Michel Crozier - Riassunto Storia del pensiero organizzativo PDF

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Michel Crozier: sistema burocratico e strategie degli attori 1. Le principali novità teoriche del modello di M. Crozier Con Crozier l’ambito di analisi riguarda principalmente la burocrazia dell’Amministrazione Pubblica. Gli aspetti più rilevanti nel percorso di ricerca dell’autore possono essere riassunti così: 

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Interpretazione peggiorativa del termine burocrazia: Crozier non parla della burocrazia nell’accezione di modello tipico-ideale di amministrazione razionale ma la definisce nell’accezione peggiorativa di apparato lento, inutilmente complicato e poco efficiente. Crozier pensa che la burocrazia sia un’organizzazione incapace di correggere i propri errori. Quelle che per i funzionalisti sono delle conseguenze inattese, per Crozier diventano degli elementi fondamentali dell’organizzazione stessa. Analisi strategica dei comportamenti burocratici: per l’autore l’uomo non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore, l’uomo è una mente, un progetto, una libertà. con ciò intendiamo che per capire bene come funziona un’organizzazione burocratica non ci si può affidare soltanto ai precetti razionali o alle amozioni ma bisogna studiare le strategie che gli attori adottano nei quotidiani rapporti reciproci. Potere come controllo dei margini di incertezza: il potere diventa la capacità di un soggetto nel difendere margini anche minimi di libertà di scelta così da rendere la propria condotta per qualche aspetto imprevedibile agli altri. Solo così si può avere una posizione di vantaggio rispetto agli altri. Importanza dei modelli culturali nazionali: Crozier conduce la sua analisi su degli organismi burocratici francesi ed è consapevole che i risultati non hanno un’immediata validità universale. Per l’autore, quindi, per studiare una burocrazia pubblica bisogna prendere in considerazione i tratti nazionali.

2. L’esame di due burocrazie statali Crozier è interessato a dei tratti particolari delle organizzazioni quali: la sicurezza, la regolarità, l’impersonalità del funzionamento. Per studiare bene questi tratti l’autore ha scelto delle organizzazioni dove questi sono maggiormente sviluppati ossia enti della pubblica amministrazione dove tutto è dominato da norme impersonali, gerarchie stabili, routine e sicurezza di impiego. Crozier analizza, pertanto, due organismi statali: un Istituto parigino di contabilità dipendente dal Ministero delle finanze e un Monopolio di produzione industriale (Monopolio dei tabacchi). 2.1 L’istituto contabile parigino Nell’istituto contabile il lavoro era svolto da un personale quasi tutto femminile, procedeva a ritmi regolari e ogni dipendente svolgeva i suoi compiti in modo autonomo senza il bisogno di cooperare. I carichi di lavoro erano decisi in modo impersonale, dall’alto. Il dominio delle regole impersonali e il ruolo marginale della dirigenza delineavano una situazione interna rigida, semplificata, con poche tensioni aperte ma anche con scarse occasioni di comunicazione e di contatto. Queste condizioni davano vita a delle conseguenze importanti:   

I dipendenti davano all’istituto il minimo indispensabile e sviluppavano la loro vita sociale al di fuori del posto di lavoro; La mancanza di reali rapporti sociali portava a delle condotte conformistiche con l’isolamento delle varie categorie gerarchiche; Lo stile di dirigenza impersonale e autoritario garantiva un basso assenteismo ed una elevata intensità di lavoro ma in generale vi era una scarsa efficienza complessiva. L’aspetto più

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problematico riguardo a questo punto era l’impossibilità tecnica e imprenditiva di migliorare l’istituto. Tra le impiegate l’insoddisfazione lavorativa si esprimeva con il veloce avvicendamento annuo e la bassa anzianità aziendale.

