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TEMA 9, LAS DIRECCIONES DE DESAROLLO9 EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESALas estrategias corporativas giran en torno a la definición del conjunto de actividades en las que opera una empresa y en su modificación a lo largo del tiempo. La primera de las cuestiones se refiere a la defin...

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TEMA 9, LAS DIRECCIONES DE DESAROLLO 9.1 EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA Las estrategias corporativas giran en torno a la definición del conjunto de actividades en las que opera una empresa y en su modificación a lo largo del tiempo. La primera de las cuestiones se refiere a la definición del campo de actividad o cartera de negocios. La segunda, a las estrategias de desarrollo. Los siguientes apartados van a ocuparse de los problemas relacionados con la definición del campo de actividad, la conceptuación de las estrategias de desarrollo (direcciones y métodos) y la identificación de las principales direcciones de desarrollo. 9.1.1 LA DEFINICIÓN DEL CAMPO DE ACTIVIDAD La definición del campo de actividad se refiere a la elección del conjunto de productos y mercados en los que quiere competir la empresa, es decir, la concepción básica de los negocios en los que se va a competir y cómo se van a relacionar esos negocios entre sí. Esta es una de las decisiones estratégicas más importantes que se plantean y, según ABELL (1980), es el punto de partida de la estrategia ya que afecta al conjunto de la empresa y a su desarrollo futuro. Por ello, suele ser frecuente incluir la definición del campo de actividad en la misión de la empresa como una forma de recoger su identidad respecto de qué es lo esencial de su actividad. La definición básica del campo de actividad de la empresa puede hacerse a partir del modelo de ABELL (1980), expuesto en el capítulo 5, que propone las tres siguientes dimensiones: las funciones de los clientes que se cubren, los grupos de clientes a los que se sirve y las tecnologías utilizadas para hacerlo. Esta estructura tridimensional contrasta con otra más tradicional basada en la definición del campo de actividad a partir del conjunto de productos y mercados de la empresa (ANSOFF, 1976). Esta concepción es más limitada que la propuesta por ABELL y puede, en cualquier caso, ser incluida en ella si se considera que los productos son descritos por las funciones que cubren y por la tecnología empleada, mientras que los mercados se describen a partir de las funciones satisfechas y los clientes atendidos. A partir de las anteriores dimensiones del modelo de ABELL, la empresa elige su campo de actividad o conjunto de negocios definiendo, en primer lugar, el ámbito en el que quiere actuar y, en segundo lugar, la diferenciación entre segmentos estratégicos. a. Ámbito El ámbito es una variable con un carácter más cuantitativo ya que hace referencia al número de funciones, de grupos de clientes o de tecnologías que utiliza la empresa. Así, un ámbito estrecho o enfocado corresponde a una empresa que atiende a una única función, a un solo grupo de clientes y utiliza una única tecnología. Un ámbito amplio, por el contrario, supone atender múltiples funciones y/o grupos de clientes y/o utilizando varias tecnologías. La figura 9.1 refleja ejemplos de empresas que definen su campo de actividad de formas diferentes. El ámbito de funciones explica la diversidad de necesidades de los clientes que se quiere satisfacer. Es el caso de la figura 9.1.a) referida, por ejemplo, a una empresa de 1

telecomunicaciones que trata de cubrir todas las necesidades de comunicación de particulares (voz, internet, transmisión de datos, televisión a la carta, servicios varios, etc.) a partir de la tecnología del cable.

La elección del ámbito de clientes identifica el tipo de clientes al que se quiere llegar, a partir de alguno de los criterios habituales de segmentación de la demanda, en función de las características de los clientes. Por ejemplo, sería el caso de una empresa de telecomunicaciones que trata de atender tanto a clientes particulares como a pequeñas y medianas empresas, grandes empresas, instituciones y otro tipo de organizaciones. En el caso de utilizar un criterio geográfico para diferenciar entre grupos de clientes, la elección del ámbito en esta dimensión tendría en cuenta si la actuación de la empresa se orienta a un entorno local, regional, nacional o internacional [figura 9.1.b)]. Si una empresa elige un ámbito amplio de tecnologías implica que va a competir en distintas industrias con distintos negocios [figura 9.1.c)]. Sería el caso de una empresa de telecomunicaciones que ofrece a sus clientes servicios de transmisión de datos a través de distintas tecnologías tales como banda ancha, móvil, cable o satélite. Evidentemente, una empresa puede ir más allá en la definición del ámbito combinando ámbitos amplios y/o estrechos en cada una de las tres variables utilizadas. En el extremo, se situaría una empresa que elige un ámbito amplio tanto por funciones como por grupos de clientes y tecnologías. b. Diferenciación entre segmentos estratégicos

