Chapitre 2 - Notes de cours 2 PDF

Preview

Summary

Chapitre 2 : le SWOT...

Description

Chapitre 2 : le SWOT C’est un outil qui peut se faire à l’échelle d’une personne, d’une entreprise, d’une ville, d’une région,… Pour mieux comprendre l’utilité et la démarche du SWOT : toute entreprise doit réfléchir sur le long terme à des choix qui lui permettront de conserver son niveau de rentabilité, voire de l’améliorer. L’analyse stratégique n’est pas une science exacte, mais elle reste une démarche rigoureuse qui appelle à l’introspection de l’entreprise, et par là à identifier ses forces et à reconnaître ses faiblesses. En français le SWOT se dit MOFF, voir EMOFF (avec E=enjeu). Seulement, l’entreprise est généralement en concurrence avec d’autres sociétés/organisations, qui de la même manière établissent des stratégies pour leur propre compte.

Pour mieux comprendre l’utilité et la démarche du SWOT : Faire de la stratégie, c’est raisonner en avenir incertain, car « nul ne sait ce que sera le monde de demain », tout en essayant de le diriger par ses propres actions. Cela nécessité de connaître ses concurrences, ce qui nous en sépare, ainsi que l’ensemble des acteurs pouvant peser sur notre activité. L’objectif final justifiant toutes ces procédures, est de faire en sorte que l’entreprise s’adapte au mieux à son environnement et notamment à la concurrence, par des réactions prédéterminées. Elle doit pour cela mesurer ses capacités d’actions.

FAIRE un SWOT : 

C’est le croisement de l’audit externe (opportunités/menaces de l’environnement) et interne (forces/faiblesses) de l’entreprise face à ses concurrents (aspects positifs : forces/opportunités et aspects négatifs : faiblesses/menaces).



Présentation sous forme d’un tableau donc les points doivent être hiérarchisés par ordre d’importance décroissante.



L’exploitation du SWOT permet d’effectuer un diagnostic, de trouvera des idées produits et définir sa stratégie.



L’entreprise doit : saisir les opportunités, s’appuyer sur ses forces, faire face aux menaces, chercher à pallier ses faiblesses.

L’analyse du marché Commencer par une analyse synthétique du marché : évolution, caractéristiques consommateurs, acteurs principaux. De là en découle deux direction : 

Audit externe



Audit interne

Analyse des tendances du marché : 

Taille du marché en volume et en valeur,



Y a-t-il croissance, stagnation ou déclin ? Pourquoi ?



Durée de vie moyenne du produit,



Innovations récentes apportées au produit,



Tendance d’évolution des prix moyens,



Etc…

Analyse du comportement des acheteurs : 

Profil sociodémographique de l’acheteur/cœur de cible,



Mobiles déterminants la décision d’achat, attributs recherchés,



Évolution des habitudes d’achat et des usages,



Fréquence ou périodicité des achats,



A quels facteurs marketing les acheteurs sont-ils plus sensibles : prix, publicité, image de marque…



Principales causes de satisfaction et d’insatisfaction,



Etc…

Le SONCAS = catégories des déclencheurs d’achats (mobile déterminant) qui sont donc ici selon les lettres : Sécurité(je veux être sûr que ça ne ca pas tomber en panne, par exemple), Orgueil(«tous ceux qui ont besoin d’une reconnaissance grâce à une marque, qu’ils ont de l’argent,…), Nouveauté(là on y trouve les adopteurs précoces), Confort(« moi, une voiture je me fiche de la marque etc je veux du confort car je roule beaucoup »), Argent(différent d’orgueil, c’est celui qui va essayer de grappiller toujours quelque chose), Sympathie(« tu devrais aller acheter là-bas parce que le vendeur est super sympa ! »). On peut en avoir plus donc, mais pas tous en même temps, plutôt 2/3 mobiles en même temps. Enfin, on a un dernier que le prof rajoute c’est E de Environnement, car ça commence à émerger de plus en plus.

Analyse de distribution : 

Les différents modes de distribution,



La part de marché de chaque circuit,



Taux de concentration de la distribution,



Etc…

Analyse de la structure concurrentielle. La structure concurrentielle du marché : monopolistique, oligopolistique, éclatée ? (cf. Facteurs clé de succès) : 

Part de marché relative détenue par les trois concurrents les plus importants,



Type de comportement concurrentiel : indépendant, suiveur, challenger, leader,



Forces et faiblesses des concurrents,



Bonnes pratiques,



Etc…

Analyse de l’environnement socio-démographique et culturel : les tendances démographiques, de style de vie ou de changements dans l’attitude des acheteurs qui pourraient influencer la demande.

