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Libro de competencias laborales...

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La gestión de recursos humanos p competencias

En este capítulo usted encontrará los siguientes temas: / Introducción a la gestión por competencias.

¿Cómo definir una competencia* / Los competencias laborales. / Las competencias y la inteligencia emocional. Pasos necesarios de uri sistema de gestión pnr competencias. Criter efectivos para definir competencias. / Definición de los niveles de competencias. Un esquema global por competencias. La Metodología Martha Alles de Gestión por Competencias. Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de Recursos / Anexo: el diccionario de competencias.

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DIRECCION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedi que siguen. Cros, nacido hace nm siglo v medio en Fabrezan, Francia, alcanzó ininorta1ida‹l cuando André Breton incluyó uno de sus poemas en la ii•u›r n•g›o. Pevn el gen io de Cros pertenece menos a la literatu 9 nación. En mii siglo tan pródigo en ins'entores como el XIX, Cros lle 1ejr›s que ningún otro con sus extraños hallazgos. Lo malo fue que s demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambición era im lidatl virtual en la que cada paso de la *• i»••diera ser vivido por segun El 10 de abril de 1877, eete personaje de ojos de ciervo y cabellera leo había reunido laboriosamente cinciienta francos para registrar u inx'encióri eii la Academia de Ciencia.s de Pans, salió de sii casa, a tinartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso había excriio: “Pro registro }' reproducción de los fenómenos percibidos por el oído”. A páginas manuscritos, Hescribia una sorprendente máquina parlan bautizado “r leófono”. Era, de hecho, un fonógrafo.

La cigarra y la hormiga El infrirme cientifico de Crox terminada con un poema premunitoriu* todo. También tndo le he dicho./ Convertí en mis esclavos a los aires y lee y iuix sonidos. Oí a escuchar mis escritos./ Pero nadie se deja cnn ruegu.” Charles Cidos era *una cigarro condeiiada de antemano a la derrota", c tenimiento menor, rin huo marginal de la escrinira. Jamás llegó a vislum aíios después, sería una industria de la que viven cien millones de perso A 7.00b kilé›rnetros de París, la hunniya Thomas Alva Edison avanza i•nito por un cantina› ins’erso al de Crox. Citiatro meses después, en a cnnipletaha ]a coiistnicci‹ín de un prntntipc que permitía registrar cilindros de cera. Los fotógrafos han perpetiiado el momento en 9^fl yn de una próspera ffihrica en Menlo Park, Nueva Jersey, reunió a tres cient íficox r arn demostrarles la eficacia de sii nueva *9uina. Hay una muestra acercando sus rubios a la bocina del fonógrafo, con u

La gesbdn de recursos humanos por

L’lsle Adam, el protector de los amores turbioa que unicron a Rimbaud fundador de una secar conocida como Los Hidrópatas, el cantor del a soledad. i@uú paiabras hafiría pronunciado Cros si hubiera estado en el litga Menlo Park? Breton conjetii 9•e, en vez de grabar nua canción infa heeho a un lado para que Rimbaud registrara la primera línea de sir ‘Soneto a las vocales”. De todos modos, es simbólico que tin poetn y no u negocios como Edison haya sido el primrro en saivnr las palabrns y la incesantn caída en el pasado. Eu 1877, Cros eitaba a tiempo min de esqitivar el anonimato. T impresionante de antecedentes científicos. A los vcinticinco aires, id artificial de las pied P ciosas. A los veintisiete, estableció IOF P rincipios en colores. A los treina y dos, estudió varios sistemas para comunicarse cnn los demás planetas a través de un espejo cóncavo con un to igual a la distancia entre Marie y la Tierra. Cai al mismo tiempo idea que inieniaba contrarrestar la “molesta lentitud" de la energia anunciaba la superconduciividad. Eu la Academia de Ciencias

inventor: un cronõmetro, un sistema de taqtiigraffa musical llamad y un telégrafo automático. Nada de elo le parecfa importante. En un resumen biográFico que 1882 para recibir dinero de caridad, seíialó que los tres hechos más d vida eran: t) haber dado refugio al adolescente Arthur Rimbaud cu del hogar materno en Chatleville; 2) haber regulado el equivalente de ajenjo a Paul Verlaine, y 8) haber publicado en 1875 un libro de p bolistas, El rO o & sóti *. “9•e aún se recita con agrado en los burdeles". Por esa época ya nadie le llevaba el apunte. Era una especie de payaso tiraban piedras por la calle. Eu 1883, rin hábil hoielero de Montmartre hombre sãndwic h para exponer los méritos de un restaurante qu

célebre, Le Chat Noir. Allí, en esa cha donde trocaba eus servicioe p comida, Croe pó las noches envenenándose con ajenjo en compa camgeóri de lucha del que ha sobrevivido sólo un apodo: el V5ndalo.

