Diagnostic stratégique des entreprises et évaluation PDF

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DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE
L’ENTREPRISE
-M1 ECOProfesseur
Erragragui Elias
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE
L’ENTREPRISE
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Erragragui Elias
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE
L’ENTREPRISE
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Erragragui Elias
DIAGNO...

Description

07/09/2021

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE -M1 ECOProfesseur Erragragui Elias [email protected]

Préambule Première précision, ce cours comporte 2 volets : une partie sous forme de cours magistral pour passer en revue les concepts fondamentaux et principaux outils méthodologiques de ce champ ; des séances de TD avec des cas concrets et une illustration des usages que l’on peut faire des concepts mobilisés et de leurs outils ;

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Préambule • Deuxième précision, sur le titre :  « Diagnostic stratégique de l’ entreprise » au lieu de « Diagnostic et évaluation de l’entreprise » qui paraît incomplet. Pourquoi ? Inscrire le diagnostic dans une démarche stratégique à travers deux modèles déterministes qui s’opposent : 1. Accent mis sur l’environnement (idée d’adaptation/contrainte) Revient à minimiser la dimension volontariste de l’entreprise  Environnement > Entreprise Modèle issu de l’analyse traditionnelle des marchés = Influence déterministe des structures du marché sur le comportement des entreprises. Dans cette perspective, nous nous focalisons sur « la réponse stratégique de l’entreprise ».

Préambule 2.

Accent mis sur le libre choix de l’entreprise

 Entreprise > Environnement • La thèse défendue par les partisans de ce 2ème modèle est que l’objet même de la stratégie est d’aider à changer les conditions de la concurrence sur les marchés au bénéfice de l’entreprise ; ce qui sous entend des stratégies offensives. • Il met l’accent sur les volontés des dirigeants (de changer la donne).

Dans ce cours nous tenterons d’examiner les relations dans le double sens en soulignant leur complexité

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Supports/livres • Lehmann-Ortega, L., Le Roy, F., Garrette, B., & Dussauge, P. (2013). Strategor-7e édition: Toute la stratégie d'entreprise. Dunod. • G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regner 11ème édition Juin 2017

• L'exploration des grands courants de la pensée stratégique Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel Free Press 416 pages

Evaluation 1. Contrôle continu : Questions de cours + Etude de cas 2. Examen final: Questions de cours + Etude de cas Quelle note ciblez-vous pour ce cours ? • Répondez sur Beekast – code session jzzr

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Plan du cours I.

Le concept de stratégie 1. Définition: qu’est ce que la stratégie ? 2. Le contenu 3. Les différentes catégories de stratégie

II.

La formulation de la stratégie 1. Le courant rationaliste 2. Le courant incrémentaliste 3. Le courant heuristique

Plan du cours III.

Le diagnostic stratégique 1. La notion de segmentation stratégique 2. La démarche du diagnostic A. Analyse externe i. ii. iii.

B.

Le diagnostic PEST Les 6 facteurs environementaux Les 5 forces de Porter

Analyses internes 1. Analyse fonctionnelle a. Fonction par fonction b. Fonctions dans leur ensemble i. ii. iii.

La chaîne de valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès

2. Analyse de processus a. Les matrices

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Plan du cours IV.

Les outils du diagnostic stratégique 1. Les outils d’analyse des domaines d’activités stratégiques (DAS) a. Le cycle de vie du produit b. La courbe d’expérience c. Le modèle PIMS 2. Les outils d’analyse du portefeuille d’activité a. La matrice du BCG b. La matrice de Mc Kinsey c. La matrice ADL

CH CHAPITR APITR APITRE E1 LE CONCE ONCEPT PT D DE E SSTRA TRA TRATE TE TEGI GI GIE E

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INTR INTRO ODUC DUCTION TION

Un environnement économique dynamique, instable et concurrentiel

La mondialisaon des marchés

Les entreprises sont conduites à définir et mettre en œuvre des stratégies multiples

 les ouls d’aide à la décision deviennent encore plus essentiels pour connaître et maîtriser les règles du jeu et savoir se positionner dans son environnement

