Resumen Direccion Estrategica Los dos libros PDF

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1 Capítulo 1: Introducción a la estrategia - Johnson Estrategia: Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacerlas expectativas de las partes interesadas. Características de las decisiones estratégicas 

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La naturaleza de las decisiones estratégicas será probablemente compleja. Ésta es una característica definitoria de las estrategias y de las decisiones estratégicas, sobre todo en las organizaciones con una gran cobertura geográfica, como las empresas multinacionales, o con amplias gamas de productos o servicios. Las decisiones estratégicas puede que tengan que ser adoptadas en situaciones de incertidumbre sobre el futuro. Las decisiones estratégicas afectarán probablemente a las decisiones operativas: por ejemplo, un mayor énfasis en la electrónica de consumo podría desencadenar toda una serie de nuevas actividades operativas, como la búsqueda de nuevos proveedores y la creación de nuevas marcas fuertes. Esta relación entre la estrategia general y los aspectos operativos de la organización es importante por dos razones: la primera, si los aspectos operativos de la organización no son acordes con la estrategia, entonces independientemente de lo meditada que esta esté, no tendrá éxito. Segunda, la auténtica ventaja estratégica se puede conseguir a nivel operativo. En efecto, la competencia en determinadas actividades operativas puede determinar cuáles son los desarrollos estratégicos que más sentido tienen. Las decisiones estratégicas probablemente exigirán también un planteamiento integrado para dirigir la organización. Los directivos deben cruzar las delimitaciones funcionales y operativas para resolver los problemas estratégicos y alcanzar acuerdos con otros directivos que tienen intereses distintos y tal vez, prioridades diferentes. Es posible que los directivos también tengan que mantener relaciones y redes fuera de la organización, por ejemplo con los proveedores, distribuidores y consumidores. Las decisiones estratégicas suelen implicar cambios en las organizaciones que podrían resultar difíciles debido a la herencia de recursos y a la cultura. Estas cuestiones culturales adquieren más importancia tras las fusiones, puesto que hace falta unir dos culturas muy diferentes, o al menos, aprender a tolerarse mutuamente.

Niveles de estrategia Existen estrategias a diversos niveles de la organización. El primero, la estrategia corporativa, se ocupa del alcance general de la empresa y de cómo se puede añadir valor a las distintas partes de la organización. Esto podría incluir cuestiones de cobertura geográfica, diversidad de productos/servicios o unidades de negocio, y formas de asignar los recursos entre las distintas partes de la organización. Por lo general, la estrategia corporativa también se ocupará de las expectativas de los propietarios, los accionistas y la Bolsa. Es importante ser claros respecto a la estrategia a nivel corporativo, es la base de las demás decisiones estratégicas. El segundo nivel se puede concebir en términos de estrategia de negocio, y trata de cómo se debe competir con éxito en determinados mercados, o cómo se puede ofrecer servicios públicos con mejor valor. Este nivel afecta a los productos o servicios que hay que desarrollar, en qué mercados se debe estar, y cómo se puede lograr una ventaja respecto a los competidores para alcanzar los objetivos de la organización, tal vez la rentabilidad a largo plazo o el aumento de la cuota de mercado. Mientras que la estrategia a nivel corporativo implica las decisiones sobre el conjunto de la organización, las decisiones estratégicas tienen que relacionarse aquí con la unidad estratégica de negocio (UEN). Una UEN es la parte de una organización para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otras UEN. En el tercer nivel se encuentran las estrategias operativas, que se ocupan de cómo las distintas partes que componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la corporación en cuanto a los recursos, los procesos y el personal. En efecto, en la mayoría de los negocios, el éxito de las estrategias de negocio depende, en

2 gran medida, de las decisiones o actividades que se producen en el ámbito de las operaciones. La integración de las decisiones operativas y de la estrategia es, por tanto, de la máxima importancia. El vocabulario de la estrategia

