Chapitre 3 - Michel Crozier et l\'approche stratégique PDF

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Chapitre 3 : Michel Crozier et l'approche stratégique Michel Crozier est né en 1922 et a été enseigné dans le courant de George Friedmann, père fondateur de la sociologie du travail. Michel Crozier va se démarquer de cette approche marxiste de la sociologie. Il a été directeur de recherche au CNRS et il a fondé en 1962 le CSO (le Centre des Sociologies des Organisations). Crozier occupe une place singulière puisqu’il se situe au carrefour entre différents réseaux d’intellectuelles et de cercles dirigeants. Il a été également professeur de sociologie à Nanterre puis à Sciences Po Paris et enseignant à Harvard et en Californie. Les travaux de Crozier porte sur l'Etat, les administrations et les entreprises. Il va tout au long de sa carrière militer pour une sociologie interventionniste dans laquelle la production de connaissances ne constitue pas une finalité mais davantage un point d’étape en faveur d’une intervention au sein des organisations. Il dit qu’une intervention utilisant la connaissance sociologique est une intervention grâce à laquelle vous allez aider des personnes à changer le monde en se changeant elle-même. Tout au long de sa carrière, Crozier va s’attacher à critiquer le modèle bureaucratique pour tenter d’y apporter des solutions. Il est essentiellement connu pour son analyse du phénomène bureaucratique, analyse à partir de laquelle il va construire une sociologie des organisations fondées sur l’analyse de la stratégie des individus et des groupes. Il va d’ailleurs, pour cela, tenir compte des traits culturels fondamentaux propres à chaque société et cela en particulier dans son œuvre « lLe phénomène bureaucratique ». Parmi ces travaux fondateurs, on peut citer « L’acteur et le système » coécrit avec Erhard Friedberg, ouvrage qui va poser le fondement d’une sociologie de l’action organisé qui va être le fondement d’un nouveau paradigme qui est celui de l’approche stratégique. D’autres œuvres : - « La société bloqué » : Crozier s’attaque au cercle vicieux de la bureaucratie - « L’entreprise à l’écoute, apprendre le management post industriel » L’individualisme méthodologique est central dans l’analyse stratégique de Crozier et cela va constituer une partie à part entière de la sociologie. L’objectif de cette branche est d’essayer de comprendre les stratégies réelles mises en place par les acteurs au sein des organisations et cela, notamment, à travers la formation des relations et des jeux de pouvoir qui vont se développer dans chaque institution. La démarche de Crozier est de montrer les blocages de la société française et de présenter des diagnostics afin de trouver des solutions à ces blocages. Les concepts centraux ou principaux de Crozier sont ceux d’acteurs. C'est également la notion de pouvoir et le concept de stratégie qui lui permettront notamment d’interroger les logiques des acteurs pour montrer comment et en fonction de conditions organisationnelles particulières, les individus se comportent en essayant de développer des comportements qui leur sont favorables. I. L'acteur et l'organisation « L’acteur et le système », son œuvre permet de savoir à quelle condition et au prix de quelle contrainte l’action collective, c'est à dire l’action organisée des Hommes, est-elle possible. Crozier va essayer de montrer que les formes d’organisation ne sont pas des phénomènes naturelles, ne sont pas non plus des entités abstraites mais qu’elles doivent au contraire être considérées comme des construits sociaux qui n’existent que parce que les individus les font exister. Il s’agit donc pour Crozier de traiter de l’organisation, non pas comme une donnée naturelle dont l’existence irait de soi, mais comme un problème à expliquer. L’organisation est qualifiée par Crozier comme « un ensemble complexe de jeux entrecroisés et interdépendants à travers lesquelles des individus, pourvus d’atouts souvent très différents, cherchent à maximiser leurs gains en respectant les règles du jeu non écrites que leur milieu leur imposent, c'est à dire en tirant partie systématiquement de tout leurs avantages et en cherchant à minimiser ceux des autres ».

