CCU heineken - Bài thảo luận về chuỗi cung ứng các doanh nghiệp PDF

Preview

Summary

BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNGĐề tài: Phân tích mô hình chuỗi cung ứng và đặc điểm của chiến lược cungứng “đẩy” và cung ứng “kéo” trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken.Giảng viên hướng dẫn: Thsạm Văn Kiệm Lớp học phần: 2168BLOG Nhóm thực hiện: 04DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓMBỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀ...

Description

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ----------

BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐỀ TÀI Phân tích mô hình chuỗi cung ứng và đặc điểm của chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken. BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG Đề tài: Phân tích mô hình chuỗi cung ứng và đặc điểm của chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken. Giảng viên hướng dẫn: Ths.Phạm Văn Kiệm Lớp học phần: 2168BLOG1721

Hà Nội, 2021

Nhóm thực hiện: 04 Lớp HP: 2168BLOG1721 Giảng viên hướng dẫn: Ths.Phạm Văn Kiệm

VIÊN NHÓM

STT

Tên sinh viên

Lớp

Chức vụ

31

Lê Vũ Phương Hoa

K56E1

Thành viên

32

Phạm Thị Hoa

K56E2

Thành viên

33

Nguyễn Huy Hoàng

K56E3

Thành viên

34

Nguyễn Thị Hồng

K56E2

Thành viên

35

Lê Đặng Duy Hùng

K56E1

Thành viên

36

Mai Tiến Hùng

K56E2

Nhóm trưởng

37

Nguyễn Thị Thanh Hương

K56E3

Thành viên

38

Phạm Khánh Huyền

K56E3

Thành viên

39

Phạm Thị Thu Huyền

K56E1

Thành viên

40

Vũ Thị Mai Huyền

K56E2

Thành viên

MỤC LỤC A.MỞ ĐẦU

1

B. NỘI DUNG

2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

2 2

1.1.1. Chuỗi cung ứng

2

1.1.2. Quản trị chuỗi cung ứng

2

1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng “kéo” và “đẩy”

2

1.2.1. Chiến lược cung ứng “đẩy”

2

1.2.2. Chiến lược cung ứng “kéo”

3

1.2.3. Sự kết hợp chiến lược cung ứng hợp nhất “kéo” và “đẩy”

4

CHƯƠNG 2. CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY BIA HEINEKEN

6

2.1. Giới thiệu chung về công ty bia Heineken

6

2.1.1. Lịch sử hình thành và mặt hàng kinh doanh

6

2.1.2. Thành tựu đạt được

6

2.2. Chuỗi cung ứng của công ty bia Heineken

7

2.2.1. Nhà cung cấp nguyên vật liệu

7

2.2.2. Sản xuất

9

2.2.3. Hệ thống kênh phân phối

10

2.2.4. Nhà bán lẻ

12

2.2.5. Khách hàng

13

2.3. Chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” của Heineken

13

2.3.1. Chiến lược cung ứng “đẩy”

13

2.3.2. Chiến lược cung ứng “kéo”

15

2.3.3. Lợi ích khi kết hợp chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo”

15

2.3.4. Đánh giá

16

2.4. Thành công và hạn chế trong chuỗi cung ứng của Heineken

16

2.4.1. Thành công

16

2.4.2. Hạn chế

17

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CỦA HEINEKEN

20

C. KẾT LUẬN

22

TÀI LIỆU THAM KHẢO

23

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng đẩy (Chorpa và Meindl, 2016)................................................................................................................................2

Hình 2. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng kéo (Chorpa và Meindl, 2016)................................................................................................................................3 Hình 3. Chuỗi cung ứng hợp nhất đẩy và kéo.................................................................4 Hình 4. Mô hình chuỗi cung ứng của Heineken..............................................................7 Hình 5. Sơ đồ phân phối của Heineken Vietnam Brewery..............................................11 Hình 6. Sơ đồ hệ thống kênh phân phối bia của Heineken............................................12

