Chapitre 2 - Notes de cours 2 PDF

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Diagnostic interne ...

Description

Diagnostic interne : pour identifier le reste du SWOT, qui vont déterminer le reste de la stratégie. On va essayer de définir les capacités propres à l’entreprise pour créer un avantage conséquent sur le reste des concurrents. On passe d’une stratégie dite déduite/ adaptative, à une stratégie proactive. En anglais on passe d’une stratégie fit à une stratégie stretch. L’objectif est de déterminer quels sont les éléments où on est plus fort que les autres, où on est les seuls présents. On va voir trois outils principaux pour faire cette analyse :   

RBV (Resource Based View) ou en français l’approche par les ressources La chaine de valeur (Porter) Le Benchmarking ou en français l’étalonnage

On conclura donc avec les forces et faiblesses. L’approche par les ressources : Les ressources se sont l’ensemble des actifs dont une entreprise dispose pour réaliser son activité si possible supérieure à celle de ses concurrents. En GRH on parle de savoir, savoir être etc, en stratégie c’est ça mais aussi des ressources tangibles, qui ont une existence physique comme un terrain, etc. Le type de ressources dont on peut disposer, ce sont des ressources :      

Physique Réputation Organisationnelle/opérationnelle Financières Intellectuelle/information Technologique/technique

Pour l’entreprise, il va falloir suivre la démarche suivante : 1. On va donc lister ses ressources 2. On va comparer à la concurrence 3. En déduire son avantage concurrentiel durable On va ensuite définir les compétences qui seront un ensemble de procédure, des outils, par exemple informatique, ou des ERP (SAP pour le plus connu), des systèmes de management, des procédures misent en place par l’entreprise, etc. On va pouvoir à nouveau lister ses ressources et compétences, faire une analyse et voir si cela nous permet un avantage concurrentiel durable/défendable ou non. Une fois notre liste effectué, on peut faire l’analyse, sous forme de tableau, on prend l’exemple de Ferrero :

Capacités

Seuils (Identiques à celles de concurrents ou faciles à imiter)

Ressources

Compétences

Chocolat Noisette Huile Sucre Locaux Machines Personnel

Recette Un certain savoir-faire

Distinctives/ stratégiques Fondamentales (meilleures que celles des concurrents ou difficiles à imiter)

Noisette particulière en achetant 100% de la production mondiale, et ont un accord avec les fournisseurs, cela rend le produit extrêmement rare. La marque

Compétences marketing

Les noisettes viennent principalement de Turquie, premier producteur mondial. Ce qui nous intéresse le plus se sont les éléments qui nous permettent d’avoir un avantage concurrentiel. Qu’est-ce qui va faire qu’un avantage concurrentiel soit soutenable, durable, défendable ? Il faut que la capacité stratégique soit :    

de Valeur pour le client, Rare, non Imitables, non Substituable

Parfois on parle de modèle VRIS ou VRIO (pour organisationnelle). Si on prend toujours l’exemple de la noisette de Ferrero, elle a une valeur pour le client, car il achète Nutella parce que c’est bon, elle est rare, et on peut l’imiter mais imparfaitement imitable, on peut substituer la noisette par des amendes ou des arômes chimiques par exemple, mais c’est substituable de manière imparfaite. Moralité, on va pouvoir dire que cet avantage est relativement soutenable. On parle aussi d’avantage dynamique ou capacité dynamique. La chaine de valeur et filière, elle vise à :  

Décrire les étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel Diagnostiquer les activités créatrices/destructrices de valeur

La chaine de valeur décrit l’ensemble des activités qui, au sein de l’organisation, contribuent à créer un produit ou service (analyse pouvant être étendue à la filière) Exemple de la chaine de valeur type :

La filière, qui est constitué de l’ensemble des services et donc de l’ensemble des chaines de valeurs :

Gisements de valeur ? Faire ou faire faire ? Meilleurs partenaires à chaque étape ? Exemple la filière du nucléaire Schéma diapo Analyse par fonction/processus/pratiques : étalonnage   

Définition des critères (liste indicative) Évaluation de la fonction/chacun des critères Représentation du diagnostic o Absolu o Relative, par rapport aux concurrents o Relative, par rapport à des FCS

Benchmarking = recopié ce que font les meilleurs Exemples de fonctions et processus clés:

Exemple de benchmarking : ACCOR diapo Démarche du diagnostic interne

Synthèse du diagnostic : SWOT

Définir des recommandations

Stratégies Business : sommaire   

Revue D.A.S. et segmentation stratégique Stratégies génériques de Porter Horloge stratégique o Stratégie de prix o Différentiation (accroitre ou réduire valeur)  Épuration  Sophistication(s) o Hybride => IKEA

Retour sur les DAS…    

Découper les activités d’une entreprise Critères externes : clients, marché, distribution … Critères internes : ressources et compétences, synergies… Chaîne de valeur

Regrouper en ensembles homogènes selon les synergies, le partage d’expérience et de coûts. Un DAS réunira des activités élémentaires ayant une combinaison de facteurs clés de succès semblables/sous-partie de l’organisation pour laquelle il existe notamment un marché distinct de celui des autres DAS => différente stratégie. Stratégies d’activités Comment faire face à la concurrence ? 



