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Caso challenger da Farfetch...

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Mestrado em Marketing Estratégia Empresarial

Estudo de Caso: Farfetch

Beatriz Freire - 202000752 Bianca Lima - 202000753 Carolina Sierra - 202000755 Giovanni Cintra - 202000758 Michele Cavalcante - 202000766

Novembro 2020

1........................................................................................................... INTRODUÇÃO 3 1.1....................................................................................................... Análise SWOT 3 1.2.................................................................................... Principais concorrentes 4 1.2.1...................................................................................................... Lojas de Luxo 4 1.2.2.....................................Softwares para lojas online e sistemas de varejo 5 2..................................................................... IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 7 3.............................................................................................................. KEY ISSUES 8 4..................................................................... ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 9 5..................................................................................... RECOMENDAÇÃO FINAL 12 5.1................................................................................................... Novas parcerias 12 5.1.1.................................................................................... Lojas/marcas parceiras 13 5.1.2.......................................................................................... Parceiros Logísticos 14 5.2.....................................................................Novos centros de distribuições 15 5.2.1........................................................................................................................ Sítio 15

5.2.2............................................................................................. Modelo de negócio 15 6........................................................................... PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO 17 7...................................................RISCOS E ESTRATÉGIAS DE MITIGAÇÃO 18 7.1...................................................................................................................... Riscos 18 7.2.................................................................................. Estratégias de mitigação 18 8...................................................................................................... SO NOW WHAT? 20 REFERÊNCIAS.......................................................................................21 ANEXOS..................................................................................................23

1. INTRODUÇÃO A Farfetch é uma plataforma online de venda de produtos fashion de luxo, criada em 2008 pelo português José Neves. A empresa atua no mundo todo e cria uma conexão entre o consumidor final e as marcas de luxo, sem a necessidade de haver qualquer deslocamento. Atualmente a marca realiza entregas para mais de 190 países e foi a primeira startup unicórnio de Portugal, com um valor de 1 bilhão de dólares. A partir da leitura do estudo de caso, João Paulo Cardoso, Pedro Vaz Simões e Pedro Amorim, é possível desenvolver a análise SWOT da Farfetch. A Análise SWOT é uma ferramenta do planejamento estratégico, usada para o estudo do ambiente externo e interno de uma empresa, através de análise de seus pontos fortes e fracos e, além disso, identificação de possíveis ameaças e oportunidades.

1.1.

Análise SWOT

Forças

   

Fraquezas

 

Oportunidade s

 

Ameaças

1.2.

 

Ampla rede de lojas/marcas parceiras; Rede de distribuição para 190 países; Parcerias com grandes empresas de entregas; Marca confiável. A entrega dos produtos algumas vezes demora mais do que a concorrência; Não possui experiência em gestão de estoque. Mercado de luxo se mantém em tempos de crise; Marca já estabelecida no mercado, facilidade de novas parcerias. Concorrentes vendem os mesmos produtos; Concorrentes com experiência em gestão de estoque.

Principais concorrentes

1.2.1. Lojas de Luxo Luisa Via Roma

A loja italiana, fundada em 1930 e, após sua abertura para o mundo digital em 1999, é um dos maiores destinos de moda de luxo online com mais de 5 milhões de visitantes por mês. A empresa atribui 90% da receita total às vendas online. Até hoje, continua a ser uma empresa familiar 100% privada. LuisaViaRoma.com teve 1,5 milhão de visitantes únicos acessando o site em 2008 e cresceu para 53 milhões de visitantes únicos em 2017. Mais de 15%

das vendas são geradas nos Estados Unidos, seguidos pela Alemanha, Reino Unido, Itália, China e França. A loja online, além dos principais designers já estabelecidos como: Balenciaga, Vetements, Off-White, J.W. Anderson, Balmain, Dolce & Gabbana, Gucci, Saint Laurent, Valentino, Givenchy, Loewe, Jacquemus, conta também com talentos de fashionistas emergentes. O site oferece uma ampla seleção de roupas e acessórios, artigos para casa e beleza, com produtos disponíveis para homens, mulheres e crianças. Atualmente 200 pessoas de 15 países diferentes trabalham na LuisaViaRoma.com. O site está disponível em 9 idiomas: inglês, italiano, alemão, chinês, russo, espanhol, francês, coreano e japonês, e é criado internamente no escritório de Florença.

