LA ESTRUCTURA MATRICIAL EN LAS ORGANIZACIONES PDF

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Habla sobre la estructura matricial y las nuevas opciones de diseño de estructuras organizacionales, entre otros temas. ...

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LA ESTRUCTURA MATRICIAL EN LAS ORGANIZACIONES3

Otra opción de diseño estructural popular es la estructura matricial, que se encuentra en las agencias de publicidad, empresas aeroespaciales, laboratorios de investigación y desarrollo, compañías de construcción, hospitales, instituciones del gobierno, universidades, empresas de consultoría en administración, y compañías de entretenimiento. En esencia, la matriz combina dos formas de departamentalización: por función y por producto. La fortaleza de la departamentalización por funciones estriba en que reúne a los especialistas, lo que minimiza el número necesario al mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos especializados para varios productos. Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de cada función de modo que sus actividades se terminen a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalización por producto tiene exactamente los beneficios y desventajas contrarios. Facilita la coordinación entre especialista para terminar a tiempo y con el cumplimiento de los objetivos del presupuesto. Además, asigna responsabilidades claras para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La matriz intenta obtener las fortalezas de cada enfoque mientras trata de evitar sus debilidades. La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. Los empleados en la matriz tienen dos jefes: sus gerentes de departamento según la función y aquellos según el producto. Por tanto, la matriz tiene una cadena de mando dual. La forma matricial como se utiliza en una universidad de administración de empresas. Los departamentos académicos de contabilidad, sistemas de decisiones e información, marketing, etc., son unidades funcionales. Además, sobre las funciones se traslapan programas específicos (es decir, productos). De esta manera, los miembros de una estructura matricial tienen una asignación dual: con su departamento por función y con sus grupos por producto. Por ejemplo, un profesor de contabilidad que imparta un curso de licenciatura reporta al director de programas de licenciatura y también al jefe del departamento de contabilidad. La fortaleza de la matriz está en su capacidad de facilitar la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes. Conforme una empresa se hace más grande, su capacidad de procesamiento de información se llega a sobrecargar. En una burocracia la complejidad proviene del aumento de la formalización. En el enfoque matricial, el contacto directo y frecuente entre distintas especialidades mejora su comunicación y flexibilidad. La información permea la organización y llega más rápido a las personas que la necesitan. Además, la matriz reduce las “buropatologías”: las líneas duales de autoridad reducen la tendencia de los miembros departamentales a ocuparse tanto de proteger sus pequeños mundos que las metas generales de la organización se vuelven secundarias.

Hay otra ventaja en la matriz, y es que facilita la asignación eficiente de especialistas. Cuando individuos con aptitudes muy especializadas son reunidos en un departamento funcional o grupo de productos, sus talentos son monopolizados y subutilizados. La matriz logra las ventajas de las economías de escala al proveer a la organización tanto con los mejores recursos como con una forma eficaz de asegurar su uso eficaz. Las principales desventajas de la matriz son la confusión que crea, su propensión a generar luchas de poder, y el énfasis que pone en los individuos. Cuando se prescinde del concepto de la unidad de mando aumenta mucho la ambigüedad, y ésta lleva con frecuencia al conflicto. Por ejemplo, no es raro que no quede claro quién reporta a quién ni que los gerentes de producto disputen por quedar - se con los mejores especialistas para sus productos. La confusión y ambigüedad también son las semillas de las luchas de poder. La burocracia reduce éstas por medio de definir las reglas del juego. Cuando dichas reglas son para “arrebatar” lo que resulta son peleas por el poder entre gerentes por funciones y productos. Para los individuos que desean seguridad y ausencia de ambigüedad, este clima de trabajo genera tensión. Reportar a más de un jefe produce un conflicto de autoridad, y las expectativas poco claras detonan la ambigüedad de roles. El confort que da lo predecible de una burocracia desaparece y es sustituido por la inseguridad y la tensión. Nuevas opciones de diseño El prototipo de la estructura virtual es la organización que hace películas en el presente. En la era dorada de Hollywood, las películas eran realizadas por corporaciones grandes integradas verticalmente. Estudios tales como MGM, Warner Brothers y 20th Century Fox, poseían estudios de cine y empleaban a miles de especialistas de tiempo completo: diseñadores de foros, camarógrafos, guionistas, directores y hasta actores. En la actualidad, la mayor parte de películas son realizadas por un conjunto de individuos y pequeñas compañías que se reúnen para hacerlas proyecto por proyecto. Esta forma estructural permite que cada proyecto cuente con el personal y el talento más apropiado para sus demandas, en lugar de tener que escoger sólo entre las personas empleadas por el estudio. Minimiza los costos indirectos de la burocracia porque no hay ninguna organización permanente que mantener. Y disminuye los riesgos y costos a largo plazo porque con ella no hay largo plazo: se arma un equipo durante un periodo finito y luego se disgrega. Ancle Hsu y David Ji dirigen una organización virtual. Su empresa, Apex Digital, con sede en California, es una de las productoras más grandes del mundo de aparatos reproductores de DVD, aunque no tiene una fábrica ni empleados o ingenieros. Contratan todo por fuera con empresas de China. Con una inversión mínima, Apex ha crecido de la nada a tener ventas anuales de más de $500 millones en sólo tres años. De manera similar, la compañía de productos alimenticios de Paul Newman, Newman’s Own, vende más de $120 millones en comida cada año, pero sólo emplea a 19 personas. Esto es posible porque