A.MỞ ĐẦU Trong thế kỷ 21, giao thương quốc tế đã trở thành một bộ phận không thể thiếu của nền kinh tế thế giới. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh ở bất cứ lĩnh vực nào, ở bất cứ đâu, trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, việc thực hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn mà là tất yếu. Đồng thời, cũng không có bất kỳ một công thức, bí quyết cụ thể nào cho sự thành công trong kinh doanh của các tập đoàn đa quốc gia. Một doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường quốc tế phải đối mặt với nhiều vấn đề, thách thức. Và để thực hiện các mục tiêu về thị phần cũng như các mục tiêu của mỗi doanh nghiệp thì chuỗi cung ứng đóng vai trò rất quan trọng. Khoa học công nghệ ngày càng hiện đại và quá trình hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ thì hoạt động cung ứng đã trở thành vũ khí sắc bén để cạnh tranh, tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp trên thương trường quốc tế. Sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào việc doanh nghiệp có vận hành, tổ chức các hoạt động cung ứng một cách hợp lí, linh hoạt nhịp nhàng hay không. Nhận thấy tầm quan trọng đó, nhóm 4 chúng em đã thực hiện đề tài: “Phân tích chuỗi cung ứng của tập đoàn bia Heineken”. Việc tìm hiểu đề tài sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược ‘kéo’ và ‘đẩy’ của chuỗi cung ứng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, nhìn nhận một cách khách quan những hạn chế, bất cập để đề xuất các giải pháp giúp doanh nghiệp phát triển hơn trong quá trình hội nhập và khẳng định vị thế của mình.

1

B. NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 1.1.1. Chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó trên thị trường. Các thành viên cơ bản (trực tiếp) của chuỗi bao gồm các nhóm: Nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối bán buôn, bán lẻ. Hỗ trợ cho các công ty này là các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, kho bãi, thiết kế sản phẩm, tư vấn thủ tục hải quan, dịch vụ công nghệ thông tin 1.1.2. Quản trị chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là quá trình cộng tác (hoặc tích hợp) các doanh nghiệp và hoạt động khác nhau vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nhất định tới thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích cho doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng 1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng “kéo” và “đẩy” 1.2.1. Chiến lược cung ứng “đẩy” Trong chuỗi cung ứng sử dụng cơ chế đẩy, hàng hóa được đẩy từ phía nhà sản xuất tới nhà bán lẻ và người tiêu dùng qua các kênh phân phối.(thuyết trình) Nhà sản xuất thường thiết kế sản lượng dựa trên số lượng dự báo từ các đơn hàng trước đây của các nhà bán lẻ. Quá trình cung ứng đẩy được thực hiện dựa trên dự báo về nhu cầu khách hàng và mức cầu dự kiến nên cần có khả năng dự báo tương đối chính xác về nhu cầu người tiêu dùng để lên kế hoạch đáp ứng và có đủ thời gian để chuẩn bị sản xuất và dự trữ hàng hóa. pp thêm hình và chữ xanh thuyết trình cả xanh và hồng

Dự báo thị trường

Mua vật liệu

Sản xuất

Dự trữ

Bán hàng

2

Hình 1. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng đẩy. (Chorpa và Meindl, 2016)

⮚ Đặc điểm: - Nhu cầu thị trường khá ổn định hoặc có mức dao động tương đối nhỏ. - Sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao và có lợi thế quy mô lớn. - Các quyết định sản xuất và phân phối được dựa trên dự báo nhu cầu dài hạn. - Việc quản lý khá đơn giản, dễ thực hiện, giá thành sản phẩm hạ, xử lý được các điểm nghẽn.

⮚ Hạn chế: -

Thiếu khả năng đáp ứng nhanh với nhu cầu thay đổi của thị trường.

-

Vốn lưu động lớn và vòng quay chậm.