Net-a-Porter

Lançada em 2000, em Londres, a loja oferece roupas femininas de marcas de luxo. Conta com um catálogo de mais de 800 estilistas cobiçados em todo o mundo, incluindo Gucci, Chloe, Balenciaga, Saint Laurent, Isabel Marant, Prada e Stella McCartney. Além das marcas de vestuário, possui mais de 200 marcas de beleza especializadas. A loja denomina-se como o principal destino de moda de luxo do mundo. A NET-A-PORTER oferece uma curadoria de produtos e conteúdo por meio de seus sites, aplicações de compras para telemóveis, tablets e desktops. Conta ainda com remessa expressa mundial para mais de 170 países (incluindo entrega no mesmo dia para Manhattan, Londres e Hong Kong SAR, China, além de entrega no dia seguinte para o Reino Unido, EUA, Alemanha, França, Austrália e Cingapura), embalagens luxuosas exclusivas, devoluções fáceis e equipes multilíngues de atendimento ao cliente e compras pessoais disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano.

1.2.2. Softwares para lojas online e sistemas de varejo Shopify

A plataforma Shopify é uma ferramenta de abertura e monitoramento de lojas online. Segundo o site da empresa, possuem mais de um milhão de negócios registrados, oriundos de 175 países diferentes e a somar um total de 200 mil milhões em vendas. Algumas marcas de luxo que utilizam a ferramenta são: Coco and Breezy, Cee Cee’s Closet e Kirrin Finch. Além disso, existe a possibilidade de os donos de lojas escolherem três tipos de pacotes: Basic Shopify, Shopify e Advanced Shopify.

Square

Square é uma desenvolvedora de ferramentas para capacitar empresas e indivíduos a participarem da economia. Os vendedores usam o Square para oferecer compradores online e pessoalmente, gerenciar seus negócios e acessar o financiamento. E os indivíduos usam o Cash App para gastar, enviar, armazenar e investir dinheiro. A Square possui escritórios nos Estados Unidos, Canadá, Japão, Austrália, Irlanda, Espanha e Reino Unido.

2. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA A partir dos questionamentos sobre o futuro da Farfetch, levantados por José Neves e Andrew Robb, é possível inferir que existe um problema principal que guia a busca de uma nova estratégia empresarial. O problema é: dentro do cenário atual, qual a melhor estratégia para elevar o crescimento da Farfetch? Na empresa existem dois grupos, um que acredita que seria interessante a organização seguir uma direção mais operacional, com o objetivo de ampliar as operações a partir da criação de depósitos estrategicamente posicionados, como nos Estados Unidos e na China. O segundo não acredita na proposta do primeiro, segundo eles essa ideia poderia trazer riscos para a empresa e para o modelo atual que já é um sucesso. Assim, para eles, a Farfetch deve manter a estratégia atual de crescimento nos negócios de mercado de luxo.

3. KEY ISSUES A partir da definição do problema, foram encontrados dois Key Issues: melhorar a experiência do cliente e melhorar a relação com os parceiros. No anexo 1 encontra-se os desdobramentos para as possíveis soluções. Abaixo, seguem as soluções encontradas para cada Key Issue: Key Issue

Possíveis Soluções  

Melhorar a experiência do cliente.

      

Melhorar a relação com os parceiros.

  

Abrir novos armazéns em locais estratégicos; Fazer novas parcerias, tanto logísticas quanto com novas marcas, nos locais estratégicos; Vender somente produtos próximos aos clientes; Criar uma subscrição VIP para serviços exclusivos; Criar um sistema de pontuação no site da Farfetch. Investir em um provador digital no site da Farfetch; Vender aos clientes produtos exclusivos; Criar encontros digitais com seus estilistas. Desenvolver páginas exclusivas no site da Farfetch; Criação de pop-ups; Organizar eventos no site da Farfetch para promoção de produtos; Criar parcerias vantajosas para as empresas expandirem para os novos mercados.

4. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Ao analisar os Key Issues, a opção de “melhorar a experiência do cliente” seria a melhor escolha para solucionar o problema proposto. Por consequência, foi desenvolvida uma análise e avaliação dos riscos de implantação para mensurar quais seriam as melhores opções para a Farfetch. No quadro abaixo, é possível ver a pontuação de todas as alternativas estratégicas:

