GOL - Séance 8 Prévoir la demande et gérer les stocks PDF

Preview

Summary

Download GOL - Séance 8 Prévoir la demande et gérer les stocks PDF

Description

GOL - Séance 8 : Prévoir la demande et gérer les stocks Combien ? Quand? La production et l'approvisionnement se base sur des prévisions de demande. Faire de la gestion de stock dans toutes les organisations. Industriel = variété de produit Service = stock important Inventaire = dénombrement de stock Le processus de planification des opérations et de gestion des matières Capsule 1 - Introduction à la planification des opérations et à la gestion des affaires Satisfaire la demande en fonction du volume et de la variété offerte aux clients, tout en respectant les délais de livraison. Délai cumulé = cumulative lead time

En fonction de la mission et méthode de l’entreprise, les étapes peuvent changer ou restreintes./ la grandeur des cases ne représente pas leur durée EX: Dans l'électronique, les fabrication des composantes sont confiés à des sous-traitant Jalonnement = Activité de planification qui consiste à décaler dans le temps les activités à réaliser. 2 types : 1) En aval (forward scheduling) :

2) En amont (backward scheduling) :

Dans le secteur industriel il y a 3 type de fabrication : 1. Fabrication sur commande : pas de stocks de produit fini; débute par la commande du client avant de lancer la production & garanti la vente du produit; peut modifier le produit en fonction du besoin du client

2. Fabrication pour les stocks

Si délai de livraison rajouté dans le cumulé

3. L’assemblage sur commande = En amont ET aval : E attend de recevoir la commande avant de commencer l'assemblage

Horizon de planification < Délai cumulé > Promesse de livraison On ne planifie pas juste le temps et les délais mais aussi les matières et les stocks; pour cela faire la différence entre la demande dépendante (peut être calculé, prédéterminé) et indépendante (dépend du marché, peut pas être ). Faut faire des prévisions de vente

Différence Demande indépendante ou dépendante : n’est pas lié à la nature du produit - Lié au fait que pour une entreprise donnée, l’article est soi le produit fini lui-même, soit un article qui entre dans la composition du produit fini. Demande indépendante : ● Produits finis ● Produits d’entretien (ménager) ● Pièces de rechange ● Fournitures (E service )

La demande et ce qui l’influence 2.1 à 2.3 Les prévisions - notion, importance et influence Les prévisions et la GOL Objectif principal : Estimer à l’avance la quantité des biens et services requis pour satisfaire la demande. / sont + précises pour une famille de produits que pour des produits individuels. - Point de départ de toutes les phases de gestion de la chaîne logistique. - L’efficacité de la planification des opérations dépend de la fiabilité des prévisions. - Principalement la responsabilité du Marketing et des Ventes. 2 types de demande: 1) Demande indépendante : ● Produits finis vendus aux clients ou consommés à l’interne ● À prévoir pour planifier les opérations et gérer les stocks 2) Demande dépendante : ● Matières premières et composants entrant dans la fabrication de produits finis ● Calculée à partir de la demande des produits finis (indépendante) Si vous pouvez calculer la demande, ne faites pas de prévisions ! Les prévisions ont toujours de marge d’erreur ! Marge d’erreur des prévisions

Marge d’erreur VS coûts/temps

Produit individuel VS famille de produits

2 Facteurs affectant la demande 1) Facteurs exogènes (externes) ● Saisonnalité : Variation régulière influençant périodiquement la demande (annuelle, mensuelle, hebdomadaire, quotidienne) ● Conditions de marché : PESTEL, cycles économiques (expansion/récession) et industriels (évolution de la concurrence) ● Cycle de vie du bien/service : Évolution de la demande sur plusieurs années selon le cycle de vie des produits/services / phase maturité du cycle de vie du produit est caractérisée par une demande relativement stable. ● Tendance : Augmentation/ diminution graduelle et constante de la demande en fonction du temps

●

Variation aléatoire : ○ Quasi impossible à prédire ○ Souvent ○ Événements imprévus, fortuits, non récurrents ■ Accident nucléaire de Fukushima (Japon) ■ Une saison hivernale avec moins/davantage de neige que prévue

