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ALCUNI ESEMPI REALI DI OLIGOPOLIO NON COOPERATIVO E COOPERATIVO NTV E TRENITALIA: UN CASO DI DUOPOLIO 1 L’INGRES SO DI ITALO NEL MERCATO DELL’ALTA VELOCITA’

Il caso che segue descrive l’ingresso della società nel mercato dell’alta velocità in Italia. Tale mercato, prima dell’entrata di NTV, era occupato solo dal monopolista Trenitalia con il servizio Frecciarossa. Considerando che l’ingresso nel mercato richiedeva ingenti investimenti e che lo stesso era già dominato da un monopolista, l’entrata di NTV può essere analizzata con un modello di teoria dei giochi. Nuovo Trasporto Viaggiatori è stata costituita l’11 dicembre 2006 da un gruppo di imprenditori privati, affiancati da grandi aziende del settore finanziario e assicurativo, e dal partner industriale (Ferrovie francesi), nell’ambito di un progetto industriale finalizzato alla costituzione di un soggetto imprenditoriale in grado di competere sul mercato liberalizzato dei servizi ferroviari. La Società è diventata pienamente operativa il 28 aprile 2012 quando, dopo quattro anni di lavoro progettuale, NTV ha attivato la prima tratta Napoli-Milano sui binari italiani dell’Alta Velocità. L’ingresso sul mercato ad aprile 2012 del nuovo vettore NTV – Nuovo Trasporto Viaggiatori ha apportato un incremento dell’offerta giornaliera, un miglioramento del livello di servizio offerto ai passeggeri e una riduzione generalizzata dei prezzi; tutti questi fattori hanno senza dubbio contribuito alla crescita del mercato AV generando nuova domanda indotta e catturando passeggeri da altri mezzi di trasporto (auto e aereo in primis) che più hanno risentito della crisi economica. Il servizio, entrato in esercizio il 28 Aprile 2012 con 4 viaggi al giorno, è cresciuto progressivamente nel corso dell’anno, in relazione alla consegna dei treni da parte del costruttore Alstom, fino ad arrivare a dicembre 2012 a 46 servizi al giorno. Il totale dei treni programmati nel corso del 2012 è stato di 6.488 treni e sono stati trasportati complessivamente oltre 2 milioni di passeggeri. Italo collega 9 città italiane e 12 stazioni, lungo le seguenti due linee:

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Molti degli esempi qui riportati sono stati approfonditi nella tesi di laurea di Labate Irene, a.a. 2012-13

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Le principali tappe della storia aziendale comprendono la fondazione della società Nuovo Trasporto Viaggiatori s.p.a. l’11 dicembre 2006, il contratto con Alstom per la fornitura di 25 treni sottoscritto nel 2007, la scelta del nome Italo per il treno NTV, l’inizio nel 2011 delle corse prove con i primi 2 treni consegnati da Alstom e, infine, con il debutto di Italo sulla tratta Milano-Napoli il 28 aprile 2

2012, che è stata poi estesa fino a Salerno in agosto e fino a Venezia ad ottobre . L’investimento totale stanziato da NTV supera il miliardo di euro. L’investimento complessivo di 1,016 Miliardi di €uro, nel periodo di “costruzione” dal 2008 al 2012, è così ripartito: •

La flotta - 628 milioni di €uro (62%);

•

Impianto di manutenzione - 87 milioni di €uro (9%);

•

Telematica di bordo e Sistemi informativi aziendali - 38 milioni di €uro (4%);

•

Formazione personale operativo - 19 milioni di €uro (2%);

•

Altri investimenti - 169 milioni di €uro (17%): sono ricompresi in questa voce gli investimenti per l’allestimento delle Case Italo, della sede centrale e delle sedi territoriali, investimenti effettuati nei parchi di ricovero del materiale rotabile ed i costi di start up.

•

Oneri finanziari - 76 milioni di €uro (7%).

Ferrovie dello Stato nasce il 1° luglio del 1905, quando il capo del governo Fortis, dopo la nazionalizzazione della rete ferroviaria già esistente, ne affida la gestione ad un’azienda statale sotto

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Tutte le informazioni relative alla storia di NTV sono ricavate dal Bilancio di sostenibilità (2012) della stessa società.