subcontrata casi todo: manufactura, abasto, envíos y control de calidad. Casi todas las organizaciones grandes han incrementado la subcontratación que realizan. Por ejemplo, Boeing ensambla todos sus aviones en el área de Seattle, pero subcontrata la producción de muchos de sus componentes. Otras compañías subcontratan todos sus sistemas de información a organizaciones como EDS o IBM. Otras más, como Cingular, Dell y Time Warner, dan a subcontrato operaciones completas como servicio al cliente o apoyo técnico a otras organizaciones (con frecuencia extranjeras). Cuestión de máxima flexibilidad. Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les permiten contratar la manufactura, distribución, marketing u otras funciones de negocios que la administración piensa que otros harían mejor o más barato. La organización virtual está en fuerte oposición con la burocracia común que tiene muchos niveles verticales de administración y en la que el control se debe a la propiedad. En tales organizaciones la investigación y el desarrollo se realizan en la empresa, la producción tiene lugar en plantas que son propiedad de la compañía, y las ventas y el marketing los llevan a cabo los propios empleados de la organización. Para dar apoyo a todo esto, la empresa tiene que emplear personal adicional, como contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin embargo, la organización virtual subcontrata muchas de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor. Para la mayor parte de compañías estadounidenses, eso significa centrase en el diseño y el marketing. El núcleo de la organización es un grupo pequeño de ejecutivos cuyo trabajo es supervisar directamente cualesquiera actividades que se realicen en el interior de la compañía, y coordinar las relaciones con las demás organizaciones que manufacturan, distribuyen y realizan otras funciones cruciales para la organización virtual. En esencia, los gerentes en las estructuras virtuales dedican la mayor parte de su tiempo a coordinar y controlar las relaciones exteriores, por lo general mediante redes de computadora. La principal ventaja de la organización virtual es su flexibilidad. Por ejemplo, permite que los individuos con una idea innovadora y poco dinero, como Ancle Hsu y David Ji, compitan con éxito contra empresas como Sony, Hitachi y Sharp Electronics. La desventaja principal de esta estructura es que reduce el control de la dirección sobre partes que son clave para el negocio. La organización sin fronteras Fue Jack Welch, antiguo director general de General Electric, quien acuñó el término organización sin fronteras para describir su idea de aquello en que quería que se convirtiera GE. Welch pretendía que su compañía fuera una “tienda de abarrotes familiar”. Es decir, a pesar de su monstruoso tamaño (sus ingresos en 2006 fueron de $163 mil millones de dólares), quería eliminar las fronteras verticales y horizontales dentro de GE y eliminar las barreras externas entre la compañía y sus clientes y proveedores. La organización sin fronteras busca

eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamentos con equipos a los que se da poder. Y como depende mucho de tecnologías de información, algunas personas llaman a esta estructura la forma T (o basada en la tecnología). Aunque GE aún no logra el estado sin fronteras y tal vez nunca lo haga ha tenido avances significativos hacia su objetivo, al igual que otras compañías como Hewlett-Packard, AT&T, Motorola y 3M. A qué se parecería una organización sin fronteras y lo que están haciendo algunas empresas para hacerlo realidad. Con la eliminación de las fronteras verticales la dirección aplana la jerarquía, se minimizan el estatus y el rango. Algunas acciones que GE está llevando a cabo para eliminar las barreras verticales son los equipos que cruzan la jerarquía (es decir, incluyen a altos ejecutivos, gerentes medios, supervisores y empleados operativos), prácticas de toma de decisiones participativa, y el uso de evaluaciones de desempeño de 360 grados (en las que los colegas y otros superiores y subalternos del empleado evalúan el desempeño de éste). En Oticon A/S, fabricante danés de aparatos para ayudar a escuchar, con ingresos de $160 millones anuales, ha desaparecido todo rastro de jerarquía. Todos trabajan en estaciones móviles y uniformes, y son equipos por proyecto los que coordinan las labores, no las funciones o departamentos. Los departamentos por función crean fronteras horizontales que entorpecen la interacción entre funciones, líneas de producto y unidades. La forma de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos por función con equipos de funciones cruzadas, y organizar las actividades alrededor de procesos. Por ejemplo, Xerox ahora desarrolla productos nuevos a través de equipos multidisciplinarios que trabajan en un solo proceso en vez de hacer tareas funcionales reducidas. De manera similar, algunas unidades de AT&T ahora realizan sus presupuestos anuales con base no en sus funciones o departamentos sino en procesos tales como el mantenimiento de una red de telecomunicaciones de alcance mundial. Otra manera en que la administración derriba las barreras horizontales es usar transferencias laterales y rotar personal hacia dentro y fuera de las distintas áreas por función. Este enfoque convierte a los especialistas en generalistas. ¿Por qué difieren las estructuras? En las secciones anteriores se describieron varios diseños organizacionales que van de la burocracia muy estructurada y estandarizada, a la organización sin fronteras, laxa y amorfa. Los otros diseños que estudiamos se encuentran en algún punto entre esos dos extremos. Un extremo es lo que llamaremos modelo mecanicista. En general es sinónimo de la burocracia en cuanto a que tiene mucha departamentalización, gran formalización, red de información limitada (sobre todo comunicación hacia abajo), y poca participación de los miembros de los escalones inferiores en la toma de decisiones. En el otro extremo está el

modelo orgánico. Éste se parece mucho a la organización sin fronteras. Es plano, usa jerarquías cruzadas y equipos de varias funciones, tiene poca formalización, posee una red de información exhaustiva (utiliza la comunicación lateral y hacia arriba tanto como la que es hacia abajo), e involucra mucha participación en la toma de decisiones. Con estos dos modelos en mente, ahora estamos preparados para enfrentar un par de preguntas: ¿por qué algunas organizaciones están estructuradas a lo largo de líneas más mecanicistas mientras que otras tienen características orgánicas? ¿Cuáles son las fuerzas que influyen en el diseño que se elige? En las páginas siguientes se presentan las fuerzas principales que se han identificado como las causas que determinan la estructura de una organización. Estrategia La estructura de una organización es un medio para ayudar a la administración a alcanzar sus objetivos. Como éstos se derivan de la estrategia general de la empresa, es lógico que estrategia y estructura deban estar relacionadas de cerca. Dicho de manera más específica, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia para la organización, la estructura necesitará ser modificada para dar acomodo y apoyo a este cambio. Las estructuras actuales de la estrategia se centran en tres dimensiones innovación, minimización de costos e imitación y el diseño estructural que funcione mejor con cada una. Una organización que siga la estrategia de minimización de costos controla éstos de manera estrecha, se abstiene de incurrir en innovaciones innecesarias o gastos de marketing, y recorta sus precios de venta de un producto básico. Esta sería la estrategia seguida por Wal-Mart o los fabricantes de productos genéricos. Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación tratan de capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Buscan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de obtener utilidades. Su estrategia es avanzar hacia productos o mercados nuevos sólo después de que los innovadores han demostrado su viabilidad. Toman las ideas exitosas y las copian. Los fabricantes de artículos de moda dirigidos a mercados masivos que son derivaciones de estilos de diseño siguen la estrategia de imitación. Ésta también caracteriza a empresas como HP y Caterpillar. En esencia siguen con productos mejorados a sus competidores más pequeños e innovadores, pero sólo después de que éstos demostraron la existencia de un mercado para ellos. Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica, mientras que quienes persiguen la minimización del costo buscan la eficiencia y estabilidad de la estructura mecanicista. Los imitadores combinan las dos estructuras. Usan una estructura mecanicista a fin de mantener controles estrechos y costos bajos en sus actividades en curso, mientras que al mismo tiempo crean subunidades orgánicas que emprenden nuevas iniciativas.