1.2.2. Chiến lược cung ứng “kéo” Trong chuỗi cung ứng sử dụng cơ chế kéo, việc thu mua, sản xuất và phân phối dựa trên nhu cầu thực thay vì dự đoán. Đơn đặt hàng được tiếp nhận sẽ được chuyển ngay tới khâu phụ trách vật liệu đầu vào và bộ phận sản xuất. Khâu này tiếp nhận, sử dụng tất cả mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để sản xuất theo yêu cầu đơn hàng, từ đó sản phẩm chuyển sang bộ phận giao hàng khi đã hoàn thành. (phần này chỉ thêm bảng ở pp, tt sẽ đọc phần hồng này)

Tiếp nhận đơn hàng

Mua vật liệu

Sản xuất

Giao hàng

Hình 2. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng kéo. (Chorpa và Meindl, 2016) ⮚ Đặc điểm:

-

Nhu cầu thị trường biến động lớn, mức độ không chắc chắn tương đối cao.

-

Sản phẩm có tính cá nhân hóa đòi hỏi phải tùy chỉnh nên không có lợi thế quy mô lớn.

-

Các quyết định sản xuất và phân phối dựa trên nhu cầu thực và theo đơn hàng thực tế. 3

-

Có khả năng đáp ứng tốt thị trường, phản ứng nhanh, chất lượng dịch vụ cao, giảm vốn lưu động và tăng nhanh vòng quay tiền mặt.

⮚ Hạn chế:

-

Khi không kịp sản xuất sẽ gặp nguy cơ thiếu hàng để đáp ứng nhu cầu.

-

Chuỗi có đòi hỏi khắt khe trong tổ chức sản xuất và đáp ứng đơn hàng với tiến độ nghiêm ngặt để giảm thời gian chờ của khách, đồng thời yêu cầu cao về phối hợp thông tin giữa các thành viên trong chuỗi.

1.2.3. Sự kết hợp chiến lược cung ứng hợp nhất “kéo” và “đẩy” Chuỗi cung ứng lai “đẩy” và “kéo” sẽ vượt qua các bất lợi của đẩy và kéo. Chuỗi cung ứng timeline xác định ranh giới đẩy kéo. Trên thực tế, không có những chuỗi cung ứng thuần túy đẩy hay kéo mà cả hai luôn được kết hợp nhằm tận dụng lợi thế và giảm thiểu những bất lợi từ cả hai mô hình. Các bước đầu trong chuỗi (sản xuất linh kiện lắp ráp) theo cách đẩy: các linh kiện lắp ráp được sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu, điều này chính xác hơn dự báo nhu cầu cá nhân. Sự biến động giảm đi nên dự trữ an toàn giảm đi. Các bước cuối: Khâu lắp ráp dựa vào nhu cầu cụ thể của khách hàng với các sản phẩm.

Hình 3. Chuỗi cung ứng hợp nhất đẩy và kéo Mô hình kết hợp đẩy kéo có nhiều biến thể khác nhau gọi là các chiến lược trì hoãn. Trì hoãn là việc chủ động hoãn lại các hoạt động trong chuỗi cung ứng tới khi tiếp nhận đơn đặt hàng của khách với mục đích tùy chỉnh sản phẩm theo yêu cầu. Trong chiến lược này, chuỗi cung ứng chia làm 2 phần qua ranh giới đẩy kéo qua điểm OPP. Phần chuỗi cung ứng trước khi tạo sự khác biệt cho sản phẩm sẽ vận hành dựa vào chiến lược đẩy. Phần chuỗi cung ứng bắt đầu tạo sự khác biệt cho sản phẩm sẽ áp dụng chiến lược kéo. 4

Trì hoãn mang lại lợi thế linh hoạt về chủng loại sản phẩm và khả năng đáp ứng, làm giảm sự không chắc chắn và rủi ro, giúp tiết kiệm chi phí và tăng giá trị chuỗi cung ứng nhờ loại bỏ hàng tồn kho quá hạn và làm cho sản phẩm có đặc điểm phù hợp cao với khách hàng. Ngoài ra, nhu cầu phân biệt sản phẩm, yêu cầu giao hàng nhanh, biến thể sản phẩm khu vực và mức chi phí cạnh tranh cũng là những yếu tố dẫn đến việc sử dụng chiến lược trì hoãn. ⮚ Một số lý do cơ bản để lựa chọn chiến lược trì hoãn:

-

Giảm chi phí dự trữ: Trì hoãn mua nguyên liệu và trì hoãn sản xuất sẽ giảm được nguyên liệu đầu vào và lượng thành phẩm trong chuỗi cung ứng nhờ đó chi phí dự trữ sẽ giảm đi(tt có thể phân tích 2 ý đầu rồi các ý còn lại thì k cần phân tích mà nói chay cũng đc)

-

Giảm chi phí vận tải: Hoạt động vận tải được tối ưu nhờ vào số lượng nguyên liệu và hàng hóa trong chuỗi cung ứng được tối ưu. Nhờ đó chi phí vận tải giảm đi.

-

Giảm sự biến động nhu cầu: Việc trì hoãn để chờ đợi các thông tin chính xác về nhu cầu trong các đơn hàng sẽ cho phép sản xuất và phân phối hàng hóa sát với yêu cầu của khách ở từng thời điểm. Những thay đổi liên tục trong nhu cầu được phục vụ tốt hơn.

-

Giảm rủi ro về lỗi thời: Do đơn hàng được trì hoãn nên nhu cầu khách hàng về hàng hóa được đáp ứng tốt nhất cả về số lượng và chủng loại. Điều này làm giảm tỷ lệ hàng lỗi thời cả về số lượng và chủng loại tại các điểm phân phối.

-

Cải tiến khả năng cạnh tranh: Các đơn hàng trì hoãn thường đi với các sản phẩm có khả năng tùy chỉnh. Điều này có nghĩa là sản phẩm luôn được cải tiến, bám sát với nhu cầu thay đổi thường xuyên của khách với những biến thể phù hợp, tạo sự hài lòng cao hơn.

5

CHƯƠNG 2. CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY BIA HEINEKEN. 2.1. Giới thiệu chung về công ty bia Heineken 2.1.1. Lịch sử hình thành và mặt hàng kinh doanh Gerard Adriaan Heineken (1841 - 1893) là nhà sáng lập thương hiệu bia Heineken, vào năm 1864 ông mua nhà máy bia ‘De Hooiberg’ (The Haystack) ở Amsterdam và ngay lập tức chuyển hướng tập trung vào sản xuất bia lager cao cấp với hương vị hoàn hảo không đổi. Ông hướng đến những cải tiến mới nhất trong việc sản xuất bia và trở thành nhà sản xuất bia đầu tiên trên hành tinh giới thiệu phòng thí nghiệm kiểm soát chất lượng. Đặc biệt, sau khi thành chủ tịch, Henry Pierre đã tiếp nối thành công của cha mình và dẫn dắt công ty vượt qua giai đoạn suy thoái kinh tế của những năm 1930. Từ đó đến nay Heineken đã ra đời rất nhiều mặt hàng khác nhau mang lại thương hiệu, cũng như sự độc đáo đúng chất Heiniken bao gồm: Heiniken original, Heiniken 0.0, Heiniken silver, Heiniken (bia tươi), Draught keg, Heiniken (bia lon). 2.1.2. Thành tựu đạt được Từ khi thành lập cho tới nay, công ty đã đạt được nhiều thành tựu to lớn. Tiêu biểu như: ⮚ Giải thưởng bia cao.

Nấu Heineken mang đến một niềm vui rất riêng, nhưng luôn thật tuyệt vời khi được công nhận. Khi còn là một nhà máy bia tương đối nhỏ, Heineken đã giành được Huy chương D’Or tại Triển lãm Hàng hải Quốc tế năm 1875. Ngay sau đó hãng bia Hà Lan đã trở thành nhà xuất khẩu lớn nhất sang Pháp. ⮚ The World Bottle (WOBO).