Gloria sin nombre

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miau en la cocina del i estaurante confundidos en la mismo siicieclad, dato de apilar cl carbón, limpiar las leirinas y desplumar los pollos. fueru uno ii niro deba i ral. El certificado de defunción se extendió a n porque en Le Chat Noir nadie sabía cómo se llamaba el Váridalo. La derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece, ni siquiera sii Propia mtierie. Habria sido Cros, entonces, el que ingreso en el Hótel-Dieu con un ajena. Desde agosto de 1888 hxsta que murió, el 4 de julio de 189 año.v—. esttiv‹› en mia de las enormes salas dunde se hacinaban lees ‹d {intre sus papeles se encon irarnn unas no tus sohre la irajjsmixión de la

de la luz qtie prefiguran 1s fórmula de ]as c‹iIulas forme léctricas L hospital informa» que iambién habia fabricado para una de los por una explosión de pólvora, una evita electroac itica que le permi soniclos. Eso sucedió siete años antes de que cl invento fuera p Washington. La historia, que jamás les hace justicia a los vencidos, lla sido cruel cn Lo lirindió en la miseria, le negó la gloria de sus numereses inventos y rniitió morir su propia muerte. No csi5 de más recordai a los derrc› mundo› en tiempos como los que corren, en que tantox celebran de victurias.

i_Por qut incl nir esta historia en un libru técnico y al inicio de cste cap Trataretil‹ns la gcstj‹nt1 de recursos } romanos por competencias definie iina cainpetenc ía. Ari tes de entrar de llauci al tema haremos una prim

explicanrlo qiit competencias son 1:xs cunciucias o comportamientos d caso de Ceros sus com portamicn tos le impiclieron ser exitoso, dem cc'iiociic i‹ ntos y la s'a1idez ‹te svis ‹lescnbrimicntos. Pot la tan te sus c fríeron anuladas p›or sus conductas.

Es decix, si una persona tiene capacida‹les naturales estas pueden o anuladas según sus compoltamion tus. Con estu brcvc y siiriple prime iniciaremos el estudio más profundo del tema. En esta lin ca de pc nsamiento, Elliott J agnes- plantea la capacidad p

capacida‹l aplicaría de lu.s individuos. La ‹ apacidad para el trabajo›

La gestión de recursos humanos po

premisa con el trafico, y los ctirn›cimicri tos y habilidades reqiteridos pa Jaqiies los dos iltirinos elemcn tos se rc lacionan con nm trabajo •• r a rando que image.ro de nosoízos m comprimir para rodar los tareas j no está ›iidii en mil‹ii ins rhei dr. tareas. Por olrn parm tos | n›cesos mental sí son üehmufs nrgument ir rJur e.xi tr lu cntnf›fi.i'rfiirJ mmi/‹if i. ›igo arte dr.1 caráct ronsi mar el fijo de l rahajo.

fin cnllaargu, x‹11ercs, habilidades y conocimientos reunido* una tarea en ¡Particular influyen sr›bi t• el ir.idr› ‹le aprovechamie los Procesos mc ntalcs etc i ina p›ci sona. David €". Mc€iIcllan‹l* :itializa la motivación humana y es la fra desiirrolla la gestión por c 1 r • tcncias. f?oinprrn¢lcr la motivación hum illCtodo llei-a a la definición de un motivo conio el interés recurrente p nbje tix'o limsailo en sin incentivo natilral; un interés que energiza, orie ciona comparto.mientos. La explicar lÚIi de los términos clax'es de estu definición debería ayud resumir lo que los p›sicó1ogos hari aprendido acerca de la motivación hu un motivo puede dar se cuando se piensa acerca de un objetix'n con fretrata de eri in terús recurrcn te y no de pcnsamien tos ocasicinnles recién ha cvmiúv puede a veces pensar acerca de estar sin alimrn tn, per piensa cc›ri tiiaiiamente acerca de verse privada de alimentos, au hambrienta, es anneIla que podi íamos carac terizat como fuertemen coiliidii.

Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland 1. es logros en el conucirnicniu acerca de qué son los motivos y

meclidos han llevado a un pro¡ireso Tristan cial en la c‹nmprensión d sistemas motivacionales que gobiet nan el cc›mportamiento humano. Lus logres como motivación

S6 DIRECCIOM ESTRATÊGJCA DE RECURSOS HUMANOS mismo oxtt con menos traba o, obtener un mayor mifpuf con In mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera la gente con alto ”n nrtñiroen en/ ” prefiere actuar en donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No con tanto no trabajan más duro- por situaciones donde no hay posi mejoras, esto es, en trab oe muy fáciles o muy difíciles. Las pers tación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el bueno, les da información de cuán bien lo eetán haciendo. kos sos tienen alto “n wr?i

f".