Incrementalismo Lógico: Corriente de pensamiento donde las organizaciones modificaban la dirección estratégica según el entorno, el contexto. Ahora eso resulta imposible porque las organizaciones no se pueden adaptar al entorno, ya que no todas trabajan con anticipación. Gary Hamel dice que esto del incrementalismo lógico ha dejado de existir debido a que las empresas no pueden prever que va a ocurrir mañana. Para que eso ocurra tienen que anticiparse y para anticiparse, tienen que tener claro el paradigma. Dirección estratégica La dirección estratégica se ocupa de la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias con consecuencias que afectan a toda la organización y no a una determinada operación. Se trata de un gran reto para los directivos que están acostumbrados a gestionar los recursos que disponen en el día a día. Puesto que la dirección estratégica viene caracterizada por su complejidad, también es necesario toma decisiones y juicios de valor en función de la conceptualización de cuestiones difíciles. Sin embargo, la formación y experiencia previas de los directivos suelen estar orientadas hacia la acción, planificación o análisis detallados La dirección estratégica incluye la comprensión de 3 elementos: de la posición estratégica de una organización, las elecciones estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en acción. Posición Estratégica La posición estratégica trata de identificar el efecto que, sobre la estrategia, tienen el entorno externo (entorno PESTA. Están interrelacionadas las variables ya que cualquier ajuste en alguna de ellas repercute en las demás y en la dirección de la compañía), la capacidad estratégica de una organización (capacidad de adaptación de la empresa) y las expectativas e influencia de las partes interesadas (No se puede forzar el entorno o no ver que los consumidores comienzan a cambiar). Elecciones estratégicas

3 Las elecciones estratégicas implican la comprensión de las bases subyacentes para la estrategia futura, tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista corporativo y de las opciones para desarrollar la estrategia, tanto en función de la dirección en que esta de moverse como de los métodos de desarrollo. Hay elecciones estratégicas en cuanto a cómo quiere competir la organización en el ámbito de la unidad de negocio. Esto exige una identificación de las bases de la ventaja competitiva que surgen de la compresión tanto de los mercados como de los consumidores, y de la capacidad estratégica de la organización. Al máximo nivel de una organización existen cuestiones relativas a la estrategia corporativa, que se ocupan del alcance de las estrategias de la organización. Esto incluye decisiones sobre la cartera de productos y/o de los negocios y la amplitud de los mercados. Para muchas organizaciones las estrategias de internacionalización son una parte clave de la estrategia corporativa. La estrategia puesta en acción La puesta de la estrategia en acción se ocupa de garantizar que las estrategias están funcionando en la práctica. Está relacionado con los números. Incluyen:  

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Estructuración de la organización para apoyar un rendimiento de éxito. Esto incluye las estructuras, los procesos y las relaciones de la organización. Alcance del éxito en función de la forma en que las áreas independientes de recursos sustentan las estrategias. La inversa también es importante para el éxito, fundamentalmente el grado en que las nuevas estrategias se basan en las particulares fortalezas de recursos y competencias de una organización. La gestión de la estrategia a menudo implica cambios.

Por otra parte, existen dos tipos de estrategias:  

Estrategias deliberadas: es el desarrollo de la estrategia como una intención directiva voluntaria. Estrategias emergentes: son aquellas explicaciones que dan más importancia a la emergencia de la estrategia a partir de procesos sociales y políticos que existen en el entorno y dentro de todas las organizaciones.

El contexto de la pequeña empresa Es probable que las pequeñas empresas actúen en un único mercado o en un limitado número de mercados, probablemente con una limitada gama de productos o servicios. El alcance de las operaciones será, por tanto, probablemente una cuestión estratégica menos importante que en las organizaciones más grandes. Es posible que sean los propios directivos, tal vez, el fundador de la empresa, los que tengan un contacto directo con el mercado y cuya experiencia sea, por tanto, muy influyente. En efecto, en las pequeñas empresas los valores y las expectativas de los altos ejecutivos, que pueden ser los mismos que detentan la propiedad, serán probablemente muy importantes, incluso cuando la dirección actual no sea ejercitada por los propietarios, es posible que prevalezcan los valores y las expectativas de los fundadores. También es probable que las pequeñas empresas sean sociedades no cotizadas. Esto afecta significativamente su capacidad de obtener capital. Junto con el legado de la influencia del fundador en cuanto a la elección del producto y del mercado, esto puede implicar que las elecciones estratégicas estén limitadas. Puede que la empresa considere que su papel consiste en consolidar su posición en un mercado en particular. Si no lo hace, y busca crecer, la obtención de financiación será crucial, por lo que la creación y el mantenimiento de relaciones con organismos de financiación como los bancos, se convierten en cuestiones estratégicas clave. La empresa multinacional Las cuestiones estratégicas clave que tienen que resolver las multinacionales son sustancialmente distintas de las que tienen que resolver las pequeñas empresas. Aquí la organización estará, probablemente, diversificada tanto en lo que respecta a los productos como a los mercados geográficos. Es posible que tenga diversidad de negocios en forma de empresas subsidiarias o divisiones. Los temas de la estructura y el control a nivel corporativo yd e las relaciones entre los negocios y la empresa matriz suelen constituir una cuestión estratégica principal para las empresas multinacionales.