I dirigenti intermedi, erano stanchi e frustrati da quel lavoro senza soddisfazioni ed occasioni di crescita. Essi trovavano una rivalsa nella sicurezza d’impiego e nella grande libertà personale, ma anche nella gelosa difesa di ogni prerogativa e nell’insofferenza per i controlli da parte dei superiori. 2.2 Il monopolio industriale Nel monopolio industriale la situazione era simile ma molto più complessa. Anche lì la produzione non seguiva logiche di mercato o di profitto ma veniva imposta in via amministrativa. Il posto di lavoro era garantito a vita, le retribuzioni erano uguali per tut e vigeva il principio di anzianità. Anche qui le operaie erano donne mentre la gerarchia era in mano a uomini. Nel livello esecutivo c’erano operaie di produzione, un ruolo fondamentale era svolto dagli operai di manutenzione e anche i sindacati svolgevano compiti importanti per quanto riguarda l’anzianità senza tener conto del merito e della competenza. Gli operai consapevoli di aver ottenuto dei privilegi insoliti ritengono di dover sempre difendersi per non perdere i loro vantaggi. Da ciò deriva un atteggiamento soddisfatto ma allo stesso tempo aggressivo fatto di ostilità verso le nuove tecnologie e di unione di classe con il gruppo dei manutentori. I manutentori traggono la loro posizione di forza non solo dalla loro competenza tecnica ma anche dall’incertezza degli eventi su cui devono intervenire, essi hanno infat ampi margini di libertà nello stabilire modi, tempi e tecniche di riparazione delle macchine. La loro competenza di manutenzione era stata siglata da una norma del sindacato che vietava a tutti gli operai di intervenire sulle macchine rotte. Tutto ciò aumenta il potere dei manutentori però irrigidisce la produttività. I quadri intermedi sono i più frustrati. Il principio di anzianità non permette ai capi di disporre a loro piacimento dei dipendenti. Essi sono quindi dei guardiani delle norme senza nessuna competenza specifica e non possono far altro che rassegnarsi alla subcultura operaia. La direzione centrale svolge un ruolo di basso profilo visto che gli obietvi aziendali sono fissati dall’esterno, i metodi e i processi di produzione sono stabili, non è possibile assumere o licenziare liberamente. L’unica cosa che la direzione può fare è costruire nuovi padiglioni o sistemare quelli esistenti. L’idea di base dell’organismo è quella di eliminare i poteri personali creando una vasta centralizzazione delle responsabilità al vertice dell’organizzazione. Questa condizione ha però portato a uno svuotamento dell’autorità: la direzione è troppo lontana dai dipendenti e non può intervenire se non attraverso la gerarchia ricevendo anche messaggi impersonali e filtrati. Gli ingegneri di produzione hanno un margine di potere piuttosto elevato e corrispondono nella sede direttiva ai manutentori. Ciò che li mette in una posizione privilegiata è la loro competenza tecnica che però crea anche molte occasioni di conflitto con la direzione che vorrebbe “razionalizzare” il loro ruolo. Sebbene l’istituto contabile e il monopolio industriale rappresentino casi diversi, hanno in comune degli elementi:    

Il dominio di regole impersonali e astratte e la debolezza della gerarchia La mancanza di contatti organici tra le diverse categorie professionali La mancanza di competizione professionale La diffusa incapacità di adattamento al nuovo e di cambiamento