2) Facteurs endogènes (internes) ● Variations générées/voulues par l’organisation ○ Rabais consentis ○ Nouveaux produits/services ○ Retrait de produits/services ○ Promotion Attention à la moyenne? 2.4 Comment prévoir la demande ? Méthodes de prévisions ● Méthodes qualitatives : ○ fondées sur des données subjectives, associés au jugement, à l’expérience et à l’expertise de ceux qui formulent les prévisions. ○ Principales sources d’information : ■ Opinions des consommateurs (enquête) ■ Opinions des cadres ou d’experts internes ■ Méthode Delphi (experts anonymes externes) ■ Analogie historique - Avantages : - Tiennent compte des facteurs intangibles - Utiles lorsqu’il existe très peu de données - Intro d’un nouveau produit - Pénétration d’un nouveau marché - Entreprises en démarrage - Inconvénients : - Durée du processus de consultation - Risque d’obtenir une prévision biaisée ou arbitraire - Coûts souvent élevés (ex. consultation d’experts) - En général peu précises ● Méthodes quantitatives : ○ basées sur des données historiques (série chronologiques) ○ basées sur des relations de cause à effet (analyse causale) ○ Analyse des séries chronologiques : Utilisent les données historiques de la demande pour prévoir la demande future ○ Hypothèse fondamentale : Le passé est garant de l’avenir ! ○ 2 méthodes simples : 1) Prévisions naïves 2) Moyennes mobiles

●

●

●

●

●

Principales sources d’information : ○ Ventes mensuelles réalisées au cours des dernières années ○ Indice boursiers et économiques ○ Achats de produits complémentaires ○ Autres indices, variables, etc. Prévisions naïves : ○ Une prévision naïve pour une période est égale à la valeur de la période précédente ■ Ex : Si la demande de janvier = 250 unités donc la prévision de février = 250 unités. ○ S’il y a saisonnalité on utilise parfois la même valeur que la période précédente équivalente en termes de saisonnalité ■ Si la demande de janvier de l’an dernier = 300 unités, alors la prévision de janvier de cette année = 300 unités. Méthodes d’analyse causale : ○ Prévisions fondées sur des relations de cause à effet entre certaines variables de l’environnement et la demande ○ Ex: la variation annuelle de la température et la consommation de mazout ○ Note : Non abordée dans ce cours Avantages : ○ Fournissent rapidement des prévisions, mais le développement des modèles prévisionnels peut exiger beaucoup d’efforts (en coûts et en temps). ○ Collecte des données à peu de frais : Souvent déjà présentes dans le système d’information de l’entreprise. Inconvénients : ○ Ne tiennent pas compte des facteurs ou récents. ○

2.5 L’analyse des séries chronologiques Les composantes de la demande

1) Prévisions naïves : a) Une prévision naïve pour une période est égale à la valeur de la période précédente i) Ex : Si la demande de janvier = 250 unités donc la prévision de février = 250 unités. b) S’il y a saisonnalité on utilise parfois la même valeur que la période précédente équivalente en termes de saisonnalité i) Si a demande de janvier de l’an dernier = 300 unités, alors la prévision de janvier de cette année = 300 unités. 2) Moyennes mobiles (k périodes) : a) Hypothèse : Aucune tendance, saisonnalité ou composante cyclique.

b) Choisir k : i) Si k = petit : les prévisions rapidement aux changements, mais pourraient réagir aux bruits. ii) Si k = grand : les prévisions seront lentes à réagir aux changements de la demande. c) La tendance : + elle est forte, - la moyenne mobile donnera un résultat adéquat. Dans une telle situation, + le nb de périodes utilisées dans le calcul sera grand, + le résultat sera inexact.