Sự đổi mới đã đóng một vai trò quan trọng trong di sản 150 năm của chúng tôi và WOBO ban đầu là một ví dụ tuyệt vời về tư duy giàu trí tưởng tượng này. Thiết kế đột phá của nó cho phép nó được tái sử dụng như một viên gạch để xây nhà. Điều này có thể dẫn đến lượng rác thải ít hơn và chuyển hóa vật liệu hiệu quả. Trên thực tế, đó là một trong những sáng kiến 'tạo ra một tương lai tốt đẹp hơn' đầu tiên. Nhưng đổi mới không bao giờ là dễ dàng, và những trở ngại kỹ thuật sau lần sản xuất thử nghiệm đầu tiên vào năm 1965 đã ngăn cản khái niệm này được thực hiện. ⮚ Đến nay.

Heineken tổ chức công ty thành năm lãnh thổ sau đó được chia thành các khu vực. Các khu vực là: Tây Âu, Trung và Đông Âu, Châu Mỹ, Châu Phi và Trung Đông 6

và Châu Á Thái Bình Dương. Các khu vực này có 115 nhà máy sản xuất bia tại hơn 65 quốc gia, sản xuất bia các thương hiệu địa phương ngoài thương hiệu Heineken. Ngoài ra ở khu vực Châu Á có hơn 40 thương hiệu bia của Heineken. Với sản lượng bia hàng năm là 241300000 tỷ lít vào năm 2019 và doanh thu toàn cầu là 23,894 tỷ euro vào năm 2019, Heineken N.V. là nhà sản xuất bia số một ở châu Âu và là một trong những nhà sản xuất bia lớn nhất về sản lượng trên thế giới. Để đạt được những thành tựu to lớn như vậy, Heineken không chỉ dựa vào những giá trị cốt lõi của mình mà còn nhờ vào năng lực quản trị chuỗi cung ứng của công ty. Chuỗi cung ứng không còn là một chức năng mang tính hoạt động của các công ty hàng đầu mà trở thành một bộ phận chiến lược của công ty. Heineken cũng không ngoại lệ, thành công mà công ty có được ngày hôm nay là nhờ vào mô hình chuỗi cung ứng hiệu quả của mình. 2.2. Chuỗi cung ứng của công ty bia Heineken Chuỗi cung ứng của Heineken dựa trên mô hình SCOR3. Mô hình này là một công cụ quản lý để phân tích chuỗi cung ứng, trải dài từ nhà cung cấp của nhà cung cấp đến khách hàng của khách hàng. Nó dựa trên năm quy trình kinh doanh: Nguồn, các quá trình mua sắm hàng hóa và dịch vụ. Thực hiện, các quy trình chuyển đổi sản phẩm sang trạng thái hoàn thiện. Cung cấp, các quy trình cung cấp thành phẩm, quản lý đơn hàng, quản lý vận chuyển và quản lý phân phối. Lập kế hoạch, quy trình kiểm soát việc tìm nguồn cung ứng, thực hiện giao hàng và trả hàng.

Nhà cung cấp NVL

Nhà máy sản xuất

Hệ thống phân phối

Nhà bán lẻ

Khách hàng

Hình 4. Mô hình chuỗi cung ứng của Heineken. 2.2.1. Nhà cung cấp nguyên vật liệu ⮚ Nguyên vật liệu sản xuất.

Heineken ký kết hợp đồng mua nguyên liệu trên thế giới một cách tập trung. Có đến 50% hợp đồng mua nguyên liệu của Heineken Vietnam Brewery là do công ty mẹ ký kết, điều này cho phép công ty có lợi thế về chi phí nguyên liệu đầu vào. Heineken lựa chọn sử dụng chiến lược nhiều nhà cung cấp. Công ty sẽ tạo ra một mã nhà cung cấp giúp cho các nhà cung cấp hiểu được các tiêu nhà cung cấp nhà cung cấp chuẩn tối thiểu của Heneken. Heineken xem xét việc tuân thủ Mã nhà cung cấp và có 7