Tamaño de la organización Hay evidencias considerables que dan apoyo a la idea de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes aquellas que emplean 2,000 personas o más tienden a tener más especialización, más departamentalización, más niveles verticales y más reglas y regulaciones que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es lineal, sino que el tamaño afecta la estructura con una tasa decreciente. El efecto de la talla se hace menos importante a medida que una organización se expande. ¿Por qué es así? En esencia, una vez que una organización tiene alrededor de 2000 empleados, ya es muy mecanicista. Otros 500 trabajadores no tendrán mucho impacto. En cambio, agregar 500 empleados a una organización que tenga sólo 300 es probable que resulte en un cambio importante hacia una estructura más mecanicista. Tecnología El término tecnología se refiere al modo en que una organización transforma sus insumos en productos. Toda organización tiene al menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos, en productos o servicios. Por ejemplo, Ford Motor Co., usa sobre todo un proceso de línea de montaje para fabricar sus productos. Por otro lado, quienes son colegas tal vez usen cierto número de tecnologías de enseñanza: el método siempre popular y formal de la conferencia, el análisis de casos, trabajo en equipo, aprendizaje programado, etc. Se han efectuado varios estudios sobre la relación entre la tecnología y la estructura. Los detalles de esos estudios son muy complejos, por lo que iremos directo al “renglón de los resultados” y trataremos de resumir lo que se sabe. El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Esto se refiere a si las tecnologías se dirigen a actividades rutinarias o no rutinarias. Las no rutinarias son personalizadas, incluyen operaciones variadas tales como la restauración de mobiliario, fabricación de zapatos personalizados y la investigación genética. ¿Qué relaciones se han encontrado entre la tecnología y la estructura? Aunque no son de una intensidad abrumadora, se observa que las tareas rutinarias se asocian con estructuras más alargadas y departamentalizadas. Sin embargo, la relación entre tecnología y formalización es más fuerte. Los estudios demuestran de manera constante que lo rutinario se asocia con la existencia de manuales de reglas, descripciones de puestos y otra documentación formalizada. Por último, se ha descubierto una relación interesante entre la tecnología y la centralización. Parecería lógico que las tecnologías de rutina se asociaran con una estructura centralizada, mientras que las no rutinarias, que se basan mucho en el conocimiento de los especialistas, estarían caracterizadas por la delegación de autoridad para tomar decisiones. Esta posición tiene algún apoyo. No obstante, una conclusión más general es que la relación entre la tecnología y la centralización está moderada por el grado de formalización. Las regulaciones

formales y la toma de decisiones centralizadas son dos mecanismos de control y la dirección puede sustituir uno por otro. Las tecnologías de rutina se asocian con el control centralizado si hay un mínimo de reglas y regulaciones. Sin embargo, si la formalización es mucha, la tecnología rutinaria va acompañada por la descentralización. Entonces, se pronostica que la tecnología rutinaria llevaría a la centralización, pero sólo si la formalización es poca. Ambiente El ambiente de una organización está compuesto por las instituciones o fuerzas fuera de una organización que afectan potencialmente su desempeño. Esto incluye a proveedores, clientes, competidores, oficinas reguladoras del gobierno, grupos de presión pública, etc. ¿Por qué afecta el ambiente a la estructura de una organización? Por la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos: son pocas las fuerzas que cambian en su ambiente. Por ejemplo, no hay nuevos competidores, no existen cambios profundos tecnológicos por parte de los competidores actuales, o hay poca actividad de los grupos de presión pública que influyan en la organización. Otras, enfrentan ambientes muy dinámicos: regulaciones gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su negocio, competidores nuevos, dificultades para adquirir materias primas, preferencias que cambian de continuo por parte de los clientes, etc. Los ambientes estáticos crean para los gerentes significativamente menos incertidumbre que los dinámicos. Y como la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, la dirección tratará de llevarla al mínimo. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es a través de ajustes en la estructura de la organización. Investigaciones recientes ayudan a aclarar lo que significa la incertidumbre ambiental. Se ha visto que hay tres dimensiones clave para el ambiente de cualquier organización: capacidad, volatilidad y complejidad. La capacidad de un ambiente se refiere al grado de crecimiento que soporta. Los ambientes ricos y en crecimiento generan...