SE SECTIO CTIO CTION N 1 : DEFIN DEFINITIO ITIO ITION N • La démarche stratégique et le diagnostic d’entreprise ont comme objet la recherche des caractéristiques essentielles au développement de l’entreprise en foncon des ressources à disposition et des contraintes de l’environnement. • Le diagnostic stratégique se distingue de l’audit, en allant au-dela de la démarche de contrôle. Ne se limite pas à l’application d’une méthode

 Il s’agit d’analyser et de comprendre la situation stratégique de l’entreprise en termes d’environnement, de ressources, et d’influences des parties prenantes…en s’appuyant sur des points de repère

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SE SECTION CTION 1 : DEFIN DEFINIT IT ITION ION - Éty Étymol mol mologi ogi ogique que • Le concept de « stratégie » vient du verbe grec « strategos » issu du champs militaire, Stratos= « armée » + agein =« conduire » • Planifier la destruction des ennemis par un usage efficace des ressources disponibles. • Art de conduire (leadership) les troupes et les ruses qui permettent de les porter à la victoire face à l’ennemi (concurrent) .

• Des gestionnaires ont tenté de transposer les principes qui soustendent cet art militaire à leur domaine ; ainsi, parlera-t-on de gestion stratégique (absence d’unanimité dans la définition).

SE SECTION CTION 1 : DEFIN DEFINIT IT ITION ION - Thé Théoriq oriq orique ue • Pour Chandler (« Strategy and structure », MIT Press, 1962), la stratégie est « la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre ». « Structure follows strategy »

• Henry Mintzberg (1998) distingue notamment les connotations d’usage courant suivantes : o plan d’action consciemment défini ; o manœuvre ou stratagème, impliquant l’idée de calcul, de ruse ; o ensemble de comportements cohérents dans le temps ; o positionnement face à un environnement (façon de le percevoir). o Allaire et Firsirotu (2004) : « La stratégie d'entreprise est un ensemble cohérent de choix et de mesures à prendre pour réaliser une certaine vision de l'entreprise et créer une valeur économique durable dans un contexte de marchés donné »

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SE SECTIO CTIO CTION N 1 : DEFIN DEFINITIO ITIO ITION N • Littérature => fin des années 50/début 60 Devient discipline à part entière

• Certains fondent la délimitation du stratégique et du non stratégique, en rattachant par exemple à la 1ère catégorie tout ce qui se rapporte à la définition du cadre de fonctionnement de l’entreprise, à ses choix fondamentaux quant à son insertion optimale dans son environnement ; c’est-à-dire, • son positionnement, • ses options produits/marchés. Ex: marketing mix • Sont considérés a contrario comme non stratégiques les décisions ne relevant pas de cette catégorie.

SE SECTIO CTIO CTION N 1 : DEFIN DEFINITIO ITIO ITION N Quizz Beek Beekast ast – code sessi session on jzzr Décisions • CHOIX DE FINANCEMENT (dettes ou capitaux propres) • COMMUNICATION PUBLICITAIRE (spot TV ou réseau sociaux) • CONTRAT EMPLOYÉS (temporaires ou permanents) • ACHATS (matière première locale bio ou industriel) • ACHAT (fournisseur unique ou plusieurs) • EXPANSION (filiales ou partenariats)

STRATEGIQUE

NON-STRATÉGIQUE

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SE SECTIO CTIO CTION N 1 : DEFIN DEFINITIO ITIO ITION N – dép déploiem loiem loiemen en entt de la ssttrat atégi égi égie e Stratégie

Décision

Processus

• Décision: Pour Ansoff (1965) l’entreprise doit donner au processus de transformation de ses ressources l’orientation qui lui permet d’atteindre au mieux ses objectifs. • Processus: Il met en évidence 3 catégories de décision : 1. Des décisions stratégiques, portant sur le choix des produits à fabriquer, des technologies à mobiliser et des marchés à servir la stratégie = quête du meilleur mode de couplage entreprise/environnement

2.

