ELEMENTOS ESSENCIAIS DE PLANEAMENTO E GESTÃO OBJETIVA PDF

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Notas de aula sobre estratégias, políticas, procedimentos, programas, orçamento, coordenação de planos de curto e longo prazo, hierarquia de objetivos, estabelecimento de objetivos e hierarquia organizacional e multiplicidade de objetivos....

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ELEMENTOS ESSENCIAIS DE PLANEAMENTO E GESTÃO OBJETIVA

Missões ou propósitos Missão ou finalidade (muitas vezes os termos são usados intercambiavelmente), identifica o final, função ou tarefas básicas de uma empresa ou dependência ou qualquer parte da sua. Todo o tipo de operação organizada tem, ou pelo menos deve, se fizer sentido, uma missão ou um propósito. Em cada sistema social, as empresas devem desempenhar uma função ou tarefa básica que seja atribuída pelo código da empresa. Por exemplo, o objetivo de uma empresa em geral é a produção e distribuição de bens e serviços. O objetivo de um departamento de autoestradas do Estado é a conceção, construção e operação de um sistema rodoviário estatal; o objetivo dos tribunais é interpretar as leis e a sua aplicação; o objetivo de uma universidade é ensinar, pesquisar e prestar serviços à comunidade. Mesmo que não o façamos, alguns autores distinguem entre missão e propósito. Por exemplo, embora uma empresa possa ter o propósito social de produzir e distribuir bens e serviços, pode fazê-lo cumprindo a missão de produzir determinadas linhas de produtos. A missão de uma companhia petrolífera, como a Exxon, é procurar petróleo e produzir, refiná-lo e comercializá-lo e os produtos que dele derivam, desde o gasóleo até aos produtos químicos. A missão de Du Pont foi expressa como "as melhores coisas através da química" e Kimberly-Clark (notável pela sua marca Kleenex) considera a sua missão de negócios como a produção e venda de papel e produtos de papel. Na década de 1960, a missão da Administração Espacial Aeronáutica Nacional (NASA) era levar uma pessoa à Lua antes dos russos. É verdade que, em algumas empresas e noutras empresas, o propósito ou a missão são muitas vezes confundidos. Por exemplo, muitos conglomerados consideram a sua missão como sinergia, o que é conseguido através da combinação de várias empresas. Objetivos ou objetivos Objetivos ou objetivos (os termos são utilizados intercambiavelmente neste trabalho) são os fins para os quais a atividade é dirigida. Representam não só o ponto final do planeamento, mas o fim para o qual a organização, o pessoal, a gestão e o controlo são dirigidos. Estratégias Durante anos, os militares usaram a palavra estratégias para se referirem a planos elaborados para o que um inimigo acreditava fazer ou não fazer. Embora o termo tenha um envolvimento competitivo, os gestores usam-no cada vez mais para refletir amplas áreas de funcionamento de uma empresa.