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la sovrintendenza del Ministero dei Lavori Pubblici. Nel giro di pochi anni la nuova azienda mostra una crescita esponenziale col raddoppiare delle locomotive da 2500 a 5000, l’aumento del numero di veicoli da 60 000 a 117 000, nonché l’inaugurazione di nuove linee per 2000 chilometri. Nel 1985 con lo slogan “Signori, si cambia”, viene annunciata la radicale trasformazione di Ferrovie dello Stato da azienda autonoma ad ente pubblico ed, infine, società per azioni. Nel 2000, in ottemperanza alle Direttive comunitarie sulla liberalizzazione del trasporto ferroviario, nasce Trenitalia. Nel 2011, infine, entrano in regime oltre 1000 chilometri di linee ad alta velocità: in particolare i frecciarossa sono treni che percorrono la linea Alta Velocità tra Torino e Salerno viaggiando fino a 300km/h, attivi nelle tratte riportate in figura3.

L’ingresso di NTV si può analizzare attraverso un modello della teoria dei giochi, in cui due imprese devono effettuare la propria scelta contemporaneamente (gioco simultaneo). Tale modello prevede due aziende: la nuova entrante, la quale deve decidere se entrare in un mercato o meno, e la seconda, l’incumbent, che deve invece scegliere se adottare una strategia collaborativa o aggressiva con un’immediata riduzione dei prezzi, al fine di persuadere il rivale a non entrare. L’entrante, NTV, ha due alternative: entrare o non entrare. Il suo payoff dipenderà dalla scelta della rivale e sarà più elevato per NTV se Trenitalia deciderà di collaborare; viceversa il payoff sarà inferiore se l’incumbent sceglierà di attuare un comportamento aggressivo. In quest’ultimo caso l’ingresso non remunererà la spesa per investimenti e sarà fallimentare.

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Le tappe della storia di Ferrovie dello Stato sono riportate dalla sezione “Chi siamo” del sito www.fsitaliane.it.

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L’incumbent Trenitalia, dovrà a sua volta scegliere se collaborare col nuovo entrante e spartirsi il mercato, ottenendo un profitto di duopolio, oppure cercare di dissuadere NTV dall’entrare nello stesso, riducendo a priori il prezzo dei suoi biglietti e limitando così i profitti ottenuti. Per quanto riguarda la scelta di NTV, supponiamo che •

se essa decide di non entrare, riceverà un payoff di 0, qualunque sia la strategia adottata da Trenitalia, la quale manterrà il profitto di monopolio, pari a 30;

•

se essa decide di entrare, il payoff ottenuto da NTV dipenderà dal comportamento adottato da Trenitalia: se quest’ultima rimanesse indifferente all’ingresso della nuova società, entrambe riceverebbero un payoff di 15, ovvero il profitto di duopolio; se, invece, Trenitalia optasse per la strategia di dissuasione, essa vedrebbe erosi i suoi profitti con un payoff di 10, in seguito alla riduzione dei prezzi; NTV invece incorrerebbe in perdite ed il suo payoff sarebbe negativo e pari a -5, a causa dei costi sostenuti.

Di seguito si rappresenta il gioco in forma normale: Figura 3.1: Matrice dei payoff per NTV e Trenitalia. TRENITALIA non aggressivo NTV

Aggressivo

non entra

(0, 30)

(0, 10)

entra

(15, 15)

(-5, 10)

Fonte: elaborazione personale.

Analizziamo i ragionamenti effettuati dalle due società, cominciando da NTV. •

nel caso Trenitalia adotti un atteggiamento non aggressivo, per NTV è conveniente entrare in quanto il profitto di duopolio è preferibile all’ottenere un profitto nullo (15 è migliore di 0);

•

nel caso Trenitalia adotti, invece un comportamento aggressivo, per NTV è preferibile non entrare, poiché guadagnare profitti nulli è preferibile all’incorrere in predite (0 è migliore di -5).

