Gestão de Empresas - MÓDULO I – INTRODUÇÃO À GESTÃO MÓDULO II – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL MÓDULO PDF

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MÓDULO I – INTRODUÇÃO À GESTÃO
MÓDULO II – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
MÓDULO III – MARKETING
MÓDULO IV – CÁLCULO FINANCEIRO
MÓDULO V – FUNÇÃO FINANCEIRA...

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GESTÃO DE EMPRESAS

MÓDULO I – INTRODUÇÃO À GESTÃO O QUE É A GESTÃO? Processo para obter resultados com o trabalho dos outros Pressupõem actividade desenvolvida por um conjunto de pessoas e implica a existência de uma organização Gerir é observar, analisar, planear, organizar, dirigir e controlar Gerir implica optar e excluir

ORGANIZAÇÃO Duas ou mais pessoas que interagem, criam relações recíprocas e pretendem atingir fins comuns Tipos Com ou sem fins lucrativos Recreativas Assistência Partidos políticos Empresas Etc.

TAREFAS DA GESTÃO Interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial Em todas as áreas e níveis da organização existe planeamento, organização, direcção e controlo dos esforços realizados

CONCEITO DE GESTÃO As pessoas trabalham em conjunto para perseguirem objectivos que seriam impossíveis de atingir trabalhando isoladamente Os custos da má gestão são elevados para a sociedade (recursos) e para as pessoas envolvidas (gestores, funcionários, stakeholders) A maior causa de falência é a má gestão

FUNÇÕES DA GESTÃO Planear, Organizar, Dirigir e Controlar Planear Ideia de acção a desenvolver para que as coisas aconteçam Planeamento e previsão são conceitos distintos As previsões não são planos Os planos devem ser precisos, guias claros e precisos para os gestores e restante pessoal; devem ser completos e flexíveis; estabelecem como será a evolução da organização

Organizar Para que os planos se concretizem, é necessário definir que pessoas vão actuar, como será o seu relacionamento e quais os meios a utilizar A organização depende do planeamento, dos objectivos e das tarefas É necessário organizar, dividir o trabalho e coordenar as tarefas para atingir os objectivos Dirigir Determinar, afectar ou influenciar o comportamento dos outros Envolve motivação, liderança, comunicação e negociação Controlar Comparação do desempenho real com o planeado, apontando eventuais acções correctivas Descobrir as causas e eliminá-las Não se pode evitar o que aconteceu, mas pode-se evitar a sua repetição

NÍVEIS DA GESTÃO Institucional Intermédio Operacional

I O O

A EMPRESA É uma organização (organismo) social e um sistema aberto Organização social Duas ou mais pessoas que interagem entre si, através de relações recíprocas, para atingirem objectivos comuns Sistema Aberto Entradas – insumos/Inputs Operação ou Processamento Saídas - Resultados/Output Retroacção – Feedback Entropia – Tende à desintegração, desorganização e detioração (não se adapta ao ambiente empresarial actual) Funções Conjunto de tarefas Corresponde a um tipo de actividade laboral que possa ser identificado Diferenciação Criação de departamentos em níveis hierárquicos adicionais – vertical Ou de novos departamentos ao mesmo nível hierárquico – horizontal Departamentalização Agrupar funções semelhantes ou relacionadas em unidades de gestão Melhor aproveitamento dos recursos Razões para a Departamentalização Volume de trabalho Agrupamento de funções similares – para maior eficiência, supervisionadas pelo mesmo gestor