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Aunque el ámbito es la variable principal en la definición del campo de actividad, representa, como hemos señalado anteriormente, el aspecto más cuantitativo de dicha definición. Efectivamente, la decisión sobre el ámbito implica elegir cuántas y cuáles de las posibles funciones, grupos de clientes y tecnologías va a intentar cubrir la empresa. Otro aspecto importante en la definición del campo de actividad, con un carácter más cualitativo, es el de la diferenciación entre segmentos estratégicos. Los segmentos estratégicos representan las distintas combinaciones posibles entre funciones, clientes y tecnologías. La diferenciación entre segmentos estratégicos hace referencia al grado en el que una empresa trata de forma diferente a los distintos segmentos de acuerdo con cada una de las dimensiones básicas (funciones, grupos de clientes, tecnologías). Esta diferenciación se plantea como una respuesta a las distintas necesidades de los consumidores, por lo que se puede conseguir de dos formas principalmente: por una modificación en el propio producto o por alguna modificación en la estrategia comercial de la empresa. La diferenciación entre segmentos estratégicos habla, no tanto de la cantidad de funciones, grupos de clientes y tecnologías, sino de la variedad de los mismos y de la forma que la empresa tiene de abordar dicha variedad. Así, una empresa que atiende a varios grupos de clientes, puede decidir homogeneizar su oferta o tratar de especializar la misma en función de cada segmento de demanda atendido. Si, por ejemplo, una empresa siguiera un criterio de segmentación de los clientes por zonas geográficas, podría decidir atender a todos sus clientes (nacionales o internacionales) con una oferta homogénea o con una oferta especialmente adaptada a cada país o región. En cuanto a las dimensiones de funciones y tecnologías, en industrias de consumo se ofrecen multiproductos que tratan de cubrir varias necesidades utilizando varias tecnologías que, en principio, proceden de industrias diferentes. Tal es el caso de algunos fabricantes de impresoras que integran en un producto multifuncional las prestaciones de una impresora, un fax, una fotocopiadora y un escáner, cubriendo distintas funciones a partir de la combinación de varias tecnologías. De acuerdo con la diferenciación entre segmentos estratégicos, el campo de actividad puede ser, para un mismo ámbito, más diferenciado o variado o más indiferenciado. La combinación de las variables ámbito y diferenciación entre segmentos estratégicos define finalmente el campo de actividad de una empresa. En general, puede afirmarse que a medida que el ámbito es más amplio y esta diferenciación es mayor, el campo de actividad resulta más complejo y exigente para la empresa. La forma en que cada empresa defina su campo de actividad va a depender de su misión y objetivos, del entorno en el que se desenvuelve y de la dotación de recursos y capacidades con la que cuente. En el caso del entorno, cobran especial relevancia la evolución de la tecnología y el comportamiento de compra de los consumidores. La primera hace que los límites de las industrias se difuminen y aparezcan en el mercado empresas que cubran las mismas funciones a los mismos clientes a partir de tecnologías distintas. Este aspecto fuerza a las empresas a ampliar su campo de actividad por el lado de la variable tecnológica para dar respuesta a sus nuevos competidores.