Risco

Sustentabilidad e

Rentabilidade

Oportunidade de crescimento

Score

Fazer novas parcerias (tanto marcas quanto logísticas) nos locais estratégicos

2

4

4

5

15

Criação de novos armazéns em locais estratégicos

2

4

5

4

15

Criar uma subscrição VIP para serviços exclusivos

4

4

3

3

14

Criar um sistema de pontuação no site

5

4

1

3

13

Investir em um provador digital no site da Farfetch

3

4

2

2

11

Vender aos clientes produtos exclusivos

4

2

2

3

11

Encontros digitais com seus estilistas

5

3

1

2

11

Vender somente produtos próximos aos clientes

2

1

3

1

7

Alternativa

De acordo com o quadro desenvolvido anteriormente, foi identificado que as estratégias “fazer novas parcerias (tanto marcas quanto logísticas) nos locais estratégicos” e “criação de novos armazéns em locais estratégicos”, são as ações que geram maior impacto no problema identificado. Por fim, no próximo tópico será descrito de forma mais detalhada quais as ações que serão feitas para cada ponto levantado anteriormente.

5. RECOMENDAÇÃO FINAL Após análise das alternativas estratégicas e avaliação dos riscos de implantação, as ações indicadas serão: 

Fazer novas parcerias com novas marcas de luxo para compor o catálogo da Farfetch;



Estabelecer novos acordos com empresas logísticas;



Criação de novos armazéns em locais estratégicos.

Desse modo, será possível agregar ainda mais marcas e oferecer mais variedade aos consumidores, bem como adentrar mercados em ascensão e expandir o negócio de forma que agregue valor à marca também por meio de uma presença física.

5.1.

Novas parcerias

A Farfetch é uma empresa de Marketplace, ou seja, vende produtos de outras empresas/marcas em seu website e fatura uma comissão em cima dessas vendas. Dessa forma, o modelo de negócio da empresa depende de parcerias com boutiques/marcas que anunciam seus produtos no site da Farfetch e parcerias com empresas de entrega/logística, para realizar a entrega dos produtos. Esse tipo de modelo de negócio funciona quando existem clientes concentrados próximos a essas boutiques e onde a cadeia logística do parceiro de entregas já esteja desenvolvida, de forma a trazer agilidade ao prazo de entrega dos produtos da organização. A Farfetch é uma empresa que realiza entrega para todas as partes do mundo e exige que seus fornecedores e parceiros também o façam. Entretanto, quando a localização dessas boutiques começa a se distanciar dos mercados em ascensão, o tempo de entrega se torna cada vez maior. A pensar nesse problema, a sugestão é que a Farfetch realize mais parcerias estratégicas, principalmente nos mercados em ascensão.

A partir do gráfico anterior, é possível identificar que o mercado de bens de luxo está em crescimento principalmente na China. Sendo assim, acreditase que as parcerias devam ser focadas com parceiros logísticos e boutiques que já tenham uma operação consolidada nestes mercados.

5.1.1. Lojas/marcas parceiras Para um primeiro momento, existem alguns parceiros chaves que recomenda-se que a Farfetch entre em contato. Abaixo, estão descritas as razões dessas escolhas. LVMH (Moet Hennessy Louis Vuitton) A Louis Vuitton apresenta um crescimento forte na Ásia, chegando a 17% no primeiro trimestre do ano. A LVMH já possui uma operação na China, fazendo com que seja possível iniciar as vendas na Farfetch. Hermès Na Hermès as vendas na Ásia aumentaram aproximadamente 14% no ano de 2018. O crescimento está diretamente relacionado à operação da Hermès na China. Na região, só em 2011, a grife abriu seis novas lojas e esse número continua a crescer. Em 2020, quando a Hermès reabriu as lojas após o período de isolamento na China, atingiu uma venda de USD 2,7 milhões.

Prada Mesmo com a forte queda no mercado internacional, o mercado chinês continua com seu crescimento de dois dígitos, aproximadamente 10%. Em 2020, mesmo com a crise, a marca já vendeu mais que em 2019 na China. A marca já consta com mais de 18 lojas na Ásia, sendo 8 delas na China. Gucci O grupo PPR, dono da Gucci, afirmou que irá focar as expansões das marcas na China. De facto, o mercado asiático é o que mais contribui ao crescimento, chegando a 25% no ano de 2011. Burberry Mesmo a marca demonstrando um desempenho baixo no ano de 2020 frente a crise do Covid-19, o mercado asiático, chegando a 10% na China Continental e Coreia. 5.1.2. Parceiros Logísticos Junto com a negociação de parcerias com marcas/boutiques em crescimento na China, será necessário fazer novas parcerias com redes de distribuições já estabelecidas na China. Abaixo, estão citadas as melhores empresas nesse setor: Shanghai Yunda Express Empresa chinesa com o valor de capital de USD 52 mil milhões. STO Express Empresa chinesa com o valor de capital de USD 19 mil milhões. ZTO Express Empresa chinesa com o valor de capital de USD 3 mil milhões.