Des décisions administratives, normalisant l’utilisation des ressources afin obtenir les meilleurs résultats possibles. « meilleurs » du point de vue des évaluateurs et en fonction du cadre normatif de référence (ex: normes IFRS, Achat responsable Iso20400)  règlementent les procédures et les méthodes de travail en précisant les tâches, les liaisons fonctionnelles et les liaisons hiérarchiques.

3.

Des décisions opérationnelles, qui vont définir/ajuster/planifier les actions physiques découlant de décisions stratégiques

ex: nbre d’embauche, programmes de production ou de stockage des matières premières

SE SECTIO CTIO CTION N 1 : DEFINI DEFINITIO TIO TION N • Ansoff souligne que les décisions sont complémentaires et interdépendantes. • D’autres auteurs (tel que Musche) préfèrent opposer décisions stratégiques aux décisions tactiques et mécaniques (=administratives), qui découleraient des 1ères et qui devraient normalement en respecter les orientations ; Exemple

Décisions stratégiques Décisions tactiques idée de hiérarchie et de cohérence dimension temporelle (long-terme/court-terme)

Long-terme

Domination coûts

Nouveaux marchés

Courtterme

Approvisionnement low cost

Ouverture de filiale

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SE SECTIO CTIO CTION N 1 : DEFI DEFINIT NIT NITION ION • Typologie des décisions de Miles et Snow (Organisational strategy, structure and processus. MCGRAW HILL. 1978) Grille à 3 niveaux fondamentaux en fonction de la nature des problèmes : 1. Problèmes de nature entrepreneuriaux, choix ou délimitation des domaines d’activité de l’entreprise ou de ses marchés ; 2. Problèmes dits administratifs mise au point de procédures opérationnelles 3. Problèmes dit d’engineering, Solution technique de nature opérationnelles Ex: choix de technologie de production / canaux de distribution particuliers /système d’information ou de contrôle

appréhender le processus décisionnel dans sa globalité (ne pas négliger un niveau à la faveur d’un autre) • Une bonne décision stratégique/entrepreneuriale peut aboutir à un échec commercial • Risque d’interférence

SE SECTIO CTIO CTION N 1 : DEFI DEFINIT NIT NITION ION Ex: Kodak tourne le dos à des innovations en raison de mauvaises décisions admin. (RH), entrepreneuriales et technologiques • 1945 – Elle vire Chester Carlson (créateur de Xerox, à l’origine des premiers photocopieurs). • 1950- Ferme la porte à Edwin Land (inventeur du Polaroïd). En 1991, elle est condamnée à verser 1 milliard de dollars à la société fondée par Edwin Land pour contrefaçon de licence. • 1975 – Un appareil numérique, développé par un ingénieur R&D de Kodak, est retoqué par le PDG- Walter Fallon: « Pourquoi les gens voudraient voir leurs photos sur leur TV..? » • 1996 – Kodak persiste dans son business model avec l’Advantix (numérique hybride avec cartouche) => Flop ! …Dans les années 2000 son business modèle (accès sur les ventes de pellicules couleurs) s’effondre face au dév. du numérique (video Beekast)

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SE SECTIO CTIO CTION N 1 : DEFINI DEFINITIO TIO TION N • D’autres auteurs comme DECLERCK (Méthode de direction générale, Editions Hommes et techniques, 1983) établissent une distinction en opposant les activités qui les sous-tendent.  Ils retiennent 2 catégories : 1. Les activités de type « opérations », activités courantes, répétitives, facilement contrôlables par des procédures standards par les responsables chargés du contrôle ; 2. Les activités de type « projet », activités non-répétitives, soumises à des facteurs non totalement contrôlables.