Per NTV, dunque, non esiste una strategia dominante, ma la sua decisione è fortemente influenzata dall’azione della rivale. Per Trenitalia il ragionamento è analogo: 4

•

se NTV non entrasse nel mercato, per Trenitalia sarebbe conveniente adottare un atteggiamento non aggressivo e non intaccare il profitto di monopolista (30 è preferibile a 10);

•

se NTV entrasse, a Trenitalia converrebbe comunque adottare un atteggiamento di collaborazione ed accontentarsi del profitto di duopolio (15 è preferibile a 10).

I payoff di Trenitalia dimostrano, invece, che per questa società esiste una strategia dominante, quella di non essere aggressiva, poiché i costi della dissuasione (derivanti dalla preventiva riduzione dei prezzi dei biglietti) sarebbero in ogni caso troppo elevati. In base alle strategie rappresentate, la combinazione finale sarà “entra, non aggressivo” con payoff corrispondenti (15,15), ovvero le due imprese coesisteranno nello stesso mercato. Questa conclusione è coerente con quello che si è verificato nella realtà.

3.1.2 ITALO E FRECCIAROSSA: P REZZI E QUANTITA’ A CONFRONTO

Consideriamo ora i prezzi effettivi dei servizi ad alta velocità in Italia per due diverse tratte, una in monopolio (Bologna-Ancona, 219 chilometri, Trenitalia) e l’altra in duopolio (Milano-Roma, 578 chilometri, Trenitalia e NTV). Consultando i siti delle due società si possono rilevare le tariffe per le classi di viaggio a disposizione. I prezzi qui menzionati fanno riferimento a tariffe di sola andata nel giorno 2 settembre 2013. E’ stato inoltre calcolato il prezzo al chilometro per confrontare le due tratte. Si presentano i dati sotto forma di tabella differenziati in base alla classe: Tabella 3.1: Prezzi al chilometro per le tratte MI-RO e BO-AN, seconda classe. SECONDA CLASSE (Standard per Trenitalia e Smart per NTV) OPERATORE

TRATTA

PREZZO

P/Km

Trenitalia

Milano-Roma

86€

0,15€/Km

NTV

Milano-Roma

88€

0,15€/Km

Trenitalia

Bologna-Ancona

40€

0,18€/Km

Fonte: dati rilevati da www.trenitalia.com e www.italotreno.it.

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Tabella 3.2: : Prezzi al chilometro per le tratte MI-RO e BO-AN, prima classe. PRIMA CLASSE (Business per Trenitalia e Prima per NTV) OPERATORE

TRATTA

PREZZO

P/Km

Trenitalia

Milano-Roma

116€

0,20€/Km

NTV

Milano-Roma

117€

0,20€/Km

Trenitalia

Bologna-Ancona

60€

0,27€/Km

Fonte:dati rilevati da www.trenitalia.com e www.italotreno.it.

E’ possibile notare che sia per la seconda classe sia per la prima, i prezzi della tratta in duopolio sono inferiori rispetto ai prezzi di quella in monopolio. In particolare, per quanto riguarda la seconda classe la riduzione corrisponde al 17% del prezzo di monopolio, e per la prima classe tale riduzione equivale al 26%. Si evidenzia, inoltre, il sostanziale allineamento dei prezzi dei due operatori relativi alla tratta in cui entrambi sono attivi, con il 2% di differenza per la seconda classe e con meno dell’1% per la prima. Sempre consultando i siti internet delle due società, è possibile rilevare il numeri di corse giornaliere per la tratta in duopolio, che possono essere considerate un’approssimazione delle quantità vendute. Tali corse sono 35 per Trenitalia e 17 per NTV, si può quindi ipotizzare che la condizione di duopolio abbia aumentato la disponibilità di corse giornaliere rispetto alla situazione precedente. Questi dati sono coerenti con il modello di Cournot-Nash, secondo il quale passando da una situazione di monopolio ad una di duopolio si ha una riduzione dei prezzi, con un prezzo omogeneo dei due competitori ed un incremento delle quantità offerte. Chiaramente si tratta di una semplificazione, in quanto non tutte le ipotesi richieste dal modello possono essere rintracciate nel caso analizzato. A differenza di quanto succede nel caso preso in esame, infatti, secondo il modello di Cournot le imprese competono fra loro modificando le quantità di produzione e lasciando che i prezzi varino in conseguenza alle loro decisioni. Nonostante ciò, il caso presenta delle similarità con il modello, dato che il prodotto offerto dalle imprese è molto simile ed i costi marginali nulli possono essere ricollegati alla preponderanza dei costi fissi rispetto a quelli variabili sostenuti dalle due società.

