Instuderingsfrågor, med svar, Projektledning PDF

Preview

Summary

2015-06-12 1. Fördelar och nackdelar för den projektbaserade formen vad gäller effektivitet och arbetsmiljö. Effektivitet, fördelar: - ökad effektivitet med struktur och organisering, tydlig rollfördelning i projekten, det finns ett gemensamt ”handlingssätt” för vilket alla projekt kan utföras. - me...

Description

2015-06-12 1. Fördelar och nackdelar för den projektbaserade formen vad gäller effektivitet och arbetsmiljö. Effektivitet, fördelar: - ökad effektivitet med struktur och organisering, tydlig rollfördelning i projekten, det finns ett gemensamt ”handlingssätt” för vilket alla projekt kan utföras. - mer ansvar, självförverkligande. - nya relationer mellan individer som i dagsläget inte ingår i samma avdelningar. - fördelning av resurser lättare, lättare att budgetera - Öppnar också upp för konflikter, som kommer att generera effektivitet när de löses Effektivitet, nackdelar: - resurser behöver samspela mellan projekt tillskillnad från i en traditionell avdelningsstruktur där varje avdelning arbetade för enskild funktion. - ställtid mellan projekten skapar stress och prestationshets - skapar nya gruppkonstellationer som behöver arbeta sig till en samhörighetsfas Arbetsmiljö, fördelar: - Projektkontor skapar en gemensam plattform som kan se till att verksamheten bedrivs i kompletterande projekt som matchar organisationens kompetenser och samtidigt ser till att varje individ får möjlighet att utvecklas samt möjlighet till självförverkligande. - i projektmiljö ges feedback kontinuerligt. - i ett projektteam finns projektmedlemmar som kommer att besitta de spetskompetenser som behövs för det specifika projektet. Arbetsmiljö, nackdelar: - nya individer sätts samman i grupper  tillhörarfas - Om ställtiden försvinner (projekt på projekt)  stress - resurser delas mellan projekt  resurskrock 2. A) beskriv svårigheter med att hålla budget i ett projekt (jämfört med vanlig, löpande linjeverksamhet) - Kan inte påverka den hur som helst som i ett företag (kan inte bara ställa in aktiviteter då aktiviteter behövs för att nå målen!) - Företag kan öka intäkter (ex. genom att höja priser) men det går inte i projekt pga. Intäkter ofta förutbestämda - Kostnadsbärande risker tillkommer i projekt B) beskriv praktiska instrument som står till projektledarens förfogande för att i högre utsträckning klara att hålla budget (förklara även hur dessa är uppbyggda) - Ta fram förkalkyl, efterkalkyler och använd EVM under genomförandet. - Visualisera periodisering av budget, ex. genom variant av S-kurva - Självkostadskalkyl och bidragskalkyl

C) diskutera på vilket sätt projektledaren kan agera för att fatta projektstartbeslut som är rationella och möjliga att leva upp till för projektteamet - Planera budgeten i god tid, gärna i förstudien! Om budgeten inte går ihop kan man då tidigare lägga ner skiten. - Begär specifik kostnadsinfo om olika aktiviteter från experter - Bestäm projektets affärsnytta genom effektanalys

3. Beskriv ingående linjemodellen, matris med lättviktsprojektledare, matris med tungviktsprojektledare, fristående projektorganisation. Ge exempel på när vardera är mer/mindre lämplig samt diskutera för & nackdelar med formen ur ett projektbeställares perspektiv, ur ett projektmedarbetares perspektiv, ur en projektledares perspektiv. Linjeorganisation: organisationen uppdelad hierarkiskt i fasta funktioner där linjechefer kontrollerar personal och resurser. - Projekt i respektive avdelningar - Medarbetare kan arbeta med projekt på deltid, annars försiggår vanligt linjearbete - Tvärfunktionella projekt svårstyrda (sätta ihop personer med olika kunskapsspann och styrkor i ett och samma team) - PASSAR: oförändrade, repetitiva projekt inom EN funktion (enklare projekt dvs) Fördelar ur projektmedarbetares synvinkel - Enkel organisationsstruktur att följa, inte en tvekan om vem man rapporterar till (tydlig styrning) - Bekvämt – inte mycket ”utom det vardagliga”, dvs. projektmedarbetaren rör sig ofta i sin comfortzone Nackdelar ur projektmedarbetares synvinkel - Får inte alltid optimala förutsättningar att klara projekt då man inte kan ta in all kompetens som krävs - Repetitiva arbetsuppgifter  litet utrymme för utveckling - Prioriteringsproblem kan uppstå då projektmedlemmar fortfarande är primärt underställda sina linjechefer och ägnar sig åt linjearbete Fördelar ur projektbeställares perspektiv - Bra överblick över organisationsstruktur Nackdelar ur projektbeställares perspektiv - Kan känna att projektet är bortprioriterat - Oklart vem man ska vända sig till om man vill ha komplett information Fördelar ur projektledares perspektiv - Innefattar inte så mycket ansvar - Tar inte så mycket tid Nackdelar ur projektledares perspektiv - Har nästan obefintlig makt över projektet