SE SECTIO CTIO CTION N 1 : DEFINI DEFINITIO TIO TION N En combinant cette grille à la matrice d’Ansoff, on obtiendrait une autre typologie : Produits

Actuels

Nouveaux

Marchés Actuels Nouveaux

(1) Renforcer la position existante = opération (3) Expansion par marché = projet

(2) Expansion par produit = projet (4) Diversification = projet

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SE SECTIO CTIO CTION N 1 : DEFINI DEFINITIO TIO TION N Donnez des exemples concrets d’orientations stratégiques pour chaque catégorie (Beekast): Produits

Actuels

Nouveaux

Marchés Actuels Nouveaux

SE SECTIO CTIO CTION N 1 : DEFINI DEFINITIO TIO TION N Une entreprise fonctionne sur le mode « opérationnel » tant que son action vise à exploiter une position existante ; a contrario, elle fonctionne sur le mode « projet » dès qu’elle commence à établir de nouvelles positions (produit/marché/technologie). PB: Dans le 2ème cas, il faut construire et mobiliser des structures organisationnelles appropriées.

A. La gestion opérationnelle est maîtrisable par des méthodes logico- mathématiques B. la gestion par projet est plus complexe, plus ambigu, Jugement, expérience et intuition des dirigeants

Problèmes d’une « gestion intégrative » (Declerck) • répartition des ressources entre les différentes composantes… • remplacement de l’entrepreneur, personnage audacieux et innovateur, par un gestionnaire, plutôt technicien… lorsque les projets se transforment en activités opérationnelles rentables Ex: UBER – Travis Kalanick ex-PDG • CA important MAIS pas de rentabilité opérationnelle (1,3 Mds de perte au 1er sem. 2016) Mauvaise gestion du personnel (chauffeurs) Non-respect des réglementations locales (procès/conflits juridiques)

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Que retenir ….? • Peu d’acteurs s’accordent sur le concept de stratégie réduite aux relations de l’organisation avec son environnement. • Plus généralement, la stratégie consiste à la fois en un choix de positionnement externe et d’agencement organisationnel interne problèmes d’interdépendance et d’ajustement

1. Positionnement externe = PMT – Produit/Marché/Technologie. • La stratégie a aussi pour rôle d’aider à donner du sens à ce que fait l’entreprise et ses membres. o fonction symbolique qui permet d’indiquer la direction à suivre, de canaliser les efforts et de coordonner les actions,  « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il veut aller », Sénèque.

o suppose l’élucidation des processus de légitimation en œuvre au sein de l’entreprise et qui concerne principalement la fonction GRH >  Qu’est-ce qui est légitime et qu’est-ce qui ne l’est pas ? Qu’est-ce qui compte pour les différentes catégories socioprofessionnelles ? pour les différents partenaires sociaux ?

2. Agencement organisationnel = structuration des activités o mode de départementalisation, principes fondamentaux d’organisation et de division du travail, place et la hiérarchie des organes les uns par rapport aux autres, principes régissant le système de contrôle et de sanction – récompense des acteurs, la culture d’entreprise, etc..

SE SEC CTIO ION N 2 : LE CON ONTE TE TENU NU

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SE SECTIO CTIO CTION N 2 : LE C CONTE ONTE ONTENU NU • Définir la stratégie de l’entreprise consiste pour ses dirigeants à répondre aux questions du type : pourquoi ? quoi ? et comment ? de l’activité de l’entreprise.

SE SECTIO CTIO CTION N 2 : LE C CONTE ONTE ONTENU NU 1. LE POURQUOI ? • Cette question sous-tend la définition de la mission ou de la vocation de l’entreprise. = la façon selon laquelle les dirigeants répondent aux interrogations suivantes : que sommes-nous ? Que voulons-nous être ? Quelle est notre affaire ? Dans quelle activité nous situons-nous ? Que devrait-elle être ?

Manière: Charte ou déclaration de mission. Objectif: Donner une identité et une ligne directrice à l’entreprise, fournir des points de repères qui vont conditionner les choix des dirigeants. o Ex: chartes sur 6 points - philosophie, image externe, définition de soi-même, champ d’action, technologie, condition de survie.

oEnoncés sous forme de déclarations générales Ne visent pas à définir des objectifs spécifiques, mais à tracer une orientation générale pour guider l’entreprise.

