CASO DELL Computer - Documento donde se explica la evolución de Dell y sus estrategias de ventas. PDF

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Documento donde se explica la evolución de Dell y sus estrategias de ventas....

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Caso Dell Computer Corporation Arthur A. Thompson, The University of Alabama John E. Gambie, University of South Alabama

En 1984, a la edad de 21 años, Michael Dell fundó Dell Computer con una visión y un concepto simples, que consistían en que las computadoras personales podían construirse por encargo y venderse directamente a los clientes. Michael Dell estaba seguro que su forma de ver la manufactura de computadoras personales contaba con dos ventajas: Aun cuando durante los primeros aires algunas veces Dell Computer luchó para tratar de perfeccionar su estrategia, construir una infraestructura adecuada y establecer su credibilidad en el mercado frente a competidores más conocidos, su método para construir por encargo y vender directamente probó ser atractivo para un número cada vez mayor de clientes mientras que las ventas globales de computadoras personales se elevaban a niveles nunca antes alcanzados a mediados de la década de 1990. Y, casi tan importante como lo anterior, resultó el hecho de que , quienes construían computadoras personales por volumen, motivo por lo cual debían mantener a sus distribuidores y detallistas saturados con grandes inventarios.

M, que ocupaban el primero y segundo lugares del mercado, respectivamente, Dell Computer (véase la ilustración l). El mercado de más rápido crecimiento para la empresa durante los últimos trimestres fue Europa. A pesar de que las penurias económicas que experimentó Asia durante el primer trimestre de 1998 hicieron que las adquisiciones de computadoras personales declinaran, las ventas de Dell se elevaron 35 por ciento en ese continente. o. En 1997 Del] Computer registró ingresos por 12.3 mil millones de dólares, muy por arriba de los 3.4 mil millones de dólares que mostró en 1994, es decir, . Durante el mismo periodo, las . A partir de 1990, el precio de las acciones de la compañía se disparó de un precio ajustado dividido de 23 centavos por acción hasta alcanzar 83 centavos en mayo de 1998, es decir, o. Dell Computer fue la compañía que tuvo , y parecía estar preparada para tener las mejores acciones de la década. Los principales productos de Dell incluían computadoras personales de escritorio, computadoras notebook, estaciones de trabajo y servidores. La compañía también comercializaba algunos productos de otros fabricantes, tales como discos s. Los productos y servicios que la compañía ofrecía se . Tan sólo las ventas por concepto de por ciento de los ingresos totales de Dell, mientras que las ventas de computadoras notebook, servidores y estaciones de trabajo representaban cerca del 33 por ciento del ingreso. A principios de