4 Desde el punto de vista de la unidad de negocio, muchas de las cuestiones estratégicas competitivas serán, tal vez, parecidas a las que tienen que resolver las empresas más pequeñas, aunque la fortaleza de una multinacional en una determinada zona geográfica será mayor que la fortaleza de una multinacional en una determinada zona geográfica será mayor que la de cualquier empresa pequeña. Sin embargo, para la empresa matriz internacional una cuestión significativa será la forma de asignar los recursos entre las unidades de negocio, dadas sus distintas y a menudo, competitivas necesidades, así como la manera de coordinar el proceso. La coordinación de la lógica operativa entre las distintas unidades de negocio en los distintos países puede ser especialmente importante. Los retos de la dirección estratégica La dirección estratégica tiene que superar muchos retos. Exige que los directivos desarrollen estrategias adecuadas a las circunstancias específicas de una organización, pero estas circunstancias cambiarán a lo largo del tiempo. También exige un claro conocimiento de cuáles son las cuestiones más importantes, así como la capacidad de conciliar las presiones contrapuestas del entorno empresarial: la capacidad estratégica de una organización y las expectativas de las partes interesadas. Tres grandes retos que los directivos tienen que enfrentar:

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Prevención de la desviación de la estrategia: la desviación se produce cuando las estrategias pierden capacidad para orientar la posición estratégica de la organización, deteriorándose el rendimiento de la misma. La historia sugiere que la mayoría de las organizaciones empieza a tener dificultades porque no se dan cuenta y no abordan el problema de la desviación estratégica. La necesidad de comprender y abordar las cuestiones contemporáneas: que están afectando a la mayoría de las organizaciones en un momento dado. Esta sección analiza cuatro cuestiones: la internalización, el comercio electrónico, el cambio de los propósitos y el conocimiento/aprendizaje. La ventaja de ver la estrategia desde distintos prismas: Existen tres primas estratégicos: el diseño, la experiencia y las ideas.

Desviación estratégica: Las estrategias pierden capacidad para orientar la posición estratégica de la organización y se deteriora su rendimiento. Normalmente, este proceso viene seguido de un periodo de cambio continuo durante el cual las estrategias evolucionarán pero sin una dirección clara. A continuación, es posible que se produzca un cambio radical con consecuencias fundamentales en la dirección estratégica, aunque no es muy frecuente. Este patrón se conoce como equilibrio escalonado. Internalización: Es un factor que afecta a muchas organizaciones de diversas maneras. Ésta puede ampliar tanto el tamaño del mercado como la diversidad de competidores. Comercio electrónico: La velocidad a la que se pueden analizar datos y realizar comunicaciones se ha transformado gracias al desarrollo de poderosas y baratas tecnologías de la información y la comunicación. Aunque la mayoría de los directivos acepta que es probable que afecten a su propia organización, sigue habiendo un importante grado de incertidumbre sobre la dirección y la velocidad de estos cambios. Para reducir esta incertidumbre los directivos tienen que valorar primero el efecto sobre su actual y futura posición estratégica. Esto significa entender cómo ha cambiado el entorno empresarial debido a estos desarrollos. Además, el poder de compradores y proveedores ha sido alterado de forma fundamental en las transacciones de comercio electrónico porque los compradores tienen un acceso mucho más fácil a la información sobre las ofertas de la competencia. También es importante saber si la organización tiene la capacidad estratégica de competir utilizando el comercio electrónico o si, por el contrario, debe concentrar sus esfuerzos e mejorar el rendimiento de su modelo tradicional con forma de mantener su atractivo para los consumidores. Cambio de propósitos: Solía haber una clara distinción entre los propósitos de las organizaciones del sector privado y del sector sin ánimo de lucro y/o las del sector público. Las primeras eran organizaciones con ánimo de lucro que trabajaban en interés de sus accionistas. Las otras eran organizaciones que trabajaban para