Políticas As políticas também podem ser planos, uma vez que são declarações gerais ou entendimentos que orientam ou canalizam a reflexão para a tomada de decisões. Nem todas as políticas são "declarações"; muitas vezes só estão implícitos às ações dos gestores. Por exemplo, o presidente de uma empresa pode seguir estritamente - talvez por conveniência, do que por política - a prática de promover a partir de dentro; prática pode ser interpretado como política e subordinados segui-lo muito cuidadosamente. Na verdade, um dos problemas que os gestores enfrentam é garantir que os subordinados não interpretem pequenas decisões de gestão que não têm o propósito de servir como empregadores como política. As políticas definem um domínio em que uma decisão deve ser tomada e asseguram que ela seja coerente e contribua para um objetivo. As políticas ajudam a resolver problemas antes de se tornarem graves, tornam desnecessário analisar a mesma situação cada vez que são apresentadas, e unificar outros planos, permitindo assim aos gestores suprimirem a autoridade, mas com controlo sobre o que os seus subordinados fazem. Há muitos tipos de políticas. Exemplos incluem políticas para contratar apenas engenheiros com formação universitária, promover sugestões de funcionários para uma melhor cooperação, promover a partir de dentro, aderir estritamente a um alto padrão de ética nas empresas, definir preços competitivos, e insistir na atribuição fixa de preços e não custo mais utilidade. Procedimentos Os procedimentos são planos que estabelecem um método de gestão necessário para atividades futuras. Trata-se de sequências cronológicas de ações necessárias; são guias de ação, sem pensar, e detalham a forma exata como determinadas atividades devem ser realizadas. Por exemplo, a Case Western University perfis três passos para o seu processo de avaliação: 1) definir objetivos de desempenho, 2) realizar uma revisão semes semes este ano de metas, e 3) realizar uma análise de desempenho no final do período. Os procedimentos cruzam-se frequentemente entre departamentos. Por exemplo, numa empresa de fabrico, o procedimento de manuseamento de encomendas pode incluir o departamento de vendas (para a encomenda original), o departamento financeiro (para reconhecimento da receção de fundos e aprovação de crédito do cliente), o departamento contabilístico (para publicar a transação), o departamento de produção (para a ordem de produção dos bens, ou a autoridade para libertá-los do armazém) , e o departamento de transporte marítimo (para determinação dos meios de comunicação e rota de embarque). Alguns exemplos ilustram a relação entre procedimentos e políticas. A política da empresa estabelece que os trabalhadores podem beneficiar de licenças; Os procedimentos em vigor para implementar esta política fornecerão o programa de férias para evitar a interrupção do trabalho, com taxas de pagamento de férias e

métodos de cálculo, devem também manter registos adequados para garantir as férias de cada trabalhador e estabelecer os meios para solicitar licenças. Regras As regras estabelecem ações específicas que são necessárias, ou a falta de ação, que não permitirão desvios. Normalmente são o tipo de plano mais simples. "Não fume" é uma regra que não permite o desvio de um curso de ação estabelecido. O objetivo de uma regra é refletir uma decisão de gestão que determinada ação deve ou não ser seguida. As regras são diferentes das políticas em que estas se destinam a orientar a tomada de decisões marcando áreas onde os gestores podem utilizar o seu poder discricionário, enquanto as regras não permitem discrição na sua aplicação. Programas Os programas são um complexo de objetivos, políticas, procedimentos, regras, atribuição de tarefas, passos a seguir, recursos a utilizar e outros elementos necessários para completar um determinado curso de ação; são geralmente apoiados por um orçamento designado para o fazer. Podem ser tão importantes como o programa de uma companhia aérea para adquirir uma frota de jatos de 400 milhões de dólares, ou um programa de cinco anos para melhorar o estatuto e a qualidade dos seus milhares de supervisores; ou podem ser tão menores como um programa formulado por um único supervisor para melhorar a moral dos trabalhadores do departamento de fabrico de peças numa empresa de máquinas agrícolas. Orçamento Um orçamento é um relatório de resultados esperados, expresso em termos numéricos, pode ser chamado de plano "quantificado". Com efeito, o orçamento financeiro de funcionamento é muitas vezes um plano de lucros. O orçamento pode ser expresso em termos financeiros; Em termos de horas de trabalho, unidades de produtos ou horas de trabalho; ou em qualquer termo numericamente commensurável. Pode cuidar da operação, assim como o orçamento de despesas; pode refletir o desembolso de capital, como o orçamento para as despesas de capital; ou pode mostrar fluxo de caixa, como faz o orçamento de caixa. Um dos maiores orçamentos é preparado pelo Gabinete de Administração e Orçamento da Casa Branca. O Presidente dos Estados Unidos apresenta então a proposta de orçamento ao Congresso. Fechar um orçamento é obviamente um plano. O orçamento é o instrumento fundamental de planeamento em muitas empresas, pois obriga-as a desenvolver antecipadamente – seja durante uma semana ou cinco anos – uma compilação numérica de fluxos de caixa, despesas e receitas, despesas de capital, ou utilização de horas de trabalho ou de horas de trabalho esperadas. O orçamento é