Tradição e legislação do trabalho – regulamentação das funções Separação das funções para evitar conflitos de interesse – por vezes há vantagem em separar funções similares e interrelacionadas Necessidade de controlo de funções não semelhantes – reunir sob o mesmo responsável funções similares Tipos Funções Produtos Clientes Área geográfica Projecto Etc. PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO Unidade de comando Paridade entre autoridade e responsabilidade Principio escalar e cadeia de comando Amplitude de controlo CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO As organizações diferem quando à quantidade de tarefas a desempenhar pelos respectivos mentores e quanto ao grau de delegação de autoridade dos gestores Estes conceitos variam num contínuo nível entre extremos Centralização Maior retenção de autoridade pelos gestores de nível superior e menor grau de delegação Descentralização Inversa à centralização ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Conjunto de relações formais entre grupos e os indivíduos que constituem a organização Define as funções de cada unidade e o modo de colaboração entre elas A estrutura adoptada tem grande influência no comportamento e atitudes dos trabalhadores Tipos básicos de organização Mecanicista Orgânica Tipos de estruturas Simples Funcional Divisionária SBU - Strategic Business Unit Projecto Matricial Rede

Organigrama Gráfico que representa a estrutura

GESTOR Actuação avalia-se por padrões de eficiência e eficácia Um gestor pode ser eficaz – cumprir objectivos – sem ser eficiente – não utiliza bem recursos Competências de um gestor eficaz e eficiente Conceptual Técnica Relações Humanas Eficácia Aproximação dos resultados aos objectivos Eficiência Relação entre objectivo e utilização de recursos

PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES – MINTZBERG Interpessoal Decisão - Figurativo - Empreendedor - Líder - Solucionador de distúrbios - De Relação - Distribuidor de recursos - Negociador Informacional - Receptor - Disseminador - Transmissor

EVOLUÇÃO DA GESTÃO Perspectiva Estrutural - Teoria Organizacional Anterior a 1900 - Gestão Científica - Escola Clássica – Teoria Geral da Administração - Teoria da Burocracia - Teoria da decisão

Perspectiva Integrativa - Escola Sociotécnica - Teoria dos Sistemas - Teoria da Contingência Perspectivas da Evolução Futura

Perspectiva Humana - Escola das Relações Humanas - Dinâmica dos Grupos - Liderança

PERSPECTIVA ESTRUTURAL Teoria Organizacional Anterior a 1900 Organizações diferentes de hoje em dia Adam Smith defende a divisão do trabalho em várias fases

Gestão Científica Taylor aplica o método científico para melhorar a produtividade Método científico Baseado na análise dos problemas de gestão Procura “única melhor maneira” Selecção “científica” dos melhores Treino Educação Desenvolvimento Interacção amigável e cooperação amigável entre gestores e funcionários Escola Clássica – Teoria Geral da Administração (TGA) Fayol foi o primeiro a sistematizar comportamento dos gestores através da TGA, 1916 Operações divididas em 6 actividades fundamentais Comercial Técnica Segurança Contabilidade Financeira Administrativa Princípios gerais da gestão Divisão do trabalho Autoridade Disciplina Unidade de Comando Unidade de Direcção Subordinar o interesse individual ao colectivo Remuneração Centralização Cadeia de Comando Ordem Equidade Estabilidade de emprego Iniciativa Espírito de Equipa Teoria da Burocracia Max Weber salienta a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistência das organizações A burocracia conduz a um tratamento equitativo Sistema de supervisão e unicidade de comando Carga negativa Excesso de papelada e regras Prejuízo da eficácia, aprendizagem e inovação

Teoria da Decisão H. Simon e J. March explicam, com esta teoria, o comportamento dos gestores Os indivíduos tomam decisões com base numa série limitada de alternativas possíveis, não avaliando a sua totalidade. A tomada de decisões é limitada pelas regras e experiência Racionalidade limitada Escola das Relações Humanas Produção depende do grau de satisfação do empregado Iniciou-se com as experiências de Hawthrone Elton Mayo pensa que quanto maior a atenção dada aos empregados, maior a sua produção O forte impacto dos sentimentos e das atitudes leva à tendência da criação de grupos