3) Moyennes mobiles pondérées :

4) Lissage exponentiel simple : a) C’est une moyenne pondérée ou on détermine un seul poids (α), soit l’importance que l’on accorde à ;a demande de la période précédente. b) Le restant de la pondération (1-α) porte sur la prévision de la période précédente. c) Prémisse :

d) Choisir le α : i) Si α = petit : Les prévisions seront lentes à réagir aux changements de la demande. ii) Si α = grand : Les prévisions réagiront rapidement aux < véritables> changements, mais pourraient réagir aux bruits. iii) Comment déterminer le bon α ? (1) Pour une demande avec beaucoup de variations aléatoires, choisir un facteur de lissage + fiable permettra de minimiser l’effet des variations aléatoires. (2) Bien que le lissage exponentiel de premier ordre ne soit pas une méthode de choix lorsqu’il y a une tendance, un facteur alpha + élevé donnera de meilleurs résultats.

5) Analyse de la tendance : a) Les techniques basées sur les moyennes mobiles, pondérées ou lissées ont le défaut de ne pas tenir compte de la tendance. b) Parfois, on observe une tendance basée sur la chronologie (le temps) c) L’analyse de la tendance comporte l’élaboration d’une équation qui décidera de manière appropriée la tendsécuritévance. La tendance peut être linéaire ou non.

La notion de stock 3.1 et 3.2 Les stocks - notions et importance Stock = Inventaire ??? Pourquoi des stocks ? ● Répondre à la demande prévue ● Stocks d’anticipation ● Éliminer ou réduire les risques de pénuries ○ Stocks de sécurité = qté supplémentaire de produits que l’on conserve pour pallier les variations du taux de consommation et/ou du délai de réapprovisionnement. ● Minimiser le nombre de commandes ○ Stocks cycliques (de lotissement) = en + de minimiser le nb de commandes à passer, ou être issus des surplus générés par une taille de lot à respecter. ● Se protéger des augmentations de prix des matières premières ○ Stocks spéculatifs ● Faciliter les opérations ○ Stocks en transit : stocks qui sont liés au transport et à la manutention des matière, que ce soit entre les fournisseurs et leur clients (pour les matières premières, par exemple), entre différents sites de fabrication (pour les produits en cours et les composants) ou en livraison vers les clients (pour les stocks de produits finis). ○ Stocks tampons : se trouve entre les étapes de fabrication; les stocks en transport sont appelés Composantes d’un système de gestion des stocks ● système de classification des catégories de stocks ● Connaissance des coûts : ○ Possession, commande, pénurie ● Connaissance des délais d’approvisionnement ● Outils de décompte, d’inventaire ● Outils prévisionnels de la demande ● Lieux de stockage En gestion des stocks, on définit souvent le niveau de service comme la probabilité que les stocks en main permettent de répondre à toute la demande pour un produit donné jusqu’à son prochain réapprovisionnement

L’analyse des stocks & Bien gérer les stocks 3.3 Classification des stocks ABC Principes de base ● La méthode ABC convient à toutes les situation ou il faut établir un ordre de priorité. ● Son principe de base repose sur la loi de Pareto, qui dit que . ● Appliquée aux stocks, cela veut dire qu’un petit nombre d’articles (environ 20%) représente souvent une grande part de la valeur stockée (environ 80%). ● En gestion des stocks, la méthode est appelée . Son but est de distinguer les articles qui nécessitent une gestion + stricte de ceux pour lesquels une gestion + globale est suffisante. Il n’y a pas de règle absolue pour déterminer exactement la limite entre les classes A et B, ou entre les classes B et C.

Catégorie A : stocks suivis de très près; s’assurer précisions prévisions des stocks; faire commande + fréquentes; sélectionner avec soin les fournisseurs. 3.8 Synthèse ● Les stocks sont des articles conservés en vue d’une utilisation future ● Plusieurs types de stocks ayant chacun leur importance et leur rôle respectifs ● La gestion des stocks est importante car ils représentent des coûts importants et immobilisent des capitaux ● La gestion des stocks impliquent l’arbitrage entre : ○ les coûts de pénurie et les coûts de possession ○ les coûts de commande et les coûts de stockage ● Les méthodes permettent de répondre aux questions fondamentales suivantes : quand et combien faut-il commander pour rencontrer un niveau de service convenu