necessário para o controlo, mas não pode servir como um padrão de controlo sensível, a menos que reflita planos. Passos de planeamento Os passos práticos estão geralmente em aplicação. Na prática, porém, temos de estudar a viabilidade dos cursos de ação em cada fase. 1. Esteja atento às oportunidades Embora precedesse o planeamento real e, portanto, não seja estritamente parte do processo de planeamento, a perceção de oportunidades no ambiente externo, bem como dentro da organização, é o verdadeiro ponto de partida para o planeamento. Todos os gestores devem analisar as potenciais oportunidades futuras e vê-las de forma clara e completa, saber qual é a posição da sua empresa em relação aos seus pontos fortes e fracos, compreender que problemas resolver e porquê, e também saber o que esperar para ganhar. Estabelecer metas realistas depende desta perceção. O planeamento requer um diagnóstico realista da situação de oportunidade. 2. Definição de objetivos O segundo passo no planeamento é estabelecer metas para toda a empresa e, em seguida, para cada unidade de trabalho subordinada. Isto deve ser feito com o longo prazo de pensamento, bem como com o curto. Os objetivos especificam os resultados esperados e indicam o ponto final do que deve ser feito, onde deve ser colocado o interesse primário e o que deve ser alcançado através da rede de estratégias, políticas, procedimentos, regras, orçamentos e programas. Os objetivos da empresa orientam planos maiores que, refletindo estes objetivos, definem o objetivo de cada departamento importante. Os principais objetivos departameiros controlam, por sua vez, os objetivos dos departamentos subordinados e, portanto, até ao fim da linha. Por outras palavras, os objetivos formam uma hierarquia. Os objetivos dos departamentos inferiores serão mais precisos se os gestores de subdivisões entenderem os objetivos globais da empresa e os objetivos derivados. Os gestores também devem ter a oportunidade de contribuir com ideias para definir os seus próprios objetivos e os da empresa. 3. Desenvolver instalações O próximo passo lógico no planeamento é estabelecer, circular e obter um acordo para utilizar premissas críticas de planeamento, tais como previsões, políticas básicas aplicáveis e planos de empresa existentes. As

instalações são pressupostos sobre o ambiente onde o plano deve ser desenvolvido. É importante que todos os gestores envolvidos no planeamento cheguem a acordo sobre as instalações. De facto, o princípio mais importante das instalações de planeamento é o seguinte: quanto mais indivíduos encarregados do planeamento compreenderem e concordarem em utilizar instalações de planeamento consistentes, melhor será o planeamento coordenado da empresa. As previsões são importantes para a fixação de instalações: Que tipo de mercados haverá? Que volume de vendas? Que preços? Que produtos? Que desenvolvimentos técnicos? Que custos? Que níveis salariais? Que taxas e políticas de impostos? Que plantas novas? Que políticas de dividendos? Que ambiente político ou social? Como será financiada a expansão? Quais são as tendências a longo prazo? 4. Determinar cursos alternativos O quarto passo no planeamento é encontrar e examinar cursos de ação alternativos, especialmente os mais óbvios. Raramente existe um plano para o qual não existam alternativas razoáveis e muitas vezes uma alternativa que não seja a mais óbvia. O problema que surge com mais regularidade não é encontrar alternativas, mas reduzir o seu número para analisar o mais promissor. Mesmo com técnicas matemáticas e informáticas, há um limite para o número de alternativas que podem ser cuidadosamente examinadas. Normalmente, o planador deve fazer um exame preliminar para descobrir as possibilidades mais frutíferas. 5. Avaliar cursos alternativos Depois de procurar cursos alternativos e examinar os seus pontos fortes e fracos, o próximo passo é avaliar essas alternativas, pesando-as à luz de pressupostos e objetivos. Um curso pode parecer o mais rentável, mas requer uma forte implantação de dinheiro e ter uma recuperação lenta; outro pode parecer menos rentável, mas envolver menos risco; outro pode ser mais adequado aos objetivos a longo prazo da empresa. Há tantos cursos alternativos na maioria das situações, e tantas variáveis e limitações a considerar, que a avaliação pode ser extremamente difícil. Devido a estas complexidades, são discutidas novas metodologias e aplicações, bem como análises na sexta parte sobre o controlo. 6. Selecione um curso