-

Engagemangsbrist från gruppmedlemmar Kan hamna i konflikt med linjechef pga denne ser linjechefen som ett motstånd

Matrisorganisation med ”lättviktsprojektledare”: organisationen är uppdelad i fasta funktioner där linjechefer kontrollerar personal och resurser. Projekten körs tvärfunktionellt. Linjearbetet går före projekten. - Projektledaren har kontaktpersoner i respektive avdelning och kontrollerar projektets aktiviteter inom ramar satta av linjechefer - PASSAR: mindre tvärfunktionella projekt utanför produktionsprocesserna som inte kräver speciellt mycket uppmärksamhet, ex. gemensamma events Fördelar ur projektmedarbetares perspektiv - Kan öka motivation då arbetet är lite mer varierande - Vet att linjearbete är det primära Nackdelar ur projektmedarbetares perspektiv - Prioriteringsproblem kan uppstå då projektmedlemmar fortfarande är primärt underställda sina linjechefer och ägnar sig åt linjearbete - Multitasking  stress Fördelar ur projektbeställares perspektiv - Kan komforteras med att rätt kompetens arbetar på projektet Nackdelar ur projektbeställares perspektiv - Oklart vem man ska vända sig till vid frågor pga många inblandade - Projektet prioriteras inte Fördelar ur projektledares perspektiv - Eftersom beslut tas av linjechefer  mindre tid går åt Nackdelar ur projektledares perspektiv - Får inte speciellt mycket makt då linjechefer fortfarande primära - Kan hamna i konflikt med linjechef pga denne ser linjechefen som ett motstånd

Matrisorganisation med ”tungviktsprojektledare”: funktionella linjer med tvärfunktionella projekt, men här är projektledaren överordnad linjecheferna. - PASSAR: tvärfunktionella produktionsprojekt, ex. produktutveckling Fördelar ur projektmedarbetares perspektiv Nackdelar ur projektmedarbetares perspektiv - Prioriteringsproblem kan uppstå då projektmedlemmar även ägnar sig åt linjearbete - Multitasking  stress Fördelar ur projektbeställares perspektiv

-

Vänder sig till proj.ledare vid frågor (enkelt!) Kan vara nöjd med att projektet prioriteras framför linjearbete Kan komforteras med att rätt kompetens arbetar på projektet

Nackdelar ur projektbeställares perspektiv - Linjechefen och projektledaren kan ryka ihop Fördelar ur projektledares perspektiv - Projektledaren har mer makt här (än linjechefen) – får koordinera resurser - Mer ansvar/befogenhet! Nackdelar ur projektledares perspektiv - Kan hamna i konflikt med linjechef pga denne ser linjechefen som ett motstånd

Projektorganisation: organisation uppdelad i fasta funktioner som linjechef styr över. Projekten är fristående från dessa linjer (plockas bort från linjeposition för att arbeta i projektet). Här är resurser alltid tillgängliga! - Projektledaren lyder enbart styrgruppen - PASSAR: stora eller omfattande projekt, ex. nya produkter eller flytt Fördelar ur projektmedarbetares perspektiv - Endast en sak att fokusera på! - Nytt och motiverande Nackdelar ur projektmedarbetares perspektiv - Osäkerhet då denne inte har en fast roll  vad händer efter projektavslut…? Fördelar ur projektbeställares perspektiv - Vänder sig till proj.ledare vid frågor (enkelt!) - Kan komforteras med att ha rätt kompetens och prioritering på sin sida! Hela projektet uformas utifrån dennes krav (ses som MÅL!) Nackdelar ur projektbeställares perspektiv - Kräver mer ansvar av projektbeställaren som ska verka övervakande, och implementera en styrgrupp och välja proj.ledare etc Fördelar ur projektledares perspektiv - Projektledaren får mycket mer makt här! Har ansvar för hela projektlivscykeln och alla styrdokument. - Ingen som konkurrerar med denne om resurser (får gruppmedlemmarnas fulla engagemang) Nackdelar ur projektledares perspektiv - Projektledarens jobb är mycket mer omfattande - Diffusa maktproblem mellan projektledare och linjechef