5 aumentar la calidad de vida de un determinado grupo de la comunidad o de la sociedad en su conjunto. Por supuesto, nunca hubo una polarización tan radical pero, cada vez más, están desapareciendo estas diferencias. Conocimiento y aprendizaje: Existe un creciente número de organizaciones que afirman que dependen sustancialmente de la innovación para tener éxito en su estrategia, y otras que afirman que es muy importante ser más innovador. Pero esto sólo se puede conseguir si la organización es capaz de generar e integrar el conocimiento, tanto interno como externo, para desarrollar y ofrecer nuevas características en los productos o servicios. En un mundo que avanza rápidamente, el cambio y la mejora continua son esenciales para la supervivencia y el éxito. Por lo tanto, la capacidad de gestionar el aprendizaje también resulta crucial. Las empresas en el campo de los productos de alta tecnología o las que dependen de las actividades de investigación y desarrollo son conscientes de la importancia que tiene la innovación. Los prismas de la estrategia Tres formas de plantear el desarrollo de la estrategia resultan útiles. Éstas son: 1) ESTRATEGIA COMO DISEÑO: Planteamiento según el cual el desarrollo de la estrategia puede ser un proceso lógico en el que las fuerzas y restricciones que afectan a la organización se ponderan detenidamente mediante técnicas analíticas y de evaluación para definir una clara dirección estratégica. Esto permite crear las condiciones en las que se debe realizar la aplicación cuidadosamente aplicada de la estrategia. Tal vez esta sea la perspectiva más común sobre cómo se desarrolla la estrategia. Se suele relacionar con la creencia de que es parte de la responsabilidad de la alta dirección y que por lo tanto, ésta debe liderar el desarrollo de las estrategias en las organizaciones. 2) ESTRATEGIA COMO EXPERIENCIA: El planteamiento consiste en que las estrategias de las organizaciones parten de la adaptación de las estrategias anteriores influidas por la experiencia de los directivos y otros agentes de la organización. Esta adaptación depende en gran medida de los supuestos que se dan por sentados y de la forma de hacer las cosas que constituyen la cultura de las organizaciones. En tanto en cuanto existen distintas perspectivas y expectativas, los conflictos no solo se resuelven mediante procesos analíticos racionales sino también a través de procesos de negociación. Por lo tanto, el planteamiento se basa en la tendencia a que la estrategia de la organización constituya una prolongación de lo que ha existido anteriormente. 3) ESTRATEGIA COMO IDEAS: Este prisma destaca la existencia de una variedad y una diversidad dentro y fuera de las organizaciones que pueden generar potencialmente auténticas nuevas ideas. La estrategia no es tanto algo planificado desde arriba sino que surge de adentro y de afuera de la organización a medida que las personas resuelven los problemas relativos a la incertidumbre y al cambio del entorno en sus actividades cotidianas. Los altos ejecutivos son los creadores del contexto y de las condiciones en que se puede producir esta adaptación, y tienen que ser capaces de reconocer los patrones en la emergencia de estas ideas que constituyen la estrategia futura de las organizaciones. Surgirán nuevas ideas, pero es muy probable que tengan que luchar para sobrevivir contra las fuerzas de la conformidad o contra las estrategias anteriores (como explica el prima de la experiencia). 

Si sólo se analizan la estrategia y la dirección estratégica a través de uno de estos prismas, es posible que n se puedan ver las cuestiones que plantean los otros. Por eso merece la pena analizar algo tan complejo como la estrategia de diversas formas complementarias, mirando a través de los tres prismas.

CAPITULO 3(David) – EVALUACION EXTERNA Este capítulo examina las herramientas y los conceptos necesarios para realizar una auditoria externa de administración estratégica. Una auditoria externa se orienta a identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos que escapan al control de una sola empresa. Una auditoria externa saca a la luz las oportunidades y amenazas clave a las que debe enfrentarse una organización.

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La naturaleza de una auditoria externa La auditoría externa pretende identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles. Las empresas deben ser capaces de responder tanto ofensiva como defensivamente a los factores mediante la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mínimo el efecto de las posibles amenazas. Fuerzas externas clave Las fuerzas externas se clasifican en 5 categorías: 1. Fuerzas económicas. 2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. 3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. 4. Fuerzas tecnológicas. 5. Fuerzas competitivas. Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios de la demanda del consumidor tanto de productos y servicios industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, el tipo de servicios que...