Este é o ponto em que o plano é adotado, o verdadeiro ponto de tomada de decisão. Por vezes, uma análise e avaliação de cursos alternativos revelará que dois ou mais destes são aconselháveis e o gestor pode decidir usar vários cursos de ação, em vez do melhor curso. 7. Formular planos derivados Quando uma decisão é tomada, o planeamento raramente é completo e um sétimo passo é indicado. Os planos derivados são quase sempre necessários para apoiar o plano básico. 8. Quantificar planos através de orçamentos Após a tomada de decisões e os planos terem sido estabelecidos, o passo final para lhes dar sentido, tal como se nota na discussão sobre os tipos de planos, é quantificar as decisões convertendo-as em orçamentos. O orçamento global de uma empresa representa o montante total das receitas e despesas, com lucros ou excedentes, e os orçamentos para rubricas do balanço, tais como despesas de caixa e de capital. Cada departamento ou programa de uma empresa pode ter os seus próprios orçamentos, normalmente de despesas de capital e despesas, que estão ligadas ao orçamento geral. Se bem feito, os orçamentos tornam-se meios para somar os vários planos e estabelecer normas importantes contra as quais os progressos no planeamento podem ser medidos.

Coordenação dos planos a curto e a longo prazo Os planos a curto prazo são muitas vezes feitos sem referência a planos a longo prazo. Isto, é claro, é um erro grave. A importância da integração dos dois tipos não pode ser sobrestimada e não deve ser feito um plano a curto prazo, a menos que contribua para a realização relevante do plano a longo prazo. Perde-se muito tempo na tomada de decisões sobre situações imediatas que não consideram o seu efeito para alvos mais remotos. Os gestores responsáveis devem rever e analisar continuamente as decisões imediatas para determinar se contribuem para programas de longo prazo e os gestores subordinados serão regularmente informados sobre planos de longo prazo para tomar decisões consistentes com os objetivos de longo prazo da empresa. Fazê-lo é muito mais fácil do que corrigir inconsistências mais tarde, especialmente quando os compromissos a curto prazo tendem a conduzir a compromissos adicionais na mesma linha. Objetivos

Anteriormente, os objetivos eram definidos como os fins importantes para os quais as atividades organizacionais e individuais são dirigidas. Uma vez que os autores e praticantes não fazem uma distinção entre os termos objetivos e objetivos, neste trabalho são utilizados intercambiavelmente. No contexto da discussão, ficará claro se os objetivos são a curto ou a longo prazo, amplos ou específicos. O principal interesse é os objetivos verificáveis, o que significa que, no final do período, deve ser possível determinar se os objetivos foram ou não atingidos. O objetivo de cada administrador é criar um excedente (nas organizações empresariais, isto significa serviços públicos). Objetivos claros e verificáveis facilitam a medição do excedente, bem como a eficácia e eficiência das ações de gestão. A natureza dos objetivos Os objetivos fixam os resultados finais e os objetivos globais devem ser apoiados por sub-objectivos. Assim, os objetivos formam uma hierarquia; isto é, como uma rede. Além disso, organizações e gestores têm múltiplos objetivos que por vezes são incompatíveis e podem levar a conflitos dentro da organização, do grupo e até entre indivíduos. O administrador terá de escolher entre o desempenho a curto ou longo prazo e os interesses pessoais podem ter de ser subordinados a objetivos organizacionais. Hierarquia dos objetivos Os objetivos formam uma hierarquia, passando do objetivo geral para objetivos individuais específicos. O zénite da hierarquia é propósito ou missão, que tem duas dimensões. Em primeiro lugar, existe um objetivo social, como contribuir para o bem-estar das pessoas através da prestação de bens e serviços a um preço razoável. Em segundo lugar, existe a missão ou o propósito da empresa, que poderia ser fornecer transporte conveniente e de baixo custo para uma pessoa média. A missão estabelecida poderia ser produzir carros, comercializá-los e ser útil. Como podem ver, a distinção entre propósito e missão é boa e, por isso, muitos autores e praticantes não distinguem entre os dois termos. De qualquer forma, estes objetivos, por sua vez, traduzem-se em objetivos e estratégias globais como a conceção, produção e comercialização de automóveis fiáveis, de baixo custo e eficientes em termos de combustível. O próximo nível da hierarquia contém objetivos mais específicos, como os que se seguem em áreas-chave de resultados. Estas são as áreas onde o desempenho é essencial para o sucesso da empresa. Embora não haja um acordo completo sobre quais as principais áreas de resultados de uma empresa - e podem ser muito diferentes entre as empresas -, Peter F. Drucker sugere: posição de mercado, inovação, produtividade, recursos físicos e financeiros, rentabilidade, desempenho e desenvolvimento de gestores, desempenho e atitude dos trabalhadores e responsabilidade pública. No entanto, recentemente, duas áreas-