5.2.

Novos centros de distribuições

Em paralelo com as medidas de novas parcerias, acredita-se que a Farfetch deva contribuir com essa expansão no mercado asiático ao abrir centros de distribuições. Essa abertura é uma mudança na forma como a empresa faz negócios, porém, a vantagem competitiva que ela vai receber em troca supera os riscos desse investimento. 5.2.1. Sítio Diante de tudo já proposto, o melhor sítio para alocar um centro de distribuição é próximo a cidade de Xangai, na China. A cidade é considerada a maior e mais luxuosa do país. Além disso, os acessos da cidade facilitariam a entrega para outros sítios da Ásia e do mundo, devido a proximidade de aeroportos e portos.

5.2.2. Modelo de negócio A ideia da criação desse centro de distribuição é diminuir o tempo de entrega dos produtos de luxo no mercado chinês. Sendo assim, depois da criação desse centro, faz-se necessário contactar os parceiros que queiram expandir os negócios para o mercado asiático e ofertar espaço nesses armazéns. A Farfetch oferece parte do armazém para os parceiros de acordo com a negociação feita e benefício para ambas as empresas. A

responsabilidade pela gestão do estoque ficaria sob responsabilidade do parceiro e, por sua vez, a Farfetch ofereceria o espaço e também os canais de tecnologia.

6. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO O plano de implementação será composto pelas seguintes fases: 

Contatar

marcas

para

análise

de

condições

de

negócio

e

consequentemente firmar a parceria; 

Escolher a melhor região para instalação do novo centro de distribuição;



Negociar com futuros parceiros logísticos no novo sítio do armazém a fim de obter melhorias nas entregas;



Contratar especialistas em logística e operações para apropriado desenvolvimento das estratégias.

7. RISCOS E ESTRATÉGIAS DE MITIGAÇÃO 7.1. Riscos Diante das estratégias propostas, existem alguns riscos eminentes, como: 1. Inexperiência em gestão de estoque pelos clientes; 2. Produto parado no estoque, prejudicando giro da mercadoria; 3. Perdas por problemas de armazenagem; 4. Mudanças das legislações de taxação de artigos de luxo no país dos armazéns; 5. Movimento equivalente dos concorrentes.

7.2.

Estratégias de mitigação

Inexperiência em gestão de estoque pelos clientes Parceria com empresas especificas para ajudar o parceiro na gestão e administração de armazenamento. Produto parado no estoque, prejudicando giro da mercadoria Criar uma clausura no contrato do parceiro estabelecendo tempo máximo do produto no estoque. Perdas por problemas de armazenagem

Alto controle e gerenciamento de armazenamento. Mudanças das legislações de taxação de artigos de luxo nos países dos armazéns Acordos pré-estabelecidos com governos locais e garantia de compra e entrega. Movimento equivalente dos concorrentes Estratégias mais agressivas em relação ao CRM e tempo de entrega.

8. SO NOW WHAT? Após implementar as estratégias é necessário acompanhar se as opções

escolhidas

estão

a

apresentar

os

resultados

esperados

e

posteriormente adequar ou realizar novos planos para os períodos seguintes. Em paralelo com as estratégias principais a serem seguidas, a recomendação é de que outras alternativas estratégicas sejam implementadas em conjunto. Tais como: criar uma subscrição VIP para serviços exclusivos; criar um sistema de pontuação no site; investir em um provador digital no site da Farfetch e encontros digitais com seus estilistas. Essas alternativas têm impacto relevante para o brand awareness do negócio da Farfetch e não necessitam de um alto investimento financeiro. A Farfetch é uma empresa com grande potencial de ascensão, a médio e longo prazo e há uma série de oportunidades para seu avanço. Desse modo, ela deve estar sempre em busca de novas marcas, bem como designers emergentes para estarem presentes no site. No âmbito tecnológico, a empresa deve buscar novas tecnologias de pagamentos, além de trocas e pedidos mais eficazes. Além de um esforço incessante por mais agilidade no delivery, visto que esse é um fator de alta relevância para a percepção do público. E, ao longo do tempo, caso haja viabilidade, também é possível considerar a abertura de lojas físicas.

REFERÊNCIAS Barbosa, Daniela. 2016. 5 marcas de luxo que não vivem mais sem a China. Exame. [Onlin...