La neceeidad de poder como clave en el pensamiento asociativo ocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizã tambi Se ha demostrado, con experiencias que involucran eentimientos o psicológica, que los más altos resultado han sido recolectados alta ‘n ". Altos niveles de x Quirr” están asociadoe con muchas activida aaertivas con un intereg en obtener y preservar prestigio y reputac Sin embargo, desde que la competencia y particularmen agresivas son altamente controladas pot la sc›ciedad debi potencialmente des- tructivos, ta válvula de escape para esta mo varia grandemente de aciterdo con las norma que las personas como comportamientoa aceptables. La pertenencia como motivación Se sabe menos de esta motivación que sobre las dns anteriores.

la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es amor o el deseo de estar con otros como motivación. Estas motivaciones se combinan con otras características para de Peretti° se refiere a los grandes déficits, para este siglo que se i las muiaciones tecnológicas cnn sue consecuencias en materia d

La gestión de recursos humanos po

Para los autores Carrettn, Dalziel y Mitrani ' los cornplejos esccnari pasadn, en especial dentro de1 mundo laboral, rcqtiiei en: •

Identificar las catactetisiicas y las capacidades personales necesari adeciiadamente el actual contexto siempre más complejo y desafia • Planificar las organizaciones y los te cursos humanos para satisf de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. • Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y un modo coherente a las personas.

Segtin Ken Blanchard*, para crear el emposverment* del pers niz.aciones la clave primera es compartir la información cnn otros, en £1 fHSOTtBÍ Siti informar.ión no $mffe actuar rezfiotisub H. El pers

se ve impulsado a olor m$ciunf›Uienu. Compartir infotmaciun con todos: a ) Fe la primera claue Qum eí empmuerment fel p.rrsnnaf y las b ) Hase yie «1Ferrol co›tt f. rnila la siluación con ‹'taridud. r ) Comieiuu n fomentiir In canfionm ‹m todo el óinóifo de h'i o

d ) Qula

oniz

nit-n

1 v‹idicion‹il pensamint o jeròrqui‹:o.

La segunda clave, crear autonomía a tras'és de los límites de la e zativa:

c j Contribuye a tradmir la visióti en lotes y o@elivos ( panoiómicas más

á) Drfue los uniones y las nannas ifue fax

«n las acci‹mes ‹W c t›

años, la torna de decisiones ella más fácil.

e } Hesurtolla r.structur s 1 jnoreilimimtas m m iogt r tl emymrer f) N

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Y la tercera, reemplazar lajerarquía por equipos autodirigidos:

s) La i solis/ocríón zs tinn zYapa noftuo/ dnt/rorcso. d) Cada fiensona tiene §m ran irÇonnación sobre fiaba)o en equifias.

En la visión de Blanchard, las tres claves funcionan en una in

iPor qué detenerse a analizar el texto de lten Blanchard sobre Porque de su texto se desprenden en cascada una serie de tem abordaremos en esta obm y en especial en este capítulo. De tod nuestra materia todos los temas se relacionan, estos párrafos son con otros capítulos, por ejemplo el capítulo 5, donde se verá la donde se verá el capital intelectual en relación con la función d recursos humanos. Bajo el término de "competencias" se suelen engloban varios c conocimientos hastn las competencias propiamente dichas. Asimism término "competencias" junto con otras palabras (por ejemplo, "co cas" o "competencias de conocimiento") para referirse a los conocim las competencias propiamente dichas, se las denomina "competen

"competencias condiictuales". P;+ra simplificar, nosotros usaremos lo mientos y competencias sin aditamento alguno para referirnos a u adelante se dará una definición precisa del término "competencias". Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en situación de trabajo. Los conocimientos son más

La gesüón de recursos humanos por

Ejemplos de conocimientos

Informática;

cc ntabilidad financiera; m impriestos; leyes laborales; cálculo matemático; iclioman; entre otros.

Ejemplos ele competencias (que se observar a través de comporta autonomía; orientación al clienle ; te taciones piblicas (comu cc›in p›etenc ía, no como cono cimiento

comunicación; -

trabajo en equipo; liderazgo; habilidad anal ítica; entre

otras. Las competencias difieren segiin las especialidades o áreas y los niv los persona.s. Las organiz.acioncs definen sus modelos de manera divers misma competencia, corría "Liderazgo", puede ser requerida para jó y' para los máximos cjccii iiv‹›s, pt ro tent•i diferente importancia o gr eri tre los diversos puestos. "t?apa‹:irlarl de nprendizae" puede ser de competencia pata niveles iniciales y no incluirse en los niveles de direc grado o niYPl mc nt›i’ para CStos. A continuación haremos una brex'e referencia a ilifercntes auto ¡il‹ns en materia dr gestión por competencias.