PERSPECTIVA HUMANA Dinâmica de grupos Escola dinâmica de grupos criada por Kurt Lewis Discussões em grupo ajudam as pessoas a ultrapassar os problemas criados pela necessidade de mudança de hábitos Coch e French concluíram que a aprendizagem de novos métodos era mais rápida se discutida em grupo Liderança Bales defende a existência de dois tipos de liderança – Líder de tarefa e Líder social Líder de tarefa - Foco nos objectivos do grupo Líder social - Desenvolvimento da coesão - Encorajamento da colaboração entre membros McGregor desenvolveu as teorias X e Y Teoria X - Trabalho visto como sacrifício a evitar - Pessoas preferem ser dirigidas e controladas Teoria Y - Trabalho encarado com naturalidade - Pessoas preferem assumir responsabilidade e o auto-controlo

PERSPECTIVA INTEGRATIVA Escola Sociotécnica Integra a perspectiva estrutural com o lado humano das organizações Os aspectos técnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultâneo Instituto de Tavistock - O sistema técnico em que as pessoas trabalham tem um efeito muito forte sobre o sistema social

Teoria dos Sistemas Katz e Kohn defendem que a empresa é um sistema aberto, uma entidade que interage com o ambiente Princípios básicos do sistema - Composto por um conjunto de subsistemas interdependentes e interrelacionados - Aberto e dinâmico – trocas - Procura o equilíbrio – retroacção - Organizações caracterizadas pela equifinalidade – múltiplos objectivos, alguns em conflito

PERSPECTIVAS DA EVOLUÇÃO FUTURA Passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade da informação e do saber O crescente desenvolvimento das tecnologias da informação faz com que desapareçam muitos gestores intermédios Empresa flexível – mudança Outsourcing – fazer o essencial e subcontratar o resto Empresa aprendente – learning organization Fim do emprego tradicional – emprego flexível, temporário e à distância Ética nos negócios e responsabilidade social das empresas e gestores

MÓDULO II – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ESTRATÉGIA Dinâmica do caminho para a obtenção de sucesso Direcção e âmbito (a longo prazo) de uma organização, ajuda-a a configurar os recursos num ambiente de mudança e a preencher as espectativas dos stakeholders Obter vantagem sobre a concorrência Gama de actividades da organização Pode resultar do cruzamento dos recursos e actividades com o ambiente – Strategic Fit Pode resultar de um reforço dos recursos e competências da organização para criar oportunidades – Stretch Pode implicar mudanças consideráveis nos recursos Afecta decisões operacionais Afectada pelo ambiente, recursos disponíveis, valores e expectativas dos stakeholders Estratégia dos 5P’s – Mintzberg Plano Estratagema Padrão Posição Perspectiva

Decisões Estratégicas Senso crítico Interdependência sistémica Incerteza Risco Criatividade Iniciativa Conflito Aprendizagem Estratégica – Mintzberg

Tipos de estratégia – Mintzber e Waters Planeada - Plano formal - Liderança centralizada Empreendedora - Visão do poder do líder Ideológica - Valores partilhados

Guarda-chuva - Dentro das barreiras definidas pelo líder Processo - Aspectos processuais controlados pela liderança Desconexa - Originada em enclaves

Consenso - Ajustamentos mútuos - Não há intenções centralizadas Imposta - Por imposição do ambiente Estes tipos de estratégia variam, por ordem, entre Deliberada Pura e Emergente Pura

SUCESSO EMPRESARIAL Uma estratégia de sucesso e a sua implementação efectiva dependem: Objectivos simples, consistentes e a longo prazo Profundo conhecimento do ambiente competitivo Avaliação objectiva dos recursos

AMBIENTE DA EMPRESA

NÍVEIS DE ESTRATRATÉGIA Uma organização pode ser vista como um conjunto de unidades de negócio, em mais do que uma país, cada uma constituída por um conjunto de unidades operacionais – departamentos ou funções. Diferentes níveis de estratégia Operações Negócio – Business Unit Strategy Organizações – Corporate Level Internacional Corporate Level Strategy Relaciona-se com o propósito geral e o âmbito de actuação de uma organização e com a forma como será adicionado valor às suas diferentes partes Business Unit Strategy – SBU Forma de competir com sucesso em mercados específicos - Como concorrer num determinado negócio - Como adquirir e manter vantagens competitivas sustentáveis - Que produtos/serviços desenvolver a para que mercados Decisões relativas à SBU Cada SBU tem um mercado distinto A SBU pode não ser uma estrutura funcional da organização Operacional Strategy Organização eficiente de recursos, processos e pessoas ao nível operacional