●

La classification ABC, basée sur la loi de Pareto, permet d’ajuster la façon de gérer les stocks. La composantes résiduelle (ou aléatoire) des variations de la demande incorpore toutes les causes, identifiables ou non, qui n’ont pas été prises en compte par les autres composantes. Capsule 6 - Analyser les stocks pour mieux les gérer Comment gérer un grand nombre et une grande variété d’articles en stock ? 1) Faire le tri a) Stock de produit fini ne sont pas géré de la mm façon que les stocks de matières premières/fournitures i) Les distributeurs ne font pas de fabrication; leurs principaux stocks sont les produits finis à distribuer. b) Indépendante = Produit fini; fournitures c) Dépendante = Matières premières d) Conséquence pénurie différente 2) Établir les priorités a) Quels sont les articles les plus utilisés ? b) Quels sont les articles les plus coûteux ? c) Quels sont les articles les plus essentiels ? d) Valeur annuelle des achats = Qté utilisée par année X Coût par unité i) Classé les article en fonction de leur valeur annuel des achats (histogramme) (cumulé + évident) ii) Classification n’est pas un but en soi

A. Gestion très rigoureuse des stocks B. Gest normale des stocks a. Risque de pénurie moins grave b. Risque de désuétude élevé = Niveau de service + bas C. Gestion simplifiée des stocks (2 catégorie) a. Articles essentiels à la production et au bon fonctionnement de E (aiguille, fil) = Niveau de service élevé (on garde stock élevé; s’en occupe pas trop) b. Peu essentiel, peu d’effort, mm si risque de pénurie Bonne priorité = Bonne gestion temps = Bon résultat Capsule 7 - La gestion des stocks (Julie Paquette) Client de + en + exigeant = Risque de perte client Indicateur de performance = Évite risque de pénurie en temps réel & bon contrôle des stocks Hausse des stocks = $$$ - Coûts d’opportunités - Désuétude

- Coût de stockage (MAIS permet niveau de service élevé) Bonne gestion des stocks (stratégique) : - Arbitrage (balance) entre coût de stockage & Niveau de service - Permet de maximiser les revenus de l’entreprise La gestion des stocks n’est pas si simple qu’on peut le croire ! Prolifération des produits = Complexe Estimer/Prévoir la demande à l’avance à cause des délais commandes - Selon caractère : météo, concurrence - Les besoins des clients peuvent changer - + délai long = + demande incertitude = Prévoir demande + à l’avance = garder + de stock pour parer cette incertitude Les TI : support à la gestion des stocks 1) Prévisions de la demande très liés à la gestion stock a) Ti permettent de développer des nouvelles technique de prévision; basé sur IA = Meilleur prédiction car meilleur outil sophistiqué i) Permet de pouvoir anticiper à l’avance ou se trouvera notre demande; positionner les produits au bon endroit ET bonne quantité ii) Permet de baisser notre stock de sécurité (tampon dans la chaîne) grâce à une baisse des erreurs de prévision (incertitude) iii) Permet de déterminer où sont nos produits dans la chaîne de production (temps réel) Entreprise devraient investir davantage dans des ressources spécialisés dans la gestion des stocks vu leur complexité, investir dans TI, pour être en mesure d’améliorer leur compétitivité

Les arbitrages 3.4 Les coûts liés aux stocks et les arbitrages à réaliser Les coûts et arbitrages : 1) Les coûts liés aux stocks Le coût de stockage est la somme de plusieurs coûts qui varie en fonction du produit et de l’entreprise a) Coûts du capital investi dans les stocks i) Taux d’intérêt sur capital emprunté b) Coûts liés liés au maintien des lieux de stockage i) Espace d’entreposage ii) Entretien iii) Surveillance iv) Protection c) Coûts de détention des stocks i) Désuétude ii) Détérioration iii) Pertes et vols des produits Les coûts annuels de stockage = 15 à 40% de la valeur des stocks

d) Enjeux de la gestion des stocks :