Ds tt les organisations, il y a des objectifs différents et divergents qui peuvent être contradictoires et qui sont poursuivis par les acteurs sociaux, c par les membres des organisations eux-mêmes. Il y a dc ds tt les organisations des conflits explicites ou implicites qui dt certains cas peuvent induire des changements organisationnelles. Ces objectifs contradictoires et ces conflits ne st explicables et analysables qu’en référence à un paradigme nn déterminisme. En réalité, il y aurait une certaine incohérence à considérer que ces conflits, ces objectifs divergents puissent produire des changements, si les organisations fonctionnaient comme des systèmes capables de déterminer tt les actions dc de déterminer l’ensemble des comportements des individus ou des groupes dt elles st opposées. Les études dvp par Crozier constitue un passage obligée pr tt analyse portant sur les organisations. Ce passage est d’autant plus obligé que les organisations, leurs fonctionnements ms aussi leur dysfonctionnement st posés comme des phénomènes lés pr comprendre l’évolution des sociétés modernes. Pr Crozier, il n’y a pas de déterminisme au sein des organisations. La liberté individuelle des acteurs est un fait pr Crozier exactement comme l’existence de systèmes organiques. Pr CROZIER, le sociologue a pr mission de comprendre comment ces 2 réalités s’articulent. Il n’y a pas pr Crozier de systèmes sociaux entièrement réglé ou contrôlé. Pr lui, les acteurs qui évoluent ds ces systèmes organisés disposent tjrs d’une marche de liberté et d’une relative autonomie pr dvp des actions, dc pr agir. Crozier montre que l’Autonomie des individus mêmes ds les organisations les plus contraignantes. Dc les actions humaines ne st pas totalement guidés par les contraintes que ft poser le système. Pr lui le taylorisme n’aurait fonctionné que parce qu’il a admis un écart entre la prescription du travail et l’activité du travail proprement parler. Cela renvoie que même un contrôle extrême ne parvient as à interdire le dvp de rapports humains autonomes. L’individu garde tjrs un minimum de libertés et il ne pt s’empêcher de l’utiliser afin de battre le système. Une organisation existe que parce que les individus trouvent du sens à leurs actions, que parce qu’il réponde à des rationalités qui cherche à élargir leurs propres zones de libertés. Si l’organisation ne ns laisse pas totalement libre et dc ne ns laisse pas faire n’importe quoi, elles ns laissent cependant, utiliser une certaine marge de liberté. C’est en vertu de l’existence de cette marge de liberté que tt organisation vit ss la menace permanente de la désorganisation car ce st les membres de cette même organisation qui ont la capacité de la maintenir ou au contraire de la déstabiliser par le jeu de la marge d’autonomie dt ils disposent. C’est la raison pr laquelle ts les organisations, même les plus totalitaires finissent par connaître des conflits, des révoltes qui n’existeraient pas si ces organisations étaient réguler comme le st les organismes vivants ou comme le peuvent être les machines. Il pt arriver qu’une organisation fonctionne ds des conditions telles que le désordre qu’une place négligeable. Cela pt être le cas lorsque l’objectif de l’action collectif est clairement connu et identifier par chacun des acteurs et lorsque l’ensemble de ces acteurs agissent ac la volonté d’atteindre cet objectif commun. Le plus souvent les organisations fonctionnent ds des conditions telles que leur fonctionnement est un problème plutôt qu’un fait plutôt bien établi. Si tt organisation repose sur un minimum d’intégration des comportements individuelles ou des comportements de groupes, ils n’en demeurent pas moins que ces individus ou ces groupes ont des objectifs divergents, voir même parfois contradictoires. La division du travail qui caractérise le fonctionnement des organisations ms aussi le rapport de compétition entre les individus qui peuvent s’établir finit par séparer, distinguer les individus et les groupes qui structurent ces mêmes organisations. Dc l’organisation du travail ou la