VISÃO Percepção colectiva da organização Introduzida pela liderança Visão corporativa O que a organização espera ser ou conseguir no futuro Sentido de direcção, descoberta e oportunidade Focada nos problemas de hoje e, principalmente, nos futuros

MISSÃO Razão de ser Propósito da empresa Alinhada com valores e expectativas dos stakeholders Negócio da empresa Deve ser Breve Sintética Simples Genérica Não quantificada Flexível Diferenciadora

Deve responder Qual o nosso negócio Quem o nosso cliente

VALORES Qualidades que a empresa apresenta Princípios éticos em que se baseia a sua actividade

GOAL AND OBJECTIVE Goal Concorda com a missão definida Muitas vezes de natureza qualitativa Carácter genérico

Objective Concordante com a missão e goal Quantificável – controlável via indicadores Dimensão temporal – timing determinado Carácter preciso

OBJECTIVOS Resultados desejados, explicados de forma concreta Características Hierarquizados Consistentes Mensuráveis e verificáveis Calendarizados Desafiantes mas atingíveis Mecanismos de controlo definidos

Tipos Económicos De Serviço Pessoal

RECURSOS ÚNICOS E COMPETÊNCIAS NUCLEARES Empresa – Competências nucleares Centragem Mercado – Factores críticos de sucesso

GESTÃO COERENTE/OPERACIONAL VS GESTÃO ESTRATÉGICA Gestão estratégica Ambiguidade Incerteza Complexidade Não rotina Toda a organização é fundamental Mudanças significativas têm implicações a longo prazo Situação e evolução do ambiente e das expectativas Gestão operacional Rotina Especificidade operacional Mudanças em pequena escala têm implicações a curto prazo Situação e evolução dos recursos ELEMENTOS DA GE – UM MODELO Análise estratégica

Escolha estratégica

ANÁLISE ESTRATÉGICA – O AMBIENTE Problemas O ambiente encerra influências diversas Velocidade da mudança Complexidade Macro-ambiente – Modelo PESTEL Que factores ambientais afectam a organização Quais os mais importantes agora, e no futuro Um factor afecta de forma diferente organizações diferentes

Implementação estratégica

PESTEL Political Economic Sociocultural Technological Environmental Legal

Political Estabilidade governamental Política de impostos Regulamentação comercial Políticas de bem-estar social

Technological Gastos em I&D Esforço tecnológico Velocidade de transferência de tecnologia Taxas de obsolescência

Economic Ciclo de negócio Tendências do PIB Taxas de juro Inflação Desemprego Rendimento disponível

Environmental Leis da protecção ambiental Consumos de energia

Sociocultural População Distribuição de rendimentos Mobilidade social Mudanças de estilo de vida Atitudes quanto ao trabalho e lazer Níveis de educação

Legal Legislação de monopólios Legislação laboral Saúde e segurança Segurança do produto

Sector-Indústria Grupo de organizações que produzem os mesmos serviços/produtos Modelo das 5 forças de Porter – dinâmica competitiva Fontes de vantagem competitiva Modelo das 5 Forças de Porter Número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento Entrada de novos concorrentes Poder de negociação dos clientes Poder de negociação dos fornecedores Aparecimento de produtos substitutos Grupos estratégicos Conjunto de organizações que fazem parte da mesma indústria e adoptam estratégias semelhantes Mercados Segmentação de mercado

Partição do mercado em grupos de consumidores Máxima semelhança dentro do mesmo grupo (segmento) Fácil distinção dos grupos Análise SWOT Questões-chave do ambiente de negócio e das competências estratégicas mais susceptíveis de influenciar o desenvolvimento da estratégia STRENGTHS Competências da organização WEAKNESSES OPPORTUNITIES Ambiente THREATS