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SE SECTIO CTIO CTION N 2 : LE C CONTE ONTE ONTENU NU Exemple: L’Oréal • « Depuis plus d’un siècle, L’Oréal se consacre à un seul et unique métier, la beauté. Un métier riche de sens, parce qu’il permet à chacun d’exprimer sa personnalité, de prendre confiance en soi et de s’ouvrir aux autres. La beauté est un langage. • L’Oréal s’est donné pour mission d’offrir à toutes les femmes et tous hommes de la planète le meilleur de l’innovation cosmétique en termes de qualité, d’efficacité et de sécurité. En répondant à l’infinie diversité des besoins et des envies de beauté à travers le monde. La beauté est universelle. • Depuis sa création par un chercheur, le groupe repousse les frontières de la connaissance. Sa Recherche unique lui permet d’explorer sans cesse de nouveaux territoires et d’inventer les produits du futur en s’inspirant des rituels de beauté du monde entier. La beauté est une science. • Faciliter l’accès à des produits qui contribuent au bien-être, mobiliser sa force d’innovation pour préserver la beauté de la planète, accompagner les communautés qui l’entourent. Autant de défis exigeants, sources d’inspiration et de créativité pour L’Oréal. La beauté est un engagement. • En s’appuyant sur la diversité de ses équipes, la richesse et la complémentarité de son portefeuille de marques, L’Oréal a fait de l’universalisation de la beauté son projet pour les années à venir. L’Oréal, au service de la beauté pour tous. »

SE SECTIO CTIO CTION N 2 : LE C CONTE ONTE ONTENU NU Exemple: L’Oréal • Questions: 1. Quels sont les thèmes qui vous semblent indispensables à la définition stratégique dans ce genre de déclaration ? 2. Ces thèmes orientent-ils réellement la stratégie des entreprises concernées ? 3. De quel type de gestion (opérationnel/projet) ces orientations stratégiques relèvent-elles ?

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SE SECTIO CTIO CTION N 2 : LE C CONTE ONTE ONTENU NU Exemple: L’Oréal (Beekast) Thèmes relevés

Orientations stratégiques

Gestion opérationnelle/projet

SE SECTIO CTIO CTION N 2 : LE C CONTE ONTE ONTENU NU Exemple: L’Oréal • « Depuis plus d’un siècle, L’Oréal se consacre à un seul et unique métier, la beauté. Un métier riche de sens, parce qu’il permet à chacun d’exprimer sa personnalité, de prendre confiance en soi et de s’ouvrir aux autres. La beauté est un langage. • L’Oréal s’est donné pour mission d’offrir à toutes les femmes et tous hommes de la planète le meilleur de l’innovation cosmétique en termes de qualité, d’efficacité et de sécurité. En répondant à l’infinie diversité des besoins et des envies de beauté à travers le monde. La beauté est universelle. • Depuis sa création par un chercheur, le groupe repousse les frontières de la connaissance. Sa Recherche unique lui permet d’explorer sans cesse de nouveaux territoires et d’inventer les produits du futur en s’inspirant des rituels de beauté du monde entier. La beauté est une science. • Faciliter l’accès à des produits qui contribuent au bien-être, mobiliser sa force d’innovation pour préserver la beauté de la planète, accompagner les communautés qui l’entourent. Autant de défis exigeants, sources d’inspiration et de créativité pour L’Oréal. La beauté est un engagement. • En s’appuyant sur la diversité de ses équipes, la richesse et la complémentarité de son portefeuille de marques, L’Oréal a fait de l’universalisation de la beauté son projet pour les années à venir. L’Oréal, au service de la beauté pour tous. »

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SE SECTIO CTIO CTION N 2 : LE C CONTE ONTE ONTENU NU 2. LE QUOI ? • Définir les buts et objectifs que l’entreprise cherche à accomplir. Objectif : orienter les actions des participants & partenaires vers certaines finalités. Différence entre buts et objectifs : • Buts = intentions exprimées dans des termes larges ; aspirations fondamentales sur un ...