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ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA A la edad de 13 años, Michael Dell manejaba un negocio de intercambio de estampillas que se ordenaban por correo, que contaba con un catálogo nacional completo, a través del cual llegó a acumular hasta 2 000 dólares mensuales. A la edad de 16, vendía suscripciones para el Houston Post, y a los 17 años se compró su primer BMW con su propio dinero. En 1983, se inscribió en la University of Texas como estudiante del curso de introducción a la carrera de medicina (sus padres deseaban que fuese médico), pero pronto se encontró inmerso en la computación e inició la venta de componentes de computadoras personales entre sus compañeros de dormitorio. Para lo cual, compraba a los agentes intermediarios de IBM chips de memoria de acceso aleatorio (RAM) y controladores de discos para computadoras personales IBM al costo, ya que a menudo tenían artículos excedentes a mano debido a que IBM les exigía ordenar grandes cuotas mensualmente. Por su parte, Dell revendía los componentes por medio de anuncios en los periódicos (más tarde a través de anuncios en revistas nacionales de computación) a precios 10 o 15 por ciento más bajos que los que normalmente ofrecían los detallistas. En abril de 1984 sus venta, mensuales representaban aproximadamente 80 000 dólares. Finalmente, Dell abandonó la universidad y formó una compañía, PCs Ltd. para vender tanto componentes como computadoras personales con el nombre de marca PCs Limited. Adquiría las existencias excedentes de los detallistas al costo y luego ensamblaba sus computadoras personales equipándolas con tarjetas de gráficos, discos duros y memoria antes de revenderlas. Su estrategia consistía en vender directamente a los usuarios finales; al eliminar el margen de ganancia del detallista, la flamante compañía Dell podía vender clones de IBM (máquinas que copiaban el funcionamiento de las computadoras personales de IBM y empleaban los mismos componentes o semejantes) a un precio casi 40 por ciento menor que el de las computadoras personales de IBM. La estrategia de descuento en el precio resultó exitosa debido a que atrajo a compradores preocupados por el precio y generó un rápido crecimiento. En 1985, la compañía ensamblaba sus propios diseños de computadoras personales sobre mesas de dos metros en las que trabajaban unas cuantas personas. La compañía contaba con 40 empleados y Michael Dell, que trabajaba 18 horas al día, a menudo se dormía sobre un catre en su propia oficina. Al finalizar el año fiscal 1986, las ventas alcanzaron los 33 millones de dólares. Sin embargo, el funcionamiento de PCs Ltd, fue obstaculizado durante los siguientes años por la falta de dinero, personal y recursos. Michael Dell buscó la manera de perfeccionar el modelo comercial de la compañía, agregar la capacidad de producción que necesitaba y formar un equipo de administración más grande y profesional así como la infraestructura corporativa que le permitiera seguir ofreciendo precios bajos. En 1987, la compañía adoptó su nuevo nombre, Dell Computer, y abrió sus primeras oficinas internacionales ese mismo año. Para 1988, Dell incorporó un equipo de ventas con el propósito de atender a los grandes clientes corporativos, comenzó a vender a las agencias gubernamentales y se transformó en una sociedad cotizada en la bolsa, aumentando a 34.2 millones en su primera oferta de acciones comunes. Las ventas a los clientes grandes rápidamente se convirtieron en la parte dominante del negocio de Dell. En 1990, Del] Computer registró ventas por 388 millones de dólares, una participación del mercado de 2 o 3 por ciento y un equipo de trabajo de investigación y desarrollo constituido por más de 150 personas. La visión que Michael Dell tenía de Dell Computer consistía en transformarla en una de las tres principales empresas de computadoras personales. No obstante, pensando que su negocio de venta directa no crecería suficientemente rápido, de 1990 a 1993 inició la distribución de sus productos de cómputo a través de tiendas como Soft Warchouse Superstores (ahora CompUSA), Staples (cadena líder de productos para oficina), Wal-Mart, Sam's Club y Price Club (ahora denominada Price / Costco). En esa misma época, Dell también vendió computadoras personales en 16 estados de Estados Unidos a través de las tiendas Best Buy y en 19 países de Latinoamérica por medio de Xerox. Sin embargo, en el año 1994, cuando la compañía comprobó el poco margen de utilidad que le redituaban estos canales de distribución, se dio cuenta que estaba cometiendo un error y se retiró de la venta a los detallistas y otros intermediarios para dirigir

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nuevamente sus esfuerzos hacia la venta directa. En ese tiempo, las ventas a detallistas representaban solamente 2 por ciento de los ingresos totales de Dell. No obstante, en 1993 surgieron otros problemas. Según los informes del segundo trimestre, Dell perdió 38 millones de dólares al comprometerse con una arriesgada estrategia minada por los riesgos de una moneda extranjera. Asimismo, debido a que surgieron ciertas dificultades concernientes a la calidad de una determinada línea de computadoras personales que se manufacturaban a través de otra compañía subcontratada, los márgenes de utilidad declinaron y los compradores le dieron la espalda a los modelos de laptop de la compañía. Con el propósito de impulsar nuevamente las ventas de las computadoras laptop, la compañía tomó un préstamo de 40 millones de dólares para cancelar la línea de computadoras laptop y suspendió las ventas de dichas computadoras hasta que pudiera introducir al mercado modelos rediseñados. El problema generó una pérdida para la compañía de 36 millones de dólares al final del año fiscal, el 30 de enero de 1994. Debido a que la venta directa a personas y familias significaba costos demasiado altos y márgenes de utilidad inaceptablemente bajos, Dell no pudo dar seguimiento al mercado comercial con agresividad sino hasta que las ventas de la compañía a través de su sitio web en Internet despegaron en 1996 y 1997. Cuando esto sucedió, la dirección observó que niie otras el promedio de los precios de venta individuales bajaba en la industria, las ventas de Dell subían, es decir, que las personas que Seleccionaban la marca Dell en realidad adquirían un segundo o tercer equipo y deseaban computadoras más poderosas con características múltiples y no necesitarían demasiado soporte técnico. Resultó claro que a los individuos que buscaban computadoras personales más inteligentes les atraían los beneficios que obtenían de comprar directamente a Dell, ya que su servicio les permitía ordenar exactamente lo que querían y se les entregaba en la puerta de su casa en cuestión de días. A principios de 1997, Dell creó un grupo interno de ventas y marketing dedicado solamente a atender al segmento de clientes individuales e introdujo una línea de productos diseñada especialmente para usuarios independientes. Para finales de 1997, Dell se transformó en la empresa líder dentro de la industria debido a que pudo mantener los costos bajos y adecuar el enfoque que tenía en las ventas directas para adoptar el modelo empresarial de ensamble sobre pedido. Los observadores de la industria se percataron de que Dell se encontraba en una posición favorable para capitalizar las diversas fuerzas que daban forma a la industria de las computadoras personales, como lo eran la aguda declinación de los precios de los componentes, los rápidos adelantos en la tecnología de las PC y el creciente interés de los clientes por contar con computadoras personales equipadas con la capacidad, los componentes y los programas de software que ellos deseaban. Las ilustraciones 2 a 5 muestran el desempeño financiero de Dell Computer, así como la selección de algunos de los estados financieros contenidos en el informe anual de 1998. MICHAEL DELL Muchos han considerado a Michael Dell como uno de los héroes míticos de la industria de las computadoras personales y se le ha catalogado como "quintaesencia del empresario estadounidense" o "el tipo más innovador dentro de la comercialización de computadoras de la década". Fue el director más joven que jamás haya dirigido una compañía ubicada dentro del rango de las 500 más importantes de la revista Fortune. Más que en la magia tecnológica su proeza se basó en una astuta combinación entre conocimiento técnico y conocimientos y experiencia en marketing. En 1988 Michael Dell era propietario de casi 16 por ciento de las acciones de Dell Computer con un valor aproximado de 10 mil millones de dólares. Aquel Michael Dell alguna vez regordete y de anteojos, ahora vestía trajes costosos y usaba lentes de contacto, sólo se alimentaba con comida sana, acudía a los seminarios para ejecutivos de Stanford y se