ESCOLHAS ESTRATÉGICAS – ESTRATÉGIAS GLOBAIS (CORPORATE) Organizações com mais de uma unidade de negócio são diversificadas Gestão de uma carteira de negócios – gestão e balanceamento dos cash-flows de uma família de negócios Ciclo de vida de um produto/mercado

Características de cada fase

ANÁLISE DA CARTEIRA DE NEGÓCIOS Análise Matricial Considera que algumas dimensões do ambiente externo e das capacidades internas se podem resumir a duas variáveis - Taxa de crescimento do negócio - Quota relativa de mercado

? Estrela

Interrogação

Manter posição

Crescer rápido ou sair

Vaca Leiteira Rendibilizar

Cão rafeiro Sair ou ficar na expectativa

Taxa de crescimento do negócio

Matriz BGC

Quota relativa de mercado Os negócios em mercados em crescimento necessitam de fundos Grandes quotas de mercado por efeitos de economias de escala e da curva de experiência terão menores custos, maior margem de lucro e maiores cash-flows

Uma carteia de negócios equilibrada deve ter vacas leiteiras suficientes para gerarem os fundos necessários para desenvolver as estrelas e as interrogações A matriz BCG tem como pressupostos: - Ciclo da Vida dos Produtos - Economias de Escala - Curva da Experiência

EFEITOS DE ESCALA E ECONOMIAS DE ESCALA Efeitos de escala O custo unitário tende a diminuir à medida que o nível de actividade aumenta Economias de escala Relacionadas com a experiência adquirida no processo de produção – a experiência é função da quantidade produzida Curva da experiência

MATRIZ ADL

MATRIX GE/MCKINSEY – ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS ALTA MÉDIA

BAIXA

Investir - crescer

Investir (crescer)

Investir selectivamente

Investir - crescer

Investir selectivamente

Desinvestir (colher)

Investir selectivamente

Desinvestir (colher)

Desinvestir (colher)

Posição Concorrencial

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS A longo prazo, uma organização só terá sucesso se conseguir uma vantagem competitiva sobre os seus rivais O processo de gestão estratégica consiste na Gestão da Vantagem Competitiva, ou seja, na procura de oportunidades para combinar diferentes formas de vantagem competitiva sob forma de estratégias de actividades Fontes de vantagem competitiva Diferenciação Liderança em custos Foco

Atractividade da Indústria

CLASSIFICAÇÕES DAS POSIÇÕES COMPETITIVAS ESTRATÉGICAS

Liderança em custos A posição de custos mais baixos que os concorrentes requer uma monitorização de operações internas e das necessidades dos clientes Custos mais baixos estão, normalmente, associados a produtos standardizados e mercados mais amplos, ou seja, à produção em massa e às consequentes economias decorrentes das economias em escala e dos efeitos da experiência Efeito de escala significa que o custo unitário tende a descer quando o nível de actividade aumenta As economias de escala estão relacionadas com as experiência adquirida no processo de produção

DIFERENCIAÇÃO Atributos que podem diferenciar os produtos Características do produto - Características físicas e aptidões Serviço pós-venda - Qualidade e conveniência do serviço Imagem de desejabilidade - Principalmente produtos de moda Inovação tecnológica - Base da vantagem Reputação Consistência na produção Símbolo de status Mercado foco e vantagem competitiva Foco Concentração de uma organização num segmento estreito ou nicho de mercado Não é em si uma fonte de vantagem competitiva, mas pode afectar a capacidade da organização em consegui-la Não se pode generalizar a relação da diferenciação e focagem nem da liderança em custos com o mercado muito amplo Baixo Custo Enfâse na produção - “Ninguém faz isto mais barato” Enfâse em marketing - Bom preço/Valor reconhecido Produtos standardizados Cultura de simplificação - Reputação “lean and mean” Tirar partido da curva da experiência Produtividade elevada Inovação em redução de custos Poder aceitar o mínimo em termos de preço de mercado Aceitar margens de lucro reduzidas em elevados volumes de vendas

Diferencia...