nhà cung cấp quyền thực hiện đánh giá với bất kỳ Nhà cung cấp. Nếu Nhà cung cấp không thể hoặc không thể sửa lỗi không tuân thủ, Heineken có nhà cung cấp thể kết thúc mối quan hệ. Bên cạnh đó, Heineken tìm nguồn cung ứng có trách nhiệm, muốn phát triển mở và mối quan hệ hai chiều hỗ trợ nâng cao tiêu chuẩn trong chuỗi giá trị. Heineken cam kết kinh doanh với sự chính trực và công bằng. Heineken hi vọng các nhà cung cấp đáp ứng các tiêu chuẩn tối thiểu về: cạnh tranh, hối lộ, xung đột lợi ích, hồ nhà cung cấp sơ tài chính, thông tin bí mật... Công ty cũng tăng cường mở rộng nguồn cung ứng địa phương nhằm tạo thêm công ăn việc làm tại Việt Nam. 75% nguyên liệu bao bì của được thu mua từ địa phương, bao gồm chai, lon, các-tông bao bì, và vỏ trấu làm nhiên liệu cho các lò hơi sinh khối, giúp các hộ nông dân và các nhà máy tăng thu nhập. Nguyên liệu làm bia Heineken được trồng ở Châu Âu. Với khí hậu ôn hòa và mát mẻ và sự chọn lọc kỹ càng đã tạo nên một sản phẩm bia hảo hạng. Nguyên liệu gồm 04 thành phần chính cấu tạo nên bia là: Nước, malt, hoa houblon, men. -

Nước: Nước được công ty sử dụng là nước giếng khoan đã qua xử lý và kiểm định Ngoài ra để sản xuất ra bia, công ty sử dụng một lượng gạo mua trong nước để thay thế cho Malt, để hạ giá thành sản phẩm.

-

Malt: Mạch nha được tạo ra từ hạt ngũ cốc bằng cách ngâm chúng vào trong nước, cho phép chúng nảy mầm và sau đó làm khô hạt đã nảy mầm trong các lò sấy. Hạt ngũ cốc đã mạch nha hóa tạo ra các enzym để chúng chuyển hóa tinh bột trong hạt thành đường có thể lên men.

-

Hoa bia: Hoa houblon (Humulus) thường được sử dụng để tạo vị đắng cho bia kể từ để cân bằng vị ngọt của đường mạch nha, tạo ra hương vị từ mùi hoa cho tới mùi cam quít hay mùi thảo mộc, hoa bia có các hiệu ứng kháng sinh giúp cho hoạt động của men bia tốt hơn trước các loại vi sinh vật không mong muốn.

-

Men bia: Men bia là các vi sinh vật có tác dụng lên men đường. Các giống men bia cụ thể được lựa chọn để sản xuất các loại bia khác nhau, nhưng có hai giống chính là men ale (Saccharomyces cerevisiae) và men lager (Saccharomyces uvarum).

⮚ Vai trò.

Trong bất kì doanh nghiệp nào, việc quản trị các hoạt động đầu vào là hoạt động cực kì quan trọng, Heineken cũng vậy. Đối với Heineken, nhà cung cấp nguyên vật liệu đóng vai trò rất quan trọng: 8

-

Cung cấp, đáp ứng nhu cầu đầu vào, đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra liên tục và hiệu quả

-

Tác động rất lớn đến quá trình sản xuất, chất lượng, năng suất sản phẩm, dịch vụ đầu ra của sản phẩm.

-

Nhờ độ sẵn có của nguyên vật liệu, các dữ liệu về chất lượng, kế hoạch giao hàng thiết kế của nhà cung cấp sẽ tác động mạnh đến chất lượng sản phẩm cuối cùng, quy trình, thời gian sản xuất sản phẩm, kế hoạch sản xuất…

2.2.2. Sản xuất ⮚ Quy trình sản xuất.

Sau khi đã đáp ứng được nguồn nguyên liêụ đầu vào, doanh nghiệp sẽ tiến hành hoạt động sản xuất. Quá trình sản xuất bia...