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En cuanto al comportamiento de compra de los consumidores, el interés de éstos por líneas completas de productos impulsa a la empresa a ampliar su campo de actividad. Así ocurre en la industria informática en la que los clientes desean productos completos que incluyan las diferentes partes de un ordenador (teclado, CPU, pantalla, ratón, etc.) o de una impresora multifuncional. Por otro lado, la progresiva fragmentación de los gustos y necesidades de los consumidores plantea a las empresas el dilema de elegir entre un ámbito estrecho con el objetivo de atender de forma especializada a un segmento concreto o un ámbito amplio pero con diferenciación entre los distintos segmentos estratégicos. Esta decisión está, a su vez, condicionada por la dotación de recursos y capacidades de la empresa. En general, puede decirse que cuanto mayor sea el ámbito y la diferenciación entre segmentos estratégicos, mayor es la cantidad y la variedad de recursos y capacidades que la empresa requiere. Por lo tanto, la disponibilidad de dichos recursos y capacidades así como la posibilidad o no de compartirlos en distintos segmentos estratégicos pueden condicionar la decisión acerca de la definición del campo de actividad. Esta definición es el punto de partida para las decisiones acerca de las estrategias de desarrollo de la empresa, tal como veremos en un apartado posterior. 9.1.2 CRECIMIENTO Y DESARROLLO Una vez establecido su campo de actividad inicial, la empresa puede evolucionar en el tiempo como consecuencia tanto de su actividad actual como de posibles decisiones estratégicas adoptadas. Tanto el crecimiento como el desarrollo hacen referencia a una evolución por la cual la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad en el que actúa pero son términos que no pueden ser empleados como sinónimos. El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño en variables tales como el volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el personal empleado. El crecimiento ha constituido desde siempre uno de los ingredientes fundamentales en la definición de la estrategia corporativa. Ello se debe a varios motivos: - Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento es interpretado como un signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las organizaciones empresariales, en la medida en que crecen, reflejan una progresión continua, una sensación de no estar estancadas y tener posibilidades de desarrollo futuro. - En entornos tan dinámicos y competitivos como los actuales, las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea para mantener su posición competitiva relativa con otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar su posición relativa, tendrá entonces que crecer a tasas superiores a las de sus más cercanos competidores. - El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de utilidad de los directivos de la empresa (ver capítulo 2), por lo que éstos, en la medida en que las condiciones lo permitan, tratarán de potenciarlo.

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El concepto de desarrollo de la empresa va algo más allá al plantear modificaciones tanto cuantitativas como cualitativas en sus características internas. En este sentido, cabe decir que el concepto de desarrollo es más amplio que el de crecimiento ya que incluye variaciones cualitativas de la empresa (por ejemplo, en su campo de actividad) y, aunque suele ir acompañado de crecimiento en la mayoría de los casos, no siempre es así. Más allá de objetivos específicos a corto plazo, la lógica de la elección de las estrategias de desarrollo debe estar orientada hacia la creación de valor. Tener claro este objetivo ayuda a no identificar crecimiento con desarrollo empresarial. Así, las estrategias de desarrollo pueden crear valor con crecimiento o sin él mediante una reestructuración de la cartera de negocios o, incluso, con una reducción del tamaño de la empresa. De igual forma, el crecimiento diversificado con el objetivo de reducir el riesgo global de la empresa puede conseguirse a costa de no crear valor o, incluso, destruir valor para el conjunto. Las estrategias de desarrollo se refieren, por tanto, a las decisiones que la dirección empresarial adopta en relación con la evolución futura del campo de actividad tanto en lo que se refiere a sus aspectos cuantitativos –crecimiento– como a los cualitativos – composición de la cartera de negocios–. En las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa, la dirección dispone, en general, de diversas opciones que dependen de la respuesta que se dé a los dos problemas básicos : - Dirección de desarrollo : hace referencia a decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios. En definitiva, decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad. Por ejemplo, la ampliación del ámbito para cubrir nuevas funciones con nuevos productos daría lugar a una estrategia de diversificación. En sentido similar, la ampliación del ámbito de clientes con un criterio geográfico a nuevos países da lugar a una estrategia de internacionalización. - Método de desarrollo : una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca del método, forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección de desarrollo elegida. Las opciones básicas aquí son el desarrollo interno u orgánico –nuevas inversiones en el seno de la empresa–, y el externo –fusiones, adquisiciones, escisiones, segregaciones y alianzas–. Estos métodos pueden ser utilizados, con carácter general, para las distintas opciones en cuanto a la dirección de desarrollo. Este capítulo se dedicará al estudio de las direcciones de desarrollo mientras que los métodos serán analizados en los capítulos 11 y 12. Por sus especiales características, la ampliación del ámbito de actividades en el contexto internacional se analizará de forma específica en el capítulo 13. 9.1.3 LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO La definición del campo de actividad de una empresa puede ir variando a lo largo del tiempo, ya que los factores que influyen en su definición pueden modificarse (la misión, las tecnologías, la variedad de necesidades de los clientes o la dotación de recursos y capacidades) y con ello plantear la conveniencia de una modificación del campo de actividad. Ésta es, precisamente, la esencia de las estrategias de desarrollo que serán analizadas a