4. A) Redogör kort för en typisk riskhanteringsprocess i ett projekt. Riskhantering består av - Riskidentifiering. Källor: erfarenheter, SWOT. - Riskvärdering. Miniriskmetoden, maxiriskmetoden. - Riskåtgärdsplanering: undvika, förflytta, minska eller acceptera risken? - Riskbemötande – olika personlighetstyper har olika förhållningssätt till att bemöta risker och med det kommer olika kostnadskurvor B) jämför risksituationen i tre olika typer av projekt – mindre byggprojekt, organisationsförändringsprojekt i stundentkåren och ett agilt utvecklingsprojekt i dataspelsbranschen. Vilka skillnader och likheter kan projektledarnas riskhantering uppvisa och varför?

2015-03-18 2. Företaget har eskalerade problem med förseningar, resurskrockar, personal med bristande motivation. VD-n styr företaget med järnhand. Redogör för hur man ska tänka kring projektledarskap. - Projektledaren ska leda sin projektgrupp till att nå resultatmål inom kostnads- och tidsbudget - Behövs kartlagd struktur över organisationen, inom vilken form den ska bedrivas, hur projektens strukturella uppbyggnad ska se ut - Viktigt att kartlägga externa intressenter

3. Formulera en arbetsgång för intressenthantering i projektet (många intressenter med delade meningar och många intressenter – många köar för mark, skolan riskerar rivning, parkmark flyttas etc. ) Kartlägg först alla intressenter i en intressentanalys – hur de påverkar/påverkas av projektet. Vad är deras makt över situationen och vad vill de ha ut (eller inte) av projektet? 1) Kategorisera intressenter – kärn, primär (påverkas i hög grad och vill därför aktivt påverka) eller sekundär? 2) Bestäm: hur viktig är denna intressent? Om viktig: ta hand om dess synpunkter, behov Ofta ställer folk sig negativa till projekt pga att de inte insett nyttan. Motstånd är en naturlig fas i förändringscykeln (nöjdhet  censur  förvirring  ACCEPTANS). Kan intressentens åsikt ändras om den vet mer om detta? - Få så många mottagare att så snabbt som möjligt acceptera resultatet, innan det är levererat! - Inför en REFERENSGRUPP – nyckelpersoner som folk lyssnar på/har tillit i, så snabbt man upptäcker detta, så att dessa kan sprida positiva budskap om proj.

4. Förklara hur EVM-modellen fungerar. Vad förutsätter för att man ska använda den praktiskt i företaget? Begränsningar rörande EVM? EVM gör störst nytta i början av projektet eftersom det ger en klar bild över hur man ligger till. 20 % regeln: nästan alla nyckeltal färdigställs efter 20 %. - Ligger man x % över budget efter 20% av projektets tid har gått brukar det bli så att man ligger x % över även när projektet är klart! Metoden: 1) ta fram en förkalkyl, man kalkylerar både tid och kostnad per aktivitet. Gör så noggrant som möjligt. Kan till och med göras ner till kostnad/vecka eller dag 2) under genomförandet, jämför ständigt resultat med förkalkylen 3) när projektet är klart, jämför med efterkalkylen för att se hur mycket pengar som har gått åt Om vi konstaterar att vi har gjort av mer än vad vi har kalkylerat med i förkalkylen. Är detta nödvändigtvis ett problem? Nej! Vi kanske har gjort flera aktiviteter än vad vi räknat med i förkalkylen. Kontrollera detta! Om vi gjort mindre aktiviteter  problem. Förutsättningar som krävs för att kunna använda modellen. - Att det finns en förkalkyl (aktivitet/kostnad/tidsperiod) och efterkalkyl, vilket kräver att projektet är planerbart (ej agilt) - Får inte vara alltför svårplanerat eftersom det då blir svårt att göra de uppskattningar som förkalkylen baseras på - Proj.omfattning bör inte förändras alltför mycket under genomförande, eftersom då efterkalkyl och förkalkyl kan bli svåra att jämföra. Modellens begränsningar: - Mäter endast kostnad/tid, inte kvalitet - vissa projekt kan det vara svårare att mäta än andra - resurserna i förkalkylen bör även bero på hur kompetent personalen är gällande att ta fram förkalkyl - Mindre användbar ju närmare slutet av projektet vi kommer.