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convirtió en conferencista frecuente de reuniones de la industria. Vivía en una casa de tres pisos de 33 000 pies cuadrados en una propiedad de 60 acres. El edificio de vidrio y acero en el que se encuentran las oficinas principales de la compañía en Round Rock, Texas (suburbio de Austin), contaba con mobiliario modesto y práctico, había sido adornado con arte abstracto, cuadros con reconocimientos a Michael Dell, portadas de revistas elogiosas, placas de premios de la industria, copias en bronce de las 11 patentes de la compañía así como toda una pared con la historia de Dell en la que se muestran las entrañas soldadas a mano de la primera computadora personal de la compañía. Cuando la compañía apenas se iniciaba, Michael Dell se pasaba la mayor parte del tiempo con los ingenieros de la empresa. Era tan tímido que algunos empleados pensaron que estaba "pintado" porque nunca les dirigía la palabra. Sin embargo, las personas que trabajaron estrechamente con él lo describían como un hombre joven y agradable a quien le tomaba tiempo ser expresivo con los extraños.' Era terriblemente malo para hablar en público y no era bueno para conducir las reuniones. Un reportero de Business Week lo calificó en el artículo del 13 de junio de 1998 como el "enfant terrible de las computadoras personales", y citó el comentario de un ejecutivo: "El ego de Dell es como el de Dios."' Pero Lee Walker, un hombre de 51 años de edad, capitalista de riegos a quien Michael trajo con el propósito de que proporcionara su experiencia administrativa y financiera durante los años en los que se organizaba la construcción de la compañía, se convirtió en el mentor de Michael Dell, le ayudó a tener confianza en sí mismo y fue el elemento que instrumento su cambio hasta convertirse en un ejecutivo intachable. Durante el periodo que transcurrió de 1986 a 1990, Walker fue presidente y director de las operaciones; tenía una imagen paternal, conocía a todo el mundo por su nombre Y jugó un importante papel en la implantación de las ideas de marketing de Michael Dell. Bajo la tutela de Walter, Michael Dell se familiarizó estrechamente con todos los aspectos del negocio, superó su timidez, aprendió a controlar su ego y se convirtió en un líder carismático con instinto para motivar a las personas, así como para ganarse su lealtad y respeto. Cuando Walter tuvo que abandonar la compañía por motivos de salud en 1990, Dell llamó a Morton Meyerson, antes director y presidente de Electronic Data Systems, con el propósito de que lo asesorara y lo apoyara acerca de la forma en la que Dell Computer debería transformarse de una compañía mediana con rápido crecimiento en una empresa de miles de millones de dólares. A pesar de que algunas veces mostraba su impaciencia y su fuerte temperamento, por lo general Michael Dell hablaba en voz baja y de una manera reflexiva que denotaba ser una persona más madura y juiciosa que lo que correspondía a su edad. Pronto se convirtió en un expositor consumado. Delegaba autoridad en sus subordinados, con la certeza de que se obtenían mejores resultados de las personas con soltura y talento en las cuales se puede confiar que realicen lo que se supone que deben realiza. Los socios de la empresa observaban en Michael Dell una personalidad agresiva, a un tomador de riesgos altamente competitivo acostumbrado a jugar siempre muy cerca de los limites. Por otra parte, las personas que 61 contrataba también eran agresivas y competitivas, características que se tradujeron en una cultura corporativa agresiva, competitiva e intensa con un fuerte sentido de la misión y dedicación. Desarrollo a principios de 1998 Las ventas de Dell se fortalecieron durante el primer trimestre de 1998, incluso en aquellas áreas de producto en las que la compañía se había quedado atrás anteriormente y empujaban con fuerza para alcanzar una participación del mercado global de 7.9 por ciento y una participación en Estados Unidos del 11.8 por ciento. Los embarques llegaron a 1.6 millones de unidades, a diferencia de las 978 000 unidades que se embarcaron durante el primer trimestre de 1997. Respecto a las computadoras personales laptop, Dell llegó a ocupar el tercer lugar en Estados Unidos y el quinto a nivel mundial. Además, trepó al segundo lugar en productos con altos márgenes de utilidad como los servidores y las estaciones de trabajo basadas en Windows NT. Con el propósito de entrar al mercado de equipo para almacenaje de datos, Dell anunció la formación de una alianza con Data General Corporation.

