dal modello organizzativo e da come funziona l’impresa. nelle imprese Giapponesi questo sistema fa si che i dipendenti accettino di fare formazione dentro l’impresa (dall’altro latro è una struttura inerziale, ciò spiega perché il Giappone non cresce). Boshna dice “questo sistema non funziona, non posso passare alla seniority, quindi voglio usare un sistema comunque di premi per il merito, quindi costituisce un comitato di valutazione delle performance che deve tener conto anche della meritocrazia, stock option, premi) Altro elemento interessante: si stima ci fossero 20 mila dipendenti in eccesso che non licenzia. È molto rispettoso del modello Giapponese. Il caso ci ha fatto ragionare su l’industria dell’auto, ha messo a punto una serie di elementi di cambiamento strutturale, ha fatto vedere come queste due aziende così diverse possono trovare un mutuo vantaggio dall’alleanza senza stravolgere completamente l’azienda, con un metodo di gestione dell’alleanza molto intelligente da parte di Boshna.

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