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La guerra dei prezzi nel mercato dei televisori a schermo piatto –applicazione modello di Bertrand Un esempio emblematico di quanto l’interdipendenza tra imprese concorrenti generi un allineamento dei prezzi dei prodotti, è quello che si è verificato tra il 2005 e il 2007 negli Stati Uniti con il “caso” Syntax-Brilian. Il mercato dei televisori a schermo piatto comprendeva fino al 2005 tre tecnologie differenti, che venivano usate alternativamente a seconda delle dimensioni dello schermo: la tecnologia LCD era migliore per gli schermi piccoli, il plasma per i medi e DLP per gli schermi più grandi. Poiché tali tecnologie non erano sostituibili, il mercato era molto frammentato ed i prodotti non perfettamente sostituibili. Con il passare del tempo, però, le differenze tra le tre tecnologie si sono ridotte e, di conseguenza, i produttori dei diversi modelli si sono trovati a competere in unico mercato. Questo ha avviato una generale riduzione dei prezzi: ad esempio, un televisore al plasma da 50 pollici, che nel 2000 era venduto al prezzo di 20 000€, nel 2005 era valutato solamente 4000€ con un deprezzamento di circa il 38% all’anno. Inoltre, si sono ridotte anche le differenze di prezzo fra modelli di diverse dimensioni4. Oltre alle marche storiche (Sony, Panasonic, Samsung e Phillips), iniziarono ad entrare sul mercato nuove aziende, che sfruttarono il vantaggio competitivo legato al loro modello di business e alla ormai maturità delle tecnologie necessarie. In particolare, l’azienda Dell ha utilizzato la sua catena di fornitura a basso costo ed il suo modello di vendita diretto tramite internet ai televisori a schermo piatto. Queste caratteristiche, oltre ad avere margini di profitto inferiori alle altre aziende, le ha permesso di dimezzare i prezzi dei televisori. Quando nel novembre del 2006, Mr. Sollitto, il presidente ed amministratore delegato della SyntaxBrillian, annunciò la messa in commercio della linea Olevia, composta da televisori da 32 pollici a schermo piatto al prezzo di 475$ (quasi la metà del prezzo corrente dei televisori della stessa categoria), si comprese che la guerra di prezzo tra società concorrenti non era che all’inizio. L’azienda, quasi del tutto sconosciuta (“no name brand”), guadagnò in poco tempo il 4% della quota di mercato e sbaragliò la concorrenza di marche ben più note come Sony, che a loro volta furono costrette ad abbassare drasticamente il prezzo dei loro prodotti per non perdere quote di

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Le informazioni riportate sono tratte dall’articolo di giornale “Falling Costs of Big-Screen TV's to Keep Falling” di

Damon Darling, pubblicato il 20 agosto 2005 sul quotidiano New York Times; si veda inoltre Pepall et al. (2013), Organizzazione industriale, p. 186

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mercato. Essa causò un cambiamento significativo per chiunque nel mercato dei televisori a schermo piatto, comprimendo i prezzi ed i margini di profittabilità per produttori e rivenditori. Ad esempio il prezzo di un LCD di 37 pollici è passato dai 690$ nel 2006 a 476$ nel 2007. Inoltre, i prezzi tra brand riconosciuti ed altre marche si sono sostanzialmente allineati5. Se, in definitiva, la conseguenza dell’operazione fu la perdita di margine, non solo per Syntax, ma più in generale per il mercato dei produttori di televisioni digitali, i benefici per i consumatori furono immediatamente evidenti. In questo caso il comportamento delle aziende può essere ricollegato al modello oligopolistico di Bertrand, in cui due imprese competono sul prezzo, continuando a ridurre lo stesso al fine di conquistare tutti i consumatori. Ne consegue una lotta al continuo ribasso dei prezzi, che si conclude quando essi vengono a coincidere col costo marginale: i rivali si dividono quindi il mercato in modo equo ed il prezzo applicato è lo stesso che si otterrebbe in concorrenza perfetta. E’ opportuno notare che tale processo si è attivato solo nel momento in cui il mercato, grazie all’omogeneizzazione delle tecnologie, si è unificato e, in particolar modo, quando un nuovo entrante, la Syntax-Brillian, ha immesso sul mercato stesso un prodotto analogo a quello dei concorrenti ad un prezzo marcatamente inferiore.