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Durante el primer trimestre de 1998, casi la mitad de las ventas de la industria de las computadoras personales estaban representadas por computadoras cuyo precio era menor a 1 300 dólares. Sin embargo, el promedio de precio de las computadoras que vendía Dell era de 2 500 dólares por unidad, equivalente a un 9 por ciento menos del precio al que se vendían en el trimestre anterior. No obstante, la compañía planeaba ampliar su línea de producto para incluir computadoras personales de más bajo precio equipadas con chips de baja calidad Celeron de Intel; el presupuesto de los nuevos modelos de Dell tenía un precio aproximado del orden de los 1 200 dólares. MODELOS COMPETITIVOS DE LA CADENA DE VALOR DE IA INDUSTRIA DE LAS COMPUTADORAS PERSONALES A principios de la década de 1980, cuando la industria de las computadoras personales apenas empezaba a tomar forma, las empresas fundadoras debían manufacturar muchos de los componentes por sí mismas, por ejemplo controladores de discos, chips de memoria, microprocesadores, chips para gráficos, tarjetas madre y software. Por lo tanto, basadas en la creencia de que debían desarrollar internamente los componentes clave, las compañías se vieron en la necesidad de adquirir la experiencia en diversas tecnologías relacionadas con las computadoras personales y crearon unidades de negocios para producir componentes, así como para manejar el ensamble final. Aunque por lo general ciertos artículos "no críticos" se adquirían de otras empresas, si un fabricante de computadoras no se integraba de forma vertical y ensamblaba algunos de los componentes que requería, no se le tomaba en serio como fabricante. Sin embargo, en la medida en la que la industria creció la tecnología avanzó rápidamente en tantas direcciones y sobre tal cantidad de partes y componentes que las fábricas de computadoras personales de las primeras épocas no pudieron seguirles el ritmo corno expertos en todos los frentes. Había que dar seguimiento a tantas innovaciones tecnológicas en relación con los componentes y dominar tal nivel de complejidad involucrado en su manufactura que resultaba sumamente difícil que un fabricante integrado verticalmente pudiera mantener sus productos a la vanguardia de la tecnología. En consecuencia, surgieron compañías que se especializaron en producir cierto tipo de componentes. Los especialistas podían contar con la suficiente capacidad de investigación y desarrollo, y con los recursos tanto para atraer los desarrollos tecnológicos a su área específica como para equiparar rápidamente los avances logrados por la competencia. Además, las firmas especializadas podían producir masivamente los componentes y abastecerlos a diversos fabricantes de computadoras a precios mucho más bajos de los que cualquier fabricante podría lograr al verse obligado a financiar el área de investigación y desarrollo que necesitase para producir posteriormente la pequeña cantidad que le hiciera falta para ensamblar su propia marca de PC. Como resultado de lo anterior, durante los últimos años los fabricantes de computadoras empezaron a abastecerse a través de los especialistas de la mayoría de los componentes y a concentrarse en el ensamble y marketing eficaces de sus marcas de computadoras. El cuadro 6 muestra el modelo de cadena de valor que emplearon fabricantes como Compaq, IBM, Hewlett-Packard y Packard Bell en la década de 1990. En ellos se destacan los alcances de las transacciones entre los proveedores especializados, fabricantes/ensambladores, distribuidores y detallistas y usuarios finales. Sin embargo, Dell, Gateway y Micron Electronics utilizaron un modelo de cadena de valor más corto, al vender directamente a los clientes y eliminar el tiempo y costo asociados con la distribución a través de los revendedores independientes. Cuando se construye por encargo se evita a) tener que mantener muchos modelos equipados de manera distinta en los estantes de los detallistas con el propósito de satisfacer las solicitudes de los compradores sobre una u otra opciones de configuración y componentes y b) tener que rematar los modelos que tardan en venderse a precios de descuento antes de introducir las nuevas generaciones de computadoras personales. Por lo tanto, la venta directa elimina los costos y márgenes de utilidad de los detallistas (los márgenes de los detallistas intermediarios normalmente oscilaban entre el 4 y 10 por ciento). Dell C...