Stratégies génériques (Porter), deux choix : o Choix d’un avantage concurrentiel  Stratégies génériques de Porter  Horloge stratégique o Définition du champ d’action  Spécialiste ou généraliste Extension : stratégies en fonction du positionnement prix/valeur.

En fonction du diagnostic externe, interne, quels choix par activités ? Les stratégies génériques de Porter

La domination globale par les coûts Objectifs : o Atteindre de façon durable un coût unitaire inférieur à celui des concurrents, o En offrant une qualité proche de la moyenne du marché  Parfois qualifiée de stratégie de volume 

Logique de la stratégie de DGC.

Les moyens de la stratégie coût  

Effet d’expérience Économie d’échelle

   

Économie d’envergure Standardisation des processus Minimisation de certains coûts Conception du produit

Les limites de la stratégie de DGC       

Coûts des investissements Risque de guerre des prix Rigidité liée à la standardisation Perte de la capacité d’innovation Effet d’expérience copié Effet d’expérience annulé par une innovation Activités où la concurrence ne porte pas sur le prix

Valorisation de l’avantage, les stratégies diapo :    

Domination Ombrelle : exemple des jeux vidéo Dumping : en principe c’est interdit car interdit de vendre à perte. Prix/coûts

La sophistication 

Objectif : o Produire une offre perçue comme unique par le client autorisant un prix supérieur à celui des concurrents.

Logique de la sophistication

Regarder : pub 1984 Apple sur YouTube

Moyens de sophistication :     

Conception Design original Technologie utilisée Service Distribution

Sophistication :   

Ne dispense pas d’une réflexion sur les coûts Le surcoût ne doit porter que sur les éléments spécifiques Réussite de la stratégie de sophistication repose sur : o La perception effective de la sophistication par le client, o La valorisation des surcoûts entraînés.

Porter parle de « Stick in the middle" Les limites de la stratégie de sophistication    

Sophistication non perçue ou insuffisamment perçue Sophistication insuffisamment valorisée Sophistication difficile à protéger Fragilité de la sophistication fondée uniquement sur l’image

La focalisation: 



Se limiter à un sous-segment : o Seule la restriction délibérée d’un marché apporte ici un avantage concurrentiel. Quel avantage concurrentiel ? o Coût o Sophistication

Exemples de stratégie de focalisation :

Horloge Stratégique :

Prix : plus bas que la concurrence/ valeur semblable 



Dangers o Réduction des marges (réactions en chaîne) Impossibilité de réinvestir => perte du bénéfice produit/service => dernier recours Nécessité de coûts faibles o Insuffisant pour avantage concurrentiel o Bas coût obtenu sans pouvoir être imité => avantage concurrentiel

« Épuration » : bas prix par réduction systématique des coûts. Faible valeur perçue. Focus sur segment sensible au prix Consommateurs plus sensibles au prix Fort pouvoir des consommations et/ou faibles coûts de transfert => difficile à fidéliser  Faible nombre de fournisseurs avec même part de marché => imitation  Éviter confrontation direct/stratégie de nouvel entrant Exemple : Bic et easyJet  

Sophistication (avec/sans surprix) : valeur supérieure à celle des produits/services concurrents. Produit/service meilleur pour prix identique ou + élevé   

Sophistication sans surpris : augmenter part du marché Sophistication avec surpris (… => focalisation sur niche) : accroitre marge (en se spécialisant sur une niche aisée par exemple) Succès dépend de : o Identification des consommateurs stratégiques/pertinents o Connaissance concurrents

o

Imitabilité de sophistication

Hybride : prix réduit et surcroît de valeur simultanément  



Écouler volumes supérieurs Clarté quant aux activités sources de différenciation (compétences clés et chaîne de valeur) o => réduire coûts sur autres activités exemple : Ikea Stratégie d’entrée sur marché avec concurrents établis

Au partiel question sur la stratégie Ikea et pourquoi c’est une stratégie hybride ? Points clés : 



Stratégies Business : o Mieux rivaliser (coûts-prix) / fournir valeur supérieure o Développement stratégique pour chaque DAS o Une même entreprise peut avoir des activités dont les positionnements concurrentiels différents Stratégies génériques : o Porter o Horloge stratégique...