L’oligopolio collusivo: il caso degli imballaggi in vetro Si descrive con questo caso un esempio di mercato oligopolistico collusivo, nel quale le aziende produttrici si accordano al fine di costituire un cartello che controlli le condizioni di vendita6. Il 2 febbraio 1996 le società operanti nel settore del vetro cavo che, in particolare, svolgono attività di produzione e vendita di contenitori in vetro per liquidi e semi liquidi alimentari, venivano denunciate dalle associazioni di categoria dei propri clienti per presunti comportamenti lesivi della concorrenza.

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I dati fanno riferimento all’articolo “The No-Name Brand Behind the Latest Flat-Panel Price War” di Damon Darling,

pubblicato il 12 febbraio 2007 sul quotidiano New York Times. 6

Le informazioni sono state tratte dal provvedimento 3818 dell’AUTORITA’ GARANTE DELLA CONCORRENZA

E DEL MERCATO dell’11 aprile 1996, che ha valutato la segnalazione pervenuta da parte di alcune associazioni di categoria aderenti a Federalimentare, con la quale venivano denunciati presunti comportamenti lesivi della concorrenza da parte di alcune imprese produttrici di vetro cavo.

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A partire dal dicembre 1995, tali società, in concomitanza con il rinnovo dei contratti per la fornitura di bottiglie e contenitori in vetro per alimenti, hanno introdotto clausole contrattuali identiche che hanno determinato, indirettamente, un incremento generalizzato dei prezzi. Tra novembre e dicembre del 1995, infatti, esse comunicarono ai propri clienti la decisione di subordinare il rinnovo dei contratti all’accettazione di una clausola che imponeva l’acquisto degli accessori di confezionamento (pallets e interfalde di plastica) ad un determinato prezzo, con contestuale impegno da parte del produttore stesso al riacquisto ad un prezzo inferiore. Questo avrebbe implicato un sovrapprezzo per l’utilizzo di questi accessori di confezionamento. Gli acquirenti hanno ritenuto tali clausole eccessivamente gravose, in quanto tali imballaggi terziari dovrebbero rimanere di proprietà del produttore ed essere ceduti con patto di restituzione ed hanno fatto sospettare l’esistenza di un’intesa tra i maggiori produttori di vetro cavo. L’autorità Antitrust ha individuato il mercato rilevante per tale denuncia nel settore del vetro cavo ad uso industriale con riferimento ai prodotti bottiglie e vasi. In questo mercato il grado di sostituibilità del prodotto con imballaggi alternativi, quali la plastica o il tetrapack, è limitato, in quanto i confezionatori dovrebbero sostituire i sistemi di imbottigliamento utilizzati. E’ stato inoltre evidenziato che le principali aziende produttrici di vetro cavo operano su tutto il mercato nazionale e sono in grado di soddisfare la domanda a livello nazionale. Per quanto riguarda la struttura del mercato, le produzioni del vetro cavo ad uso industriale si trovano nello stadio di maturità; si registrano inoltre un eccesso di capacità produttiva, una ridotta propensione agli interscambi con l'estero e, soprattutto, un alto grado di concentrazione. I primi quattro produttori sono: •

AVIR con una quota di mercato del 46%;

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VETRI con una quota del 26%;

•

BORMIOLI con il 7%;

•

ZIGNAGO con il 7%.

Congiuntamente queste aziende occupano quindi l'87% del mercato rilevante. Dall’analisi effettuata, l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato classificò il mercato degli imballagg...