2014-05-21 2. Förklara skillnaden mellan klassisk målstyrd projektledning och agil, målsökande projektledning. Gör detta teoretiskt på ett enkelt sätt med konkreta exempel. För/nackdelar för detta i relation till managementbranschen? SVARA PÅ DETTA Klassisk målstyrd projektledning. - Har upplägget initiering  förstudie  planering  genomförande  avslut - Följer stage-gate-modell (dvs. projektet är uppdelat i stages, med gates däremellan som beslutspunkter) - Projektet har tydliga mål efter QTR satta av projektägare - Proj-ledare har ansvar för att målen uppnås

Allmänt: FÖRDELAR klassisk: har en tydlig struktur (kan anamma standardiserade proj-modeller, processer, uppföljningsmetoder). Lätt att fatta. Det som levereras är testat & kvalitetssäkrat. NACKDELAR: dåligt för projekt som saknar tydligt mål. Man kan kombinera! Ex: i konsultföretag används agilt i metodutvecklingen.

Agil målsökande projektledning. Exempel: inom system/IT-branschen, Spotifys prod.utv. - Projektägarens mål är snarare en vision utan tydligt resultat. Dvs mål ej bestämda/otydliga - Flexibelt, delmål levereras direkt - Välkomnar ändring! - Projektledaren kallas Scrum master och agerar mer stödjande. - Möten varje dag för att hålla gruppen uppdaterade och motiverade

3. Hur, på 24 timmar, skapar du ett effektivt team så snabbt som möjligt som kan ta itu med en uppgift trots brist på internt förtroende och press utifrån? Vill alltså att teamet ska nå FIRO’s samhörighetsfas (arenan) så snabbt som möjligt. Etablera socialt häng och se till att de blir mer bekväma. JOHARI (hur folk förhåller sig till andra): ju bättre självinsikt man har desto snabbare når man ut på arenan  kan göras med lära-känna-lekar, gruppaktiviteter - TEAM-stärkande gruppaktiviteter två-och-två, basics som alla kan göra, som stärker tillit i varandra. Se till så att ALLA Får sin röst hörd - Ge feedback till varandra som giraffen och inte vargen. Ju bättre folk tar/ger feedback  arenan snabbare. Ju mer man bearbetar feedbacken desto effektivare blir man och desto bättre jobbar man tillsammans. Du som proj-ledare ska vara instruerande (Situationsanpassat ledarskap). KLARGÖR MÅLET med lagbyggandet – ska gynna org. och individ ”jobbar ni bättre ihop så kan ni gå hem tidigare!”

2012-05-30 2. Produktionschefen är glömsk och resursfördelningsproblem uppstår  budgetöverskridande, försenade leveranser. Ekonomichefen tycker att företaget är ickeprojektmoget. Vad innebär projektmognad och vad skulle det innebära att starta ett projektkontor? Projektmognad: en organisations förmåga att applicera projekt som arbetsform. Projektkontor: stödjande och styrande funktion för projektverksamheten. Kan ha strategisk/stödjande roll.

-

-

Uppgift: bidra till effektivare samordning av resurser, standardisering, rapportering och uppföljning samt utveckla kvaliteten i projekten. Kompetens inom projektledning kan samlas på ett ställe → bättre förutsättningar att stödja pågående projekt och bidra till utvecklingen av organisationens projektmognad. Kan ha strategisk och stödjande roll. Bör placeras så högt upp som möjligt i verksamheten och rapporteringen bör ske till ledningen. Stöd från ledningen viktigt för att projektkontoret ska ge full nytta. Rätt personer viktigt: roller och kompetens bör vara anpassade till verksamhetens behov.

Exempel på ansvarsområden: portföljrapportering, uppföljningsmöten med ledning och beslutsfattare, införa och förvalta projektmodell och projektverktyg, genomföra utbildningar....