¿Cómo definir una competencia? Si bien fue David McClellarid

el pr opiilsoi de estos conccp

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Cnmr/eríiiica iuó nrnR si ifi °^ 9•• la competencia es una pa personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad ciones y desafíos labnraies. C neal rente zrfncionnda significa que la competencia origina o anti portamien to y el desempeño.

Estándar de r/rcri nd significa que la competencia reaim hace algn bien o pobremente, medido sobre un criterio general o está cri- terios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el n que compran un servicio. Es importante destacar que Spencer y Spencer no incluyen competencias el concepto de “comportamientos”, aunque los men Siguiendo a Spencei y Spencer, las competencias son, en defin fundamentales del hombre e indican “formas de comportamien generalizar diferentes situaciones y ditrati por un largo período de tie Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conoci n innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin e las competencias no requiere estudiar exhaiistivamente el perfil Viste

emoci‹›nal de cada persona. Solamente interesan aquellas caracte eficaces a los personas dentro de la organización.

Clasificación de competencias Para Spencer y Spencer

1.

sun cinco lris principales tipos de co

Mo/iiiactdir Los intere.ses que una persona con consistentemente. Las motivaciones ‘dirigen, cnnllevan comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lu alejan Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito ce est mente objetivos, tomari responsabilidad prnpia para alcanz

retroalimentación para desempcíiarse mejor. Características. Características físicas y respuestas consistentes

i f

ió

la gestión de ‹eoursos humanos por

Los

ITtOtjVos y las cdfac terfsticas sOri

ernrioi in trÍllseco9 O

propios que determinan cómo se desempeiiarán las persona sus puestos sin una siipervi8ión cercana. Conato Qro o conc@/o W uno itiñeio. Las actitudes, valores o im Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de po bien en cualquier situación, son parte del concepto de sí m Lee valores de las personas son motivos reactivos q predicen cómo se desempeíiarán en sus puestos a c situaciones donde otras personas están a cargo. Por ejempl que ama persona que valora ser líder demuestre un c liderazgo si se le dice que una tarea o emplen ser;í "u habilidad de liderazgo". Por lo general, las personas que management" pero no les gusta o no consideran indiiencia motivacional, ingresan a posicio- nes de management pero 4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre a Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músc El conocimiento es una competencia compleja. En general, conocimiento no logran predecir el desempeíio laboral porq to y las habilidades tio pueden medirse de la misma forma e el puesto. En primer lugar, muchaa evaluaciones de cono memoria, cuando lo que realmente importa es la informació los hechos específicos es menos importante qtie haber cu rele- vantes para un problema determinado, y dónde enco necesi- tan. En segundo lugar, las evaluaciones de ‘respondedoras". Miden la habilidad de las personas para d respuesta ade- cuada entre una variedad de respuestas, per persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemp determinar el mejor argumento e9 muy diferente a lit habi

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organización de datns y planos) y pensamiento conccptiial ( caract erísticas en datos complejos) . kl tipci o t:1 n ivel de cc›rnpetcncia tiene implicaciones prácticas p miento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y a ser iiirat ierísticas visibles y relativamente super ficiales. La cc›nce ptu de sí mism‹i, características y mtitivaciones están más e en tro” rte la persr›nalittad.

más dificil de identificar

PU conocimiento ) lii habilidad se n relativamente fáciles de desa más cc cinúmic:i de hacerlo es mediante capacitación. €í ti ii d l t i i i d t i t d l“

m gestlñn ac rectasos hiniinnos pu

o

y las catacterísticai necesarias, o que estas competencias ac pueden un buen management Probablemente lo contrario aca mm económ ciones deberian seleccionar en base a buenas competencias de mo rísticas y enseíiar el conocimiento y habilidades que se requieren pa cíficos. Como dice un director de personal: “Se le puede suscitar a u árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla”. En los puestos cnmplejos, las competencias son más importan dades relacionadas con la tarea, la inteligencia n las credenciales,

e desempeíio superior. Esto se debe efecto restringido de rango”. En les superiores técnicos, de management y profesionales, casi k&i ciente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena u distingue a los que se desempeíian mejor en estos puestos es la moti dades interpersonales y politicas. Los estudios de competencias son nómica pata cubrir estas posiciones.

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Competencias de ayuda y servicio Entendimiento inierpersnrial. Orientación al cliente. Cnaipetencias de influencia Influencia e impacto.

Construcción de relaciones. Conciencia organizacional. Competencias gerenciales Desarrollo de personas. Dirección de personas.

Trabajo en equipo y cuupemciún. Liderazgo.

Competencias cognoscitivas Pensamiento an...