Per concludere, Crozier percepisce la burocrazia come un apparato impersonale, privo di carismi e meschino. Essa non è un mostro e non soffre di disfunzioni inattese, nasce come un organismo rigido, pignolo e privo di fascino ma che può concedere a chi le sa sfruttare delle nicchie inaspettate di discrezionalità. 3. Il potere come controllo dei margini di incertezza L’intento di Crozier è di costruire un modello teorico dove tutte le caratteristiche sopra elencate appaiano come il risultato dell’interazione tra i vincoli posti dal sistema e le logiche di azione dei soggetti. Per fare ciò Crozier fa un‘analisi accurata in termini di potere che interviene nei rapporti sociali all’interno delle due organizzazioni. Può sembrare paradossale parlare di potere in una situazione dove tutto è regolamentato nei minimi dettagli e in modo impersonale, ma secondo l’autore, in queste situazioni quando si crea una discrepanza nel sistema dei regolamenti si sviluppano dei rapporti inattesi tra le persone, i quali vanno visti in termini di potere. Ciò che interessa a Crozier sono i piccoli spazi interstiziali dove possono formarsi dei micropoteri. Riguardo a quest’ultimo punto, dobbiamo concentrarci della considerazione che Crozier aveva del Taylorismo. L’autore riconosce che il Taylorismo si presenta come una burocrazia perfetta ma in realtà lo considera un’utopia: se il metodo dell’one best way venisse utilizzato correttamente, ogni singolo membro dell’organizzazione potrebbe prevedere il comportamento e contare sulle regolarità altrui. In questo modo egli non dipenderebbe da nessuno e diventerebbe libero, i rapporti di potere non avrebbero più senso . Nella realtà dei fatti, afferma Crozier, le cose sono ben diverse. Esistono sempre dei margini dovuti all’imponderabile tecnico visto che i comportamenti umani non possono essere predeterminati. Ciò lo possiamo vedere nel monopolio industriale dove vigeva l’idea di eliminare i rapporti di potere personali, ma nelle aree della manutenzione nella quale c’era minore prevedibilità degli addet si svilupparono negoziazioni e pressioni interpersonali. E’ da questa constatazione che l’autore afferma che chi per natura o per capacità riesce a conservare aspet non prevedibili nell’applicazione del suo ruolo è in una posizione di superiorità. Inoltre, tanto più è rigida la gabbia burocratica, tanto più le azioni che sfuggono alla predeterminazione sono considerate atti di libertà e potere. E’ per questo che Crozier definisce il potere come controllo dei margini di incertezza nelle relazioni con gli altri. Definendo così il potere, Crozier va oltre la concezione weberiana che vedeva il potere come la possibilità legittimata di ottenere obbedienza. Questa possibilità nel sistema burocratico è incorporata nell’esercizio impersonale dell’autorità formale ma essa non corrisponde a vero potere: il potere è scelta, iniziativa e capacità di condizionare il comportamento altrui. Il vero potere si manifesta negli interstizi che sfuggono alla prevedibilità dei regolamenti. Riconosciamo queste capacità, ad esempio, agli addetti alla manutenzione del monopolio industriale i quali avevano margini di libertà, conoscenza e quindi di potere più ampi di quelli dei propri superiori. Possiamo generalizzare questa osservazione affermando che tut coloro che detengono il monopolio di determinate conoscenze o hanno ruoli non predeterminabili godono di una posizione di potere maggiore degli altri membri dell’organizzazione. 4. Lotte di potere e strategie dei sogget Crozier definisce il potere attraverso il controllo dei margini di incertezza. Proprio per questo si dedica poi a parlare delle lotte di potere che avvengono tra i soggetti all’interno delle organizzazioni. Le lotte di potere sono lotte per conquistare o mantenere il controllo delle fonti di incertezza, in tali lotte si manifestano le