2) L’arbitrage possession-pénurie a) Coût de pénurie interne i) Main-d’oeuvre inoccupée ii) Équipement inoccupé iii) Modification de l’ordonnancement iv) Création de goulots d’étranglement v) Prime à l’achat ou à la livraison vi) Heures supplémentaires vii) Arrêt de la production b) Coût de pénurie externe i) Ventes perdues ii) Coûts administratifs des pénuries reportées iii) Coûts supplémentaires pour essayer de réduire les impacts des pénuries (1) temps supplémentaire (2) frais de livraison express iv) Pertes de clients v) Impact sur la réputation de l’entreprise c) Niveau de service Probabilité que les stocks en main soient suffisants pour satisfaire toutes les demandes pendant une période donnée. ● Un niveau de service de 92% = probabilité que la demande ne dépasse pas l’offre durant une période donnée = 92% ● Risque de rupture de stock = 8% durant cette même période Le choix du niveau de service dépend des conséquences de la pénurie. 3) L’arbitrage commande-stock

+ on commande de grandes qté à la fois; + articles stock et + coût stockage augmente ● Coûts de demande : ○ Préparation de la commande ○ Émission des documents

●

○ Contacts avec fournisseur et suivi ○ Frais fixes de livraison ○ Réception et manutention ○ Inspection ○ Paiement des factures et conciliation bancaire ○ Mise en route ○ Pertes de produits liées au lancement d’un lot ○ Donc, coûts fixes sans égard à la quantité commandée Arbitrage commande-stock : Déterminer(taille des lots) la quantité à commander ou à fabriquer qui permet de minimiser le total des deux coûts > La quantité économique à commander

3.5 Calcul de quantité économique à commander (QÉC)

Coût de stockage : -

Quantité commandée à chaque fois = QC Quantité moyenne en stock = QC / 2 Coût unitaire de stockage (Ce) = Coût pour stocker une unité pendant un an Coût total annuel de stockage (Cte) = Quantité moyenne en stock x Coût unitaire de stockage

Cte = (QC / 2) x Ce

Coût de commande •Quantité commandée = QC •Demande totale annuelle = DT •Nombre de commandes par année = DT / QC •Coût unitaire de commande (Cc) = coût engendré par le fait de passer une commande •Coût total annuel de commande (Ctc) = (DT / QC) X Cc

Le coût total annuel :

Coûts de commande - coûts qui y contribuent : -

Préparation de la réquisition d’achat et du bon de commande temps et coûts engendrés par les contacts avec les fournisseurs frais fixes de livraison, de réception, d’inspection et de manutention de la marchandise reçue autorisation de paiement traitement de la facture et conciliation bancaire.

Conditions d’utilisation de la QÉC (simple) -

Demande annuelle connue Taux de consommation à peu près constant durant l’année Chaque commande livrée en une seule fois Aucune remise sur quantité

Capsule 2 - Avoir ou ne pas avoir des stocks > Bien choisir, bien calculé ! Enjeux différents selon les secteurs d’activités 1) Commerce de détail, etc : stock = produit à vendre; doit correspondre aux besoins des clients a) Articles demande indépendante (produits finis); prévoir la demande en utilisant divers outils/demande dépendante : composants, pièces et matières premières b) Risque lié aux stocks élevé ; si ne se vend pas = solde, vente à perte; si manque stock, pas le temps d’en racheter à temps = perte de client+profit c) Choisir entre : i) Avoir des stocks élevés et en supporter les coûts et le risques de surplus ii) Avoir des stocks peu élevés et risquer d’être en pénurie = Arbitrage possession-pénurie - Selon le niveau de service : Probabilité de pouvoir répondre à toute la demande, pour un produit donné et une période précise. - EX: Si le niveau de service est de 95%, DONC on peut répondre à toute la demande 95% du temps - Équilibre (balance) entre … - Coût de possession (coût d’achat du produit et stockage) - coût de pénurie (profit sur ventes perdues; coûts éventuels de pe...