compétition qui pt être instaurer au sein des organisations conduisent les individus à faire passer leurs objectifs personnelles avant les finalités que l’organisation s’est fixer. Au sein de tt organisation, les formes de coopération ne vt pas de soi. Le fonctionnement de ces construits d’actions collectives n’a rien d’automatique, ni de naturelle. C’est d’ailleurs ce qui explique et justifie la présence et l’activité d’une forme de commandement d’une direction, d’un management capable de résister aux forces « désorganisatrices » que portent les intérêts individuelles des membres des organisations et dc ainsi pr garantir la cohérence du tt, et palier les incertitudes organisationnelles. Il y a du désordre ds les organisations et le problème du désordre organisationnelle n’est jamais résolu une fois pour toute. Les individus qui remplissent le fonctionnement de commandement dc

qui détiennent le pouvoir officiel et légitime de contrôle ne st pas les dépositaires exclusifs d’un pouvoir absolu. Ils ont la capacité à faire agir leurs subordonnés conformément au but de l’organisation ms ils st eux-mêmes contraints par des limites réglementaires ou juridique. De plus l’exercice de l’autorité place ces individus qui détiennent les fonctions de commandements en relations ac d’autres acteurs de l’organisation qui ont eux-aussi selon la conception de Cr, ont un certains pouvoir. Cependant le pouvoir des autres membres des organisations est davantage un pouvoir informel que l’on pt définir comme la capacité à pouvoir adopter un comportement plus ou moins éloigné de celui attendu par le pouvoir officiel. En pratique l’existence de ce pouvoir informel, se traduit par une sorte d’appropriation des règles édictées ou des normes prescrites. Par ex : l’ouvrier d’une entreprise taylorienne se détournait des méthodes prescrites par la conception pr en inventer le plus efficace et dc pr lui permettre de gagner du tps et par-delà de rester maître d’un partie de processus de production. Pr Crozier, l’individu va dc essayer systématiquement d’exploiter les sources d’incertitudes laissé par l’organisation. Si il essaye d’exploiter ces sources d’incertitude c parce que l’individu entend être un acteur à part entière et un acteur relativement autonome. En conséquence, l’exercice de l’autorité n’est efficace pr ceux qui la pratiquent que ds la mesure où elle s’appuie sur des ressources dt certaines relève de la force et d’autres de la légitimité. Selon Crozier, la force renvoie à l’ensemble des moyens de coercition dt l’individu A pt utilisé contre un individu B. La légitimité renvoie au fait qu’un individu B accepte les décisions d’un individu A parce qu’il reconnaît à ce dernier le droit de décider, le droit de commander. Toutefois, si pr Crozier les relations de pouvoir st asymétrique, elles ne st pas pr autant unilatéral. Et cette définition renvoi directement à celle que Crozier donne la notion de pouvoir ds son ouvrage de « la société bloquée : « le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que ds sa négociation ac B, les termes de l’échange lui soit favorables. » Dc pr Crozier, le pouvoir constitue le fondement de l’action organisée à la fois pr l’acteur et pr l’organisation en elle-même. Du pt de vue des acteurs, le pouvoir renvoie à l’action de groupe ou d’individu sur d’autres groupes ou d’autres individus. Crozier la société de pouvoir pt être instrumental ou réciproque. Pr lui, elle sera instrumental lorsque les individus st motivés par un but et que cette motivation va se dv pds une organisation hiérarchiser qui est indispensable à la production d’un certain nombre d’actions. Elle pt être également réciproque et même si elle demeure tjrs. Elle est déséquilibré car pr Crozier, il est nécessaire aux acteurs d’obtenir des forces de pouvoir. Ces forces de pouvoir correspondent en réalité, à des possibilités d’actions. Cela signifie plus concrètement qu’au sein des organisations les acteurs pourront jouer de plusieurs relations de pouvoir et ainsi diversifier leurs domaines d’investissement. Du pt de vue de l’organisation en elle-même : Crozier ns dit que si les contraintes au sein de l’organisation st contrôlées par des pouvoir alors ces mêmes pouvoirs seront au fur et à mesure du tps régularisés par la structure de l’organisation. On parlera alors de l’existence de canaux de communication entre les membres de l’organisation et on assistera à la mise en place et au dvp d’un système de récompenses et de sanctions afin qu’u esprit de compétition se dvp entre les individus, au sein de cette même organisation. Les relations de pouvoir st tjrs asymétrique, cela signifie qu’elles st tjrs plus contraignantes pr les individus qui les exécutent que pr ceux qui commandent. Ms pr Crozier, ces relations de pouvoir implique tjrs une certaine dose de négociation. En conséquence ce qui avait intéressé Crozier c le jeu des acteurs autrement dit c la manière qu’on les acteurs de répondre à l’organisation. En cherchant à adopter des conduites et des comportements qui leurs st favorables. Ds ce sensés, l’approche stratégique de Crozier est construite en opposition à une vision déterministe qui reviendrait à considérer les logiques de l’acteur comme de simple effets de structures. L’analyse stratégique Va dc s’attacher à souligner les comportements des individus et pr réussir cela, l’analyse stratégique va s’intéresser à la marge de liberté supposée dt bénéficie chaque individu au sein d’une organisation et cela sera la cas des stratégies élaborée par chaque individu indépendamment de sa position hiérarchique et des stratégies dt il faudra analyser la rationalité. II. Le concept de stratégie : une notion centrale

Crozier va ds ses travaux s’appuyer sur les raisonnements stratégiques pr dvp son analyse des organisations. On pt interpréter l’analyse stratégique comme un modèle d’analyse organisationnelle qui s’articule autour de la compréhension des relations dvp entre des acteurs interdépendant. Selon Crozier, l’action collective se réalise à travers ce qu’il l’appelle l’analyse des systèmes d’analyse concrets. Un système d’action concret serait dc un ensemble de jeux structurés entre des acteurs interdépendants et d tles intérêts st divergents ou contradictoires. Selon la posture analytique de Crozier, tt système d’entreprise dt être considérer comme un système d’action concret car l’ensemble des individus au sein de cette organisation st ts dépendants des uns des autres. Crozier va partir su présupposé qu’un organisation pt poser problème à partir du moment où son fonctionnement repose sur « une logique d’écart entre la théorie et la réalité ». On dt comprendre par théorie, une forme de rationalité surévaluée soit par admiration, soit par confiance excessive et on entend par réalité la complexité des relations humaines. Dc pr analyser des comportements humains, il ft écarter les raisonnements qui considère uniquement l’acteur et qui exclue l’individu comme étant partie prenante d’un ensemble organisée en capacité d’agir et d’influencer sur les comportements individuels au sein d’un groupe. La stratégie d’un individu ne peut pas se concevoir uniquement en terme d’objectif claires ou de projets cohérents ms comme étant un jeu au sein d’une organisation. Cad en faisant attention aux comportements et aux vécus des différents acteurs. 2 formes de stratégies : - Stratégie offensive ds laquelle les individus vt s’efforcer de créer des situations leur permettant de saisir des opportunités - Stratégies défensive destiné à agir pr essayer d’échapper à un certains nombres de contraintes. D’une manière générale, à travers le concept de stratégie, Crozier va montrer que le comportement de l’acteur ds une organisation est un comportement actif. Il va également montrer que ce comportement n’est jamais totalement déterminé. Crozier va analyser les acteurs au sein des organisations comme étant un stratège rationnelle capable de tirer parti de la diversité des situations qu’il pt rencontrer. L’individu au sein des organisations serait une espèce de caméléon capable de s’adapter à un contexte changeant et également capables de rationalité qui, si elle est