chave de resultados tornaram-se uma importância estratégica: o serviço e a qualidade. Eis alguns exemplos de objetivos para as áreas de resultados: alcançar uma rentabilidade de 10% do investimento até ao final do ano civil de 2005 (retorno); aumentar o número de unidades de X-produto produzidas em 7% até 30 de junho de 2009 sem aumentar custos ou reduzir o nível atual de qualidade (produtividade). Os objetivos devem ser ainda traduzidos nos de divisões, departamentos e unidades até ao nível mais baixo da organização. Definir objetivos e hierarquia organizacional Os gestores de diferentes níveis da hierarquia organizacional estão preocupados com diferentes tipos de objetivos. O conselho de administração e os gestores seniores estão fortemente envolvidos na determinação dos objetivos, projetos e objetivos globais da empresa, bem como nos objetivos globais mais específicos das principais áreas de resultados. Gestores de nível médio, como vice-presidente ou marketing ou gestor de produção, estão envolvidos na definição de objetivos para áreas-chave de resultados, objetivos de divisão e objetivos departameiros. A principal preocupação dos gestores de nível inferior é definir os objetivos dos departamentos e unidades e dos seus subordinados. Embora os objetivos individuais, consistentes com os objetivos de desempenho e desenvolvimento, apareçam no fundo da hierarquia, os gestores seniores também devem definir metas para o seu próprio desempenho e desenvolvimento. Existem pontos de vista diferentes sobre se uma organização deve usar a abordagem de cima para baixo ou de baixo para cima para definir objetivos. Na abordagem de cima para baixo, os gestores de alto nível determinam os objetivos dos subordinados, enquanto na abordagem de baixo para cima, os subordinados iniciam a definição de metas para as suas posições e apresentam-nos ao seu superior. Os defensores da abordagem de cima para baixo sugerem que toda a organização precisa de orientação através de objetivos corporativos fornecidos pelo CEO (em conjunto com o Conselho de Administração). Os defensores da abordagem de baixo para cima, por outro lado, argumentam que a gestão sénior precisa de ter informação nos níveis mais baixos sob a forma de objetivos. Além disso, os subordinados são suscetíveis de ser motivados e comprometer-se com os objetivos que iniciam. A experiência pessoal mostra que a abordagem de baixo para cima foi subutilizada, mas ambas as pessoas são insuficientes. Multiplicidade de objetivos Os alvos são geralmente múltiplos. Por exemplo, estabelecer que o projeto de uma universidade é a educação e a investigação não é suficiente. Seria mais

preciso (mas ainda não verificável) enumerar os objetivos gerais...