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continuación y que implican, en la mayoría de los casos, algún tipo de modificación en el campo de actividad. Una de las tipologías más conocidas y extendidas de las estrategias básicas de crecimiento y desarrollo se debe a ANSOFF (1976), quien fundamenta su clasificación en la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los productos como a los mercados. Así, se identifican dos estrategias básicas que podemos denominar como expansión y diversificación. La estrategia de expansión implica mantener una cierta relación con la situación actual de la empresa bien sea a través de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. La diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura con la situación actual, desarrollándose la empresa a partir de mercados y productos nuevos. Tanto la alternativa de expansión como la de diversificación tienen, a su vez, variaciones que suponen estrategias más específicas de desarrollo. A pesar de seguir vigente en buena medida, la clasificación de ANSOFF presenta el problema de identificar desarrollo con crecimiento empresarial. Sin embargo, las empresas pueden plantearse también como una opción la reducción de su tamaño o la reestructuración de la cartera de negocios en busca de una mayor especialización o coherencia de sus actividades básicas. Por ello, a partir de la lógica propuesta por ANSOFF, proponemos una clasificación de estrategias de desarrollo que incluye todas las posibles direcciones que una empresa puede seguir a partir de su actual cartera de negocios. La identificación de las estrategias de desarrollo se puede hacer a partir de una determinada definición del campo de actividad. Esta definición viene dada por la composición de la cartera de negocios en el momento actual, que puede estar integrada por uno, varios o muchos negocios. A partir de ella, se pueden plantear distintas alternativas que van desde el mantenimiento de los negocios actuales hasta la entrada en negocios muy distantes de los actuales o la desinversión de alguno de ellos. Las distintas alternativas se construyen a partir cuatro criterios que subyacen en el esquema propuesto: a) b) c) d)

Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de actividad. Que la estrategia elegida implique crecimiento o no. Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados. Que los productos y los mercados nuevos tengan o no relación con los tradicionales, así como el tipo de relación mantenida.

Como se puede observar, esta clasificación es una ampliación de la tradicional de ANSOFF (1976) al incorporar los criterios a) y b). En todo caso, y para reconciliar dichos criterios con los de ABELL (1980) utilizados en la definición del campo de actividad, es preciso recordar que un producto es una combinación de una función cubierta y una tecnología dada. Por ello, se considera que existe un producto nuevo cuando varía la función o la tecnología empleada. De forma similar, un mercado es una combinación de una función cubierta y un grupo de clientes al que se dirige. Así, se considera que un mercado es nuevo cuando se varía la función de un producto o se cambia el grupo de clientes al que va dirigido.

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Con base en los anteriores criterios se pueden identificar las siguientes estrategias o direcciones de desarrollo (figura 9.3):

a) Consolidación , que se produce cuando la empresa trata de mantener los negocios actuales en los niveles actuales. Esta situación, aunque menos frecuente, podría presentarse cuando la empresa actúa en industrias maduras o en declive en las que el objetivo sería mantener y proteger su posición actual. La estrategia de consolidación no supone modificación del campo de actividad y, representa, además, una situación de ausencia de crecimiento. b) Expansión , que implica que la empresa se desarrolla manteniendo una estrecha relación con la situación actual bien sea a partir de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Esta estrategia supone crecimiento para la empresa y puede suponer o no, dependiendo de los casos, una modificación del campo de actividad. c) Diversificación , con la que la empresa se introduce en nuevos productos y mercados, simultáneamente, lo que supone una cierta ruptura con la situación actual. Según que el nuevo negocio mantenga o no relaciones con los anteriores hablaremos de diversificación relacionada y no relacionada , respectivamente. Esta estrategia implica crecimiento de la empresa y supone, en todos los casos, una modificación del campo de actividad. d) Integración vertical , que se produce cuando la empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal, por lo que se convierte en su propio proveedor o cliente emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado o mediante alianzas con otras empresas. Según que el nuevo negocio esté situado en la fase anterior o posterior de la del producto principal hablaremos de integración vertical hacia atrás y hacia delante , respectivamente. La integración vertical es una forma particular de diversificación por cuanto la empresa entra en nuevos negocios distintos de los anteriores, por lo que también implica crecimiento y modificación del campo de actividad. Sin embargo, las características específicas de la integración vertical respecto de sus motivos, ventajas e inconvenientes hacen conveniente su tratamiento diferenciado. e) Reestructuración , que aparece cuando la empresa ...