Le SWOT audit interne Les moyens dont dispose l’entreprise : Identifier le type d’avantage concurrentiel (un élément de produit ou de service que je possède et que mon concurrent n'a pas et que mes clients sont intéresser aussi) sur lequel l'entreprise fondra sa stratégie : 

analyse de la situation de l'entreprise : fiche signalétiques synthétiques date de création, histoire (principales dates) organisation, personnalité des dirigeants...



analyse de la capacité d'action de l'E face à ses concurrents prioritaires:



o

positionnement

o

avantage sur un attribut (un élément qu'un client s'attend à trouver dans le produit, c'est l'élément déclencheur de l'achat) important; est ce qu'on l'a ?? est ce qu'on a un avantage comparatif?? Si oui alors jackpot.

o

forte capacité de production

o

vos points forts et faibles,

analyse du portefeuille de produit: o

évolution des ventes par produits, par segment, par circuit de distribution, en volume et en valeur,

o

idem mais en portefeuille de produit

o

caractéristique distinctives des produits de l'entreprise

o

avantage concurrentiels

o

force de l'image de marque des produits de l'E, notoriété

o

étendue de l'assortiment de produits

o

concentration du chiffre d'affaire (loi des 20/80= dans le business elle est dangereuse, c’est-à-dire que 20% des clients ou produits génèrent 80% de CA ou de la marge, c'est très mauvais, c'est une faiblesse, mais pour le patron c'est bien, c'est confortable, car j'ai 20% de produits à gérer et reçoit 80% de CA, le taux de rotation des clients est de 20% chaque année, donc il faut savoir renouveler , les capter, les garder, bon tant qu'il sont fidèle à l'E, mauvais et dangereux quand les clients s'en vont) (matrice BCG: étoile, vache à lait...)

La matrice BCG= représente le cycle de vie d'un produit.

Le commencement : on passe de dilemme (je ne sais pas si ça va marcher ou non, c'est nouveau et du coup je me lance, je dépense), stars/vedette (c'est pas ça qu'on vise, c'est juste un passage, je dépense un peu), on peut être très fort dans un marché qui décroit ainsi on passe à vaches à lait (on gagne beaucoup d'argent,) et si je ne fais rien le marché va naturellement continuer à diminuer et du coup j'aurai moins de part de marché et je passe aux poids morts (me coute de l'argent, sans aucun gain). Si je n’ai pas de chance alors je peux aussi directement passer de dilemme aux poids morts. Si je suis à la vache à lait, il est important pour moi de trouver de nouveau trucs, produits, pour relancer le marché, ou si je suis stratégique alors je peux vendre après que j'ai fait du chiffre, donc ma de perte pour moi mais pour quelqu’un d'autre. Exemple : Apple fait le processus de cannibalisation, je vire l’ancien par le nouveau une fois que j'ai fait du chiffre.

Dépense

Recette Deux produits qui sont resté à la vache à lait : Nutella, Coca-Cola, ou les CA sont réinvestit pour sortir d'autre produits. Nutella: pour éliminer les concurrents ils rachètent les producteurs de noisettes à 100%.

Structure de la clientèle : 

Relations avec la distribution: suis-je en position de force ou faiblesse? On se pose la question : quels sont mes qualités? Force et qualités de l'opérationnel: forces de vente et autres moyens promotionnels utilisé : marketing rationnel, club consommateur, présence sur internet, évènementiels, ...



Analyse de la politique de prix: élasticité prix, prix mix acceptable, prix par rapport aux concurrents, sensibilité aux prix selon les segments.

Les 3 politiques de prix existant actuellement: La politique de prix d'écrémage, en 4 points: des prix élevée, avec plus de VA c'est une marge élevée pour moi, mais proportionnellement j'ai peu de client. Politique de prix de pénétration: 4 points: prix faible, marge faible, VA faible, beaucoup de clients. Politique de prix d'alignement : prix moyen, VA moyenne, marge moyen, clients moyen. Cette politique est utilisé de moins en moins, car écart entre riche et pauvre avec la crise, quand je suis riche je me dirige vers haut de gamme, et si je suis appauvrit je me dirige vers le bas de gamme.

Produits élastiques : exemple l’essence, tabac, même si prix hausse je n'arrête pas de fumer.

RASSEMBLER LES IDEES: c'est là qu'on fait le tableau, le SWOT est donc une synthèse de toutes les réflexions. 



L'audit externe en: o

Opportunités (segment le plus porteur, sur lequel l'E est le mieux positionnée...)

o

Menaces(les réactions possibles des concurrents face à votre produits, nouveaux entrants, plus la barrière à l'entrée est élevée plus difficile entrée pour concurrent...)

Audit interne en: o

Forces (facteurs clés de succès du marché, avantages concurrentiels, atouts sur lesquels on pourra appuyer dans le cadre du lancement,...)

o

Faiblesses (structurelles, celles auxquelles on doit absolument remédier...)

Conclusion: il est très difficile de faire un SWOT à plusieurs, car chacun aura des visions différentes.

Le SWOT peut aussi permettre de répondre aux questions suivantes: 

Il permet de réduire les dépenses sur le même type de produits, de marché, de techno, en effet je peux faire des groupes et faire économie d'échelle. ici l'argent qu'on gagne dans vache à lait doit être réinvestit. donc est ce que je peux regrouper.



Si ça ne marche pas est ce que j'abandonne afin de permettre le financement d'un nouveau produit.



Les activités à développer ou à acquérir et dans lesquelles un nouveau produit pourrait s'inscrire, élargir mon marché, mon produit....