conditionnée, n’est jamais totalement déterminé. Si Crozier parle de stratégie pr qualifier son étude des organisations c parce que selon lui, et ds sa posture méthodologique, le concept de stratégie constitue le pt de départ obligé d’une démarche méthodologique que l’on qualifié d’ascendante qui entend partir de l’acteur pr découvrir et comprendre les organisations et leur fonctionnement. Cette démarche méthodologique est lié à la nécessité de ne pas séparer ds le champ d’étude l’acteur et l’organisation. Crozier pense que chaque acteur, partie prenante d’une ensemble organisée conserve la liberté de dvp sa propre stratégie et cela, malgré les contraintes qu’impose sa collaboration à la poursuite de l’objectif commun promu par l’organisation. Pr Crozier, un type de stratégie va se repérer par la régularité des comportements qu’elle suscite, autrement dit : une stratégie ne va pouvoir se comprendre qu’en lien ac le contexte organisationnelle ms aussi ac le vécu des acteurs ds lesquelles elle se manifeste. Il existe au sein de tt organisation des zones d’incertitude et ce malgré l’existence et le dvp de règles impersonnelles (règle de bonne conduite) ou encore de la centralisation des décisions. Cela limite les marges de liberté et d’autonomie que les salariés pourraient utiliser. Utiliser ces formes d’incertitude constitue une source de pouvoir pr ceux qui maîtrisent ces zones d’incertitudes et affecter ceux qui st exclus de ces zones d’incertitudes. Lorsque un acteur va s’approprier les zones d’incertitudes, le pouvoir qu’il va en retirer ne lui ai pas donné par voir hiérarchique ms lui est conféré par la proportion qui est la sienne à adopter à certains nombres de comportements et de stratégies à même de satisfaire ces propres objectifs et cela même si cela se fait aux détriments des autres acteurs. Les acteurs qui se saisissent de ces zones d’incertitudes ne st généralement pas des responsables hiérarchique (des chefs) ms en règle générale des salariés de grade peu élevé ou sans grade du tt. C ds le vécu des acteurs, c ds le choix et les décisions des stratégies construites par les acteurs qu’il est possible d’appréhender le caractère structuré du système organisationnelle

dc de l’organisation en elle-même. Il ft donc concevoir organisation comme un espace de jeux d’acteurs rationnelles sous contrainte. Dc le contexte organisationnelle dt être compris comme un ensemble de relations de pouvoir qui encadrent et contraignent les individus sans pr autant que ces mêmes individus soient totalement prisonnier du fonctionnement de l’organisation ou st dépossédé de tt formes d’autonomie ou de libertés d’actions. Chaque individu pt dc s’engager ds une stratégie personnelle cad suivre sa propre rationalité et réussir à influencer le système. Chaque individu va élaborer sa propre stratégie, va suivre sa propre conduite après avoir opérer une analyse des différents choix potentiels qui s’offrent à lui pr structurer les jeux organisationnelles à son profit. On pt considérer que les stratégies st une ensemble d’actions coordonnées, un ensemble de manœuvre mises en place en vue d’une victoire que l’on doit comprendre comme étant le résultat le plus rationnelle possible. Les 4 constats empiriques L’acteur n’a finalement qu’assez rarement des objectifs clairs et des projets cohérents. En réalité, les projets et les objectifs de chaque individu apparaissent multiples, plus ou moins ambiguë, plus ou moins explicite et plus ou moins contradictoires. Les individus ds l’organisation vt construire leurs stratégies de manières séquentielles, dc ils st dc amener à reconsidérer régulièrement leurs positions càd à réajuster la permanence de leurs objectifs et de leurs projets. Ce caractère discontinue est renforcé par le fait que les organisations ne st pas ses systèmes figés. Les organisations st des systèmes qui évoluent en permanence. Le comportement de l’acteur si il est parfois incohérent voir même contradictoires est malgré tt tjrs actif et dc jamais entièrement déterminer. Crozier va considérer que le salarié d’une entreprise qui ado...