strategie dei singoli individui o di determinati gruppi. Il gioco che sta alla base di tali lotte è sia difensivo che offensivo: è difensivo per chi cerca di conservare i margini di incertezza legati alla propria posizione lavorativa; è offensivo (spesso da parte della dirigenza) per chi cerca di sottrarre i margini di incertezza attraverso ulteriori regolamentazioni. Bisogna dire che tali lotte avvengono con maggiore forza in quelle organizzazioni che hanno più bisogno di competere per garantirsi la sopravvivenza. E’ per questo che nelle organizzazioni “garantite”, che non devono misurarsi sul mercato, le lotte di potere avvengono su questioni che possono essere rilevanti per i soggetti ma che sono di scarsa importanza per l’organizzazione vera e propria. Nella lotta per il controllo dei margini di incertezza, i soggetti coinvolti sviluppano proprie strategie di azione. Pertanto, non esiste soltanto la razionalità ufficiale dell’organizzazione, esistono più razionalità private ognuna delle quali con interessi e bisogni differenti. 5. Il problema del mutamento nella burocrazia Crozier si distacca dalla visione dei post-weberiani per la sua idea dell’incapacità di cambiamento delle organizzazioni burocratiche. L’autore pensa, infatti, che questa incapacità è intrinseca e accettata da tali organizzazioni le quali non hanno al proprio interno nessuno strumento per correggersi. Di conseguenza, le pressioni per il mutamento danno solo ulteriore rigidità e vanno così ad alimentare un circolo vizioso. Le caratteristiche di base della burocrazia (impersonalità delle norme, centralizzazione delle decisioni, isolamento delle categorie gerarchiche, sviluppo di poteri paralleli) producono frustrazione, distacco e rigidità. Questo malessere si traduce in pressioni verso la dirigenza con lo scopo di ottenere dei cambiamenti. I dirigenti, però, non hanno né gli strumenti né la cultura per intervenire e pertanto rimandano il problema ai loro superiori. Questi ultimi non conoscendo la situazione per intero e ricevendo comunicazioni filtrate non hanno altro strumento da usare se non l’imposizione di nuove regole generali le quali vanno in direzione contraria al cambiamento. Nell’assenza di un sistema che favorisca il decentramento decisionale, le disfunzionalità del sistema portano determinati individui ad appropriarsi di piccoli poteri abusivi che portano ad ulteriori pressioni. Vediamo così l’instaurarsi di un circolo vizioso, che porta Crozier ad affermare che le disfunzioni dell’apparato burocratico sono elementi essenziali del suo equilibrio. La burocrazia può cambiare solo per crisi, per sussulti improvvisi e drammatici: la crisi paralizza il funzionamento normale, suscita partecipazione emotiva e libera le tensioni. Nei momenti di crisi il potere politico centrale interviene imponendo una riforma capace di acquietare le cause del disagio con servizi più efficienti. 6. Burocrazia e contesto nazionale Giunto a questo punto della sua analisi, l’autore si è chiesto fino a che punto i risultati che aveva riscontrato potevano essere generalizzati o se rimanevano casi che riguardavano soltanto la Francia. Molti dei trat che Crozier ha riscontrato nella sua analisi sono riconducibili alla “personalità di base” francese: le pressioni conformistiche, le scarse relazioni sociali tra gruppi diversi, l’acuto senso dell’autorità centrale e la gelosa tutela della propria indipendenza. Tali caratteristiche provengono dalla cultura della storia francese come per esempio il riferimento alla tradizione politica della monarchia nel riconoscere un’autorità assoluta e diffusa o nella subordinazione diretta. Crozier giunge inoltre ad un’altra constatazione: l’amministrazione pubblica di un paese è l’istituzione dove più fedelmente si rispecchiano i trat sociali e culturali tipici di quel paese. Infine, è possibile ipotizzare quindi che nei diversi contesti nazionali si possono sviluppare differenti processi ognuno con le proprie disfunzioni.

7. Oltre la burocrazia. Tecnologia e crescita culturale L’avvento della società di massa, la crescita culturale, l’espansione e la sofisticazione dei bisogni colletvi e individuali si trasformano in maggiori richieste di intervento della pubblica amministrazione e impongono, pertanto, delle modifiche delle sue vecchie strutture burocratiche. Proprio per soddisfare la domanda crescente e complessa degli utenti essa deve razionalizzarsi e diventare quindi più flessibile e decentrata, deve cioè deburocratizzarsi. Secondo Crozier bisogna creare un nuovo modello che incorpori i valori di flessibilità e innovazione. Questo è possibile solo attraverso la tecnologia e la crescita culturale nella società civile. L’autore ripone quindi la una fiducia sui singoli soggetti come soggetti attivi di modernizzazione ma non solo, spera nelle riforme dell’organizzazione statale che consentano di “sbloccare la società” e